3R质量文化在货架行业的导入运用<br/>——上海永冠商业设备案例

3R质量文化在货架行业的导入运用
——上海永冠商业设备案例

2015-11-01郭立志

上海质量 2015年12期

◆郭立志 / 文

3R质量文化在货架行业的导入运用
——上海永冠商业设备案例

◆郭立志 / 文

编者按

3R质量文化起源于欧洲汽车配件行业，它是全球著名汽车配件厂商法雷奥（Valeo）集团为了推动全员质量管理而建立的系统性推动全员质量意识提高的文化。其核心思想是以三个英文“R”的字头来定义的，3R的具体定义如下：1.根本原因（Reason）：质量是为了消灭根本原因，不仅仅是消除表面症状，而是要从消灭根本原因来着手，只有找到根本原因并加以消除，才能保证产品质量；2.每个个体（人或组织）的责任（Responsibility）：即使没人看到也要做对的事情，强化责任意识；3.严格地做我们所说（Rigor）：花费较少时间把事做对，比解释为何做错容易得多，要严谨地做每一件事。本文介绍了上海永冠商业设备有限公司导入3R质量文化，提高了企业质量管理水平，从而提升了企业业绩的实践。

一、背景

随着国内经济形势的发展，尤其是人们生活水平的逐步提高，超市行业逐步发展壮大。为了满足逐步发展的市场和应对网店的冲击，提高产品质量已经成为超市行业抢夺市场、占据优势的主要利器。上海永冠商业设备有限公司地处崇明，与上海很多较成熟企业的管理相比，较为落后，员工质量意识淡薄，且往往将质量理解成质检。很多员工发现质量问题时，经常埋怨质量人员在之前没有检查发现出来，而不认为自身应该把质量意识融入工作中。这完全无法满足公司的持续发展要求。

在汽车行业（尤其是欧洲的制造型企业）运用较多的3R质量文化，是一种要求全员参与到质量中，以人为本的文化。其理念恰与公司期望全员参与其中的质量八大原则相一致。不过，将3R质量文化引入到超市货架行业，还是个新的尝试，在公司由私营企业转变为合资企业的过程中，我们导入了3R质量文化。这其中，经历了很多的问题和挑战。本文正是基于此，将我们的实践展开于此，给读者以更好的解读。

二、3R质量文化的导入

质量方针（或者说质量文化）是公司的整体运作的方向，或指导性方向。公司最初为了满足客户的要求，获得更多订单，制定了“满足签约客户全面要求”的方针。但由于超市行业为了尽快抢夺终端消费者，迅速占领市场，常常在节假日或小长假等时间进行开业促销，客户的要求往往是将及时交货率作为第一位的。这就形成了公司内部为了完成订单加快生产进度，对质量有所忽视的现象。然后，在客户现场不断地发生质量问题，造成公司外部返工返修、运输等成本不断上升。基于此，公司降低质量损耗的需求变得迫切，特将3R质量文化引入进来。

3R的质量文化传递的是全员参与其中的意识观念和方向。公司将质量方针加以完善，体现质量的重要性，增加了“质量是企业生命”的要求。新的质量方针如下：

质量是企业的生命，满足签约客户全面要求。

Your Quality defines us to achieve the requirement of contract customer.

三、3R质量文化的宣贯和推行

2015年2月份开始，公司逐步推行3R文化，按照PDCA四步质量循环进行逐步实施。

1.3.质量意识培育

公司在主要质量人员工作区张贴3R文化标语，组织组长以上人员召开质量意识会议，并有意识地将部门晨会在这些区域召开，逐步传达公司质量文化的要求。为了让大家增强质量责任感意识，特在制作质量标语的背景时将每一个人员的姓名写在上面（如图1所示），并在车间的几个醒目位置（如毛坯检验区，成品检验区等）设置了该标语。期间，公司遇到了很多问题和困难，对此，公司以定期会议和重大质量问题的方式在推进中加以纠偏和改进。

图1.的质量3R文化标语

2.3.质量文化落实

（1）落实非质量成本的KPI指标

公司在贯彻3R质量文化的过程中，发现需要对公司最关键的非质量成本进行监测并推动相关人员树立成本意识。非质量成本是指：客户不用付任何费用，由我司免费提供的产品。主要是那些接到客户投诉、为客户补大量的“零金额订单”。建立非质量成本的KPI指标，并予以落实，做到对客户、销售以及拆分下单人员进行适度约束，从而做到既快速接到订单，又能合理地分解到车间加强落实层面的执行。为更好地落实非质量成本KPI指标，公司对非质量成本损失较大问题进行追溯和内部交流，促进了内部的经验累积和教训改进。

