对煤矿企业人才培养机制的思考

牛智民

（华亭煤业集团公司陈家沟煤矿，甘肃平凉 744100）

对煤矿企业人才培养机制的思考

牛智民

（华亭煤业集团公司陈家沟煤矿，甘肃平凉 744100）

企业之间的竞争归根结底主要是人才的竞争。随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，一些煤矿企业面临着青年人才的流失和引进高技能人才的困难。主要表现在：一些青年学生不愿意在煤矿就业；新补充的青年职工大部分素质不高，新老职工青黄不接，面临技术断代等风险。煤矿企业的人才队伍建设显得更为迫切。

企业人才 培养机制 思考

1　改善青年职工收入

人要生存必须有一定的物质基础，特别对煤矿企业而言环境艰苦，条件较差，对人才更要有相对较高的收入保障，才能把需要的高素质人才吸引并留住。煤矿企业一方面要适当提高新进大学生的初期工资待遇和岗位工资标准，对新招大学生试行发放安家费或安家补贴；对租住公寓楼的要按学历规定限制住宿人数，房租上要按学历进行补贴，为高学历、技能型人才创造良好的生活环境，以弥补工作环境上的不足，达到吸引人才的目的。

2　协调岗位资源为优秀人才提供成才平台

对煤矿现有人才，要尽可能创造条件为优秀人才提供成才平台，为其有效发挥潜能搭设舞台，让他们在管理岗位上施展才华，做出成绩。

一是对新入矿青年学生分配在基层连队或生产技术科室任技术员进行锻炼，半年或一年后交流到其它基层单位或其他技术科室再行锻炼。使他们熟悉掌握煤矿各工种、各连队、相关技术科室的工作环境和工作性质及特点，为积累工作经验和提高技能水平奠定基础。

二是对连队和技术科室专业人员进行交流，使原来在连队的技术人员调到科室任专业主管，原来在科室的技术人员任命为技术队长下基层再行锻炼。交流使用，有意培养技术骨干和管理人才。

三是建立多元化晋升途径。根据工作内容和性质不同，建立管理、专业技术、技能操作等多途径晋升渠道。因管理岗位有限，可设立技术职级等级，达到一定年限和技能取得同样收入，避免工作多年不能晋升时没有相同待遇的现象。

3　通过培训培养人才

根据岗位目标对比职工现有学历、管理和技能水平，了解其存在的能力差距并想方设法进行相应的培训和提高，使职工整体知识结构得到及时更新和补充，最终减少或消除这些差距以适应岗位要求。

一是分岗分人提供针对性培训。根据企业内部管理和阶段性实际需要，立足当前工作，着眼长远发展，针对不同人员制定不同培训课程、培训内容和培训方式。对新职工采取签订师徒合同，规定师徒必须同班组，考试合格后给予师徒同等补助等方式培养；对新入职大学生，按不同专业分别确定不同培养目标和培训内容。

二是灵活多样改进培训方式。坚持个人自学与集中学习相结合、“送出去”与“请进来”相结合、在职培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习培训与实践锻炼相结合，根据煤矿企业特点大力推行岗前、岗位、短期脱产、专项培训和交流轮岗等灵活多样、行之有效的培训方式，开展岗位练兵、技能比武和学习观摩交流活动，使培训工作更加贴近职工、贴近实际，增强实效性。

三是选拔培养年轻后备干部。完善后备干部选拔制度，坚持组织考评与群众民主推荐相结合，建立并完善后备干部信息档案；有意识安排后备人才交流轮岗锻炼和承担重要任务，促进后备人才成长；大胆提拔使用政治素质好、工作实绩明显、富有创新敬业精神、群众公认好的年轻干部在相应岗位上施展才华。

四是加大人才开发培养的投入力度。足额提取培训教育经费，对人才开发培养加大投入，加强企业内部教育培训的基础设施建设，配备、完善现代视听设备，使培训更直观，提高培训效率；逐步开展并有计划选送优秀人才参加各类高层次培训，学习先进管理经验、管理理念和方法，提高理论水平和实践能力。

4　完善人才选用和激励约束机制

一是建立企业内部竞聘和试用制度。在企业内部实行竞聘，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过笔试、面试、演讲等逐层淘汰选拔出工作实绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才，使干部职工有动力也有压力，工作中更愿意发挥积极主动性。

二是建立以业绩和能力为导向的考核评价机制。规范岗位分类和标准，建立一套以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的良好的绩效考核体系，通过实践检验人才，做到以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣。

三是建立有效的激励和约束机制。建立重实绩、重贡献、灵活多样的分配激励机制，理性、量化、科学地设定各类人才标准和相应工资水平，公开、公平、公正地运用上述考核评价结果承认职工的付出。调整收入分配结构，对关键人才给予充分激励，使其劳动贡献能获得合理回报；实行“以岗定薪”法，各级各类人才只要表现出色就会被安排在收入较高的岗位上，可以产生一种相对满意度。同时要把激励机制与培训、沟通、考核、轮岗等手段相互联系、相互促进，并建立与之相对应的约束机制。

5　培育优秀企业文化提高满意度

职工积极性和忠诚感是企业最宝贵的资产。企业要把人才留住，通过各种方式使他们增加收入只是一个方面，同时还要积极推进企业文化建设，通过理念、文化、行为规范等各种方式和渠道营造相互尊重、相互理解、相互帮助、富有人情味的工作环境和职工与企业共同成长的良好组织氛围。

一是树立典型。对在企业发展各个领域做出突出贡献的青年人才，采取评选“岗位能手”、“品牌青工”等形式，充分发挥先进典型的示范带动和辐射作用，营造学先进、比先进、赶先进、争当先进的浓厚氛围，推动企业良性发展。

二是建立企业领导与职工双向沟通的渠道。通过座谈会、交流论坛、满意度调查、合理化建议等方式，经常性开展企业各级领导与职工的交流沟通活动，倾听他们的心声，让他们了解企业发展目标并参与管理，同时也要积极为职工特别是优秀人才提供展现才华的机会，让他们在精神和人格方面得到尊重，感受到从上到下每一个人的投入都是有价值的。

三是实行企业内部人才合理流动。根据职工意愿和煤矿企业实际岗位需求，适度放开部分岗位供职工交流，让他们体验不同岗位、不同工作条件和环境，消除疲劳心态。

总之，煤矿企业要真正树立“以人为本”的管理理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，为企业各级各类优秀人才提供施展才能的广阔空间和舞台，努力完善和营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的机制和环境，进一步促进企业稳步健康可持续发展。