互联网时代的质量管理创新实践

◆任贤全 / 文

互联网时代的质量管理创新实践

◆任贤全 / 文

编者按

在日前举行的第21届亚太质量组织国际会议暨第10届上海国际质量研讨会上，海尔集团副总裁任贤全在《互联网时代的质量管理创新实践》的演讲中，介绍了“每个员工变成资源的接口”的转型，目的也是适应“互联网+”背景下，突出以顾客体验为设计龙头的质量创新模式，在推动组织体制变革中，推动跨界融合创新，为用户创造最佳的体验。本篇根据速记整理。

海尔原来是一个传统的企业，现在我们在转型，以适应当前互联网时代的要求。因为企业在转型，所以我们的质量也需要转型。这就是我们在互联网时代的质量管理创新实践。

海尔现在是中国市场最有价值的品牌，我们连续13年蝉联市场最有价值的品牌，连续6年蝉联全球大型家用电器第一品牌。海尔公司在2014年全球营业额为207亿元，同比增幅为11%。海尔集团现在一共有五大品牌：第一个是美国的高端奢侈品牌；第二个是澳洲的第一品牌，我们现在是全资收购；第三个是日本的家电品牌；第四个是卡萨帝中国高端家电第一品牌；第五就是海尔，这个全球大家电的第一品牌。

目前海尔在全球有5个研发中心、21个工业园，呈三位一体的布局，为全球的用户提供最佳的用户体验和解决方案。在国际市场方面，我们最早进入美国，因为集团实施的海外战略一直是先难后易，先去美国建立工厂，然后在其他的地方建立了工厂和研发中心。海尔创业以来，每7年形成一个发展阶段，现在是第5个发展阶段——网络化阶段。我们从1984年建厂，后面是多元化战略阶段，主要是并购其他的产业；1998年到2006年是国际化战略阶段，我们迈向国际市场，从美国开始做起；到2012年是全球化的品牌战略阶段，包括研发中心建设，以及设立了61个贸易公司，现在是一个网络化的战略阶段，在这一阶段，主要是转型。

企业转型

我们转型主要是四个转型：企业转型，员工转型，用户转型，机制转型。

企业的转型。因为我们是传统的白电企业，现在要变成一个平台，这个平台就是一个创业创客平台。前几天在中关村我们“双创周”的时候，李克强总理在那里听取各企业的转型汇报，我们企业也被作为中国大型家电企业转型的典范。我们正从一个制造产品的企业，变成一个平台型的企业。比如说我们创客的案例“雷神”。刚开始是三个大学生建立了一个大家喜欢玩游戏的QQ群，这样在这个领域自己创了一个品牌，在我们海尔的平台上叫“雷神”，他们自己注册公司，自己建网站，这三个大学生在上面创业，现在是B轮风投，两年以内可能要上市。现在我们企业里面像“雷神”这种创业创客型的小微公司有2000多个。

员工的转型。重点是要求每个员工变成资源的接口，因为时代的发展很快，企业要发展，只依靠企业现有的这部分人是不够的，所以就需要员工具备对外接口的能力，就是把外面更好的资源能够接进来。为此我们搭建了资源接口的平台，并且在这个平台上让员工变为创业者，刚刚的“雷神”也是一个例子。

再举一个员工创业的案例。它是一个大学生互联网洗衣服的创业公司，注册在北京，主要是给大学生提供互联网的洗衣服务。这个平台由我们企业搭建，我们内部的员工和外面的风投公司合作，风投公司投入1500万元，然后带了一个团队，把我们内部两个员工吸纳过去，这就成立了一个公司，叫“海狸先生”。这个公司发展比较快，已经进入了北大、清华、人大等一批高校，今年的目标是到年底能够为60万名大学生服务，明年做到500万名，会有一个互联网创业增值的第三方的发展，并且今年12月份就要启动A轮风投。

现在，海尔的员工在企业里面不仅仅赚取固定工资，企业搭建这样的平台让他去创业，甚至会吸纳很多的风投资金帮助他创业。对于企业来讲，不是缺资金，缺的是创业的资源和创业的思维，这个方面需要我们企业搭建平台。