公司非质量成本的产生，主要分类如表1：

表1

由于很多问题都是由于交流不够或相关人员没有意识到造成的，公司基于一定时间的累积制定了月度损耗的目标，以此来促进责任人员意识的提高和交流的改善（尤其引导客户方面要求的改善）。实施改进措施后，从表2可见，从2月开始，实际非质量成本率从月度销售额的1.5%～2%降到目前的0.5%左右，为公司带来较大的利润。

（2）建立项目质量控制要求

基于公司性质和小批量、多品种的生产模式，公司认为，可适当采取项目的管理方式，形成质量、成本、时间的制约模式，推进关键的质量改进，如促进样件的检查，首批生产问题总结交流，在客户现场安装时采取首店安装后评估机制等。公司通过技术、生产人员等的双周例会来推动质量改进要求；对关键项目在首批生产前进行技术交流，并促进在生产中的协作配合。

今年3月有一个澳洲的大型连锁超市项目，公司为了减少风险，专门成立了一个由技术和质量人员牵头的项目团队，在首件试产和首批生产过程中，对相关人员进行技术培训，对生产工艺详细检查，尤其对冲压产品的模具、焊接夹具等进行必要的维护。由此，首批产品获得了客户检查通过，并在客户处顺利安装完成。在第二次订单产品生产前夕，质量部门牵头对首批产品生产中出现的问题进行了跨部门的分析汇总和总结，并加以解决，以利后续生产的进行。第二批产品的生产获得了成功，首次检查合格率由原来的75%提升到97.5%，获得了客户的认同。

表2 .施改进措施后的非质量成本趋势图

表3.版3R报告要求

（3）落实重大质量问题改进，推动3R质量文化的宣导

公司从点滴着手，将3R质量文化引入到企业的日常管理中。很多时候，公司员工自觉或不自觉地采用常规的PDCA循环来处理日常发生的质量问题，但不能有效地记录和总结。对此，公司把质量体系中纠正预防措施的表格直接改成3R的形式。让企业文化在这种形式的使用下感召全员，推动全体人员的改进。

同时，公司以每一个客户抱怨、重大质量问题为契机，将其纳入PDCA分析循环，组成团队来分析问题根本原因，在此基础上落实责任人和责任区，推动责任人和责任区的改进措施的落实，并在工作的整个环节采用严格的制度来规范大家。公司进而制定了新的3R纠正预防措施报告，采用8D和5W相结合的形式，推动以点带面的改进工作；另外，针对改进措施的行动，增加了责任人和日期约定，起到了强化改进并扎实落实的作用（如表3所示）。

（4）制定激励政策，落实质量KPI来推动全员质量意识的提升

为了贯彻3R质量的要求，针对车间人员尤其主管级以上管理岗位的不重视质量的问题，从2015年4月份开始，公司对关键工序主管按照责任部门不合格品数量和重大质量问题进行绩效考核，逐步提高全员质量意识。质量问题的绩效奖金分为其团队月度不合格产生的数量和重大质量问题数量两块。若由于该团队引起重大质量问题或客户投诉，将按比例酌情扣除其团队质量绩效奖金（直至月度奖金为零）。

采取该项措施后，仅就质量部门的来料检验人员做对比，其检验的失误率由年初的3%下降为0.5%。

（5）建立工序QCP

由于原有企业是由私营企业转化为合资企业，一些架构方面的改变必然伴随着质量管理系统和经营模式的改变。据此，公司质量部门根据公司的一些转变，制定了新的QCP（关键质量控制点），以工序的重点要求为切入点落实关键控制点，如焊接必须采用焊接夹具，数控冲压工序要求毛刺的控制等。

落实3R质量文化，公司按照SIPOC原则（戴明提出的组织系统模型，S指供应者，I为输入，P为流程，O为输出，C为客户）建立工序流程图，并专门设置了半成品毛坯检验人员，对喷涂前产品进行检验。这极大地避免了毛坯较大质量问题的流转，进而避免了大批量产品出现质量问题。如图2所示。