用户的转型。重点是个性化，用户原来是一个被动消费者，现在是企业产品运营的参与者，并且我们企业能够根据他的需求，进行个性化的定制，因此用户的角色也发生了变化。

机制的转型。原来是薪酬表，现在是二维的评价，不仅仅看传统业务的收入，重点是看你创造网络的价值，网络的价值就是用户。不仅仅是简单地把产品卖给多少个用户，而是在用户使用产品的过程中能够让我们拥有这个用户，并且可以持续地、长久地和用户交互起来，可以和企业之间发生一些互动，这样就能够和用户共创共赢。

质量转型

由于企业在转型，我们的质量也要转型。比如我们的质量战略，原来是狭义的质量，就是保修期，保修多少；现在是要保证期，在互联网时代我们要的是用户个性化的体验质量。判断质量不是我们企业自己制订的标准，也不是可靠性、不坏，而是让用户去体验，用户体验好的就是好的质量，所以现在的质量是用户评价，用户定义、我们叫做“用户的质量”。

这个是我们“人单合一”卓越绩效的管理体系。我们把用户从交付满意全流程的体验，加上成型的一些质量管理的体系，包括我们基础的体系，再加上我们欧洲的汽车工业的体系，包括美国的标准，一起形成海尔的“人单合一”的体系。这个体系前端连着用户，后端连着产品的各个地方，让用户满意，让后端的责任方、利益方都可以动起来，和用户保持零距离的接触，去创造好的用户体验。

质量首先是设计的质量，对于设计来讲，世界就是我们的研发部。我们不仅仅是依靠现有的几千名研发人员、几千名的设计人员，而是通过这些员工对接外面的资源，所以世界就是我们的研发部。我们有一个平台，可以把世界所有的相关创新的方案、创意通过我们大研发中心汇聚到这个平台上。在这个平台上有相关的接口部门进行对接，并且相关的部门要把它变成方案。这就需要有更多其他的解决的资源来达成这个方案，也会有一个转化的过程。我们还有一个候补的平台，用的外面最大的接点是世界上五个研发中心，并且我们一直坚持一个观点，“质量是用户感知的质量，用户的难题是我们开发的课题”，这个是我们一直践行的。

有几个案例与大家分享。一个是1996年我们生产的洗地瓜的洗衣机。因为四川很多农民把地瓜放在洗衣机里面洗，效果肯定不好。但是这不是用户的问题，因为用户有这个需求，我们的开发人员要满足用户的需求，所以就要设计能够洗地瓜的洗衣机。

另一个是洗大袍子的洗衣机，因为大袍容易缠绕，我们也解决了，设计制造出能洗大袍，并且一次能够洗12件大袍的洗衣机。还有一个是零水压的洗衣机，现在很多农村没有自来水，但是又想用我们的全自动洗衣机，所以他们就在房顶上加了一个小水塔，用一根管子放在洗衣机进水管里面，这样的就很不方便。我们服务人员了解这种情况以后，立即反映到总部，我们就生产出不需要水压也能够用的全自动洗衣机。

再有一个是两个筒的洗衣机。滚筒洗衣机是欧洲发明的，波轮洗衣机起源于日本，但是我们这台洗衣机是世界上第一台两个滚筒的洗衣机。因为现在大人的衣服和小孩子的衣服不愿意放在一起洗。按照这个需求，我们就设计了两个筒的洗衣机。我们设计的质量，不是高高在上的，我们设计的观念是：用户的需求才是我们设计的主题。

在这个方面，我们搭建了一个生态圈的平台，让设计人员，设计资源，包括用户的需求都无障碍对接起来。我们搭建的这套生态圈的系统，使我们的产品不仅仅生产第一代，还能不断地迭代。在迭代的过程中，企业要求的是速度，并且是零距离的。

我们构建了互联工厂，形成了智能化的制造。现在我们有7个互联工厂，以模块方式进行整合。我们重点是让模块商参与我们的设计。对海尔来讲，服务是很重要的环节，我们对外让用户很好地满意，对内是要求各个地方能够参与进来。

最后用一句话结束演讲：没有成功的企业，只有时代的企业。现在是互联网的时代，我们也会加速融入互联网，海尔也将加速发展，为我们的用户创造最佳的体验。