基于药学专业特色绩效管理体系的研究与探讨

沈阳药科大学（110016）朱姗薇 王淑玲

解放军302医院（100039）谢进 刘蕊 王伊文 何惠芳

2009年9月2日，国务院常务会议决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，从此医院也开始进行此项改革。近年来为了提高我国公立医院的绩效，一些卫生事业的专家和学者对公立医院绩效管理进行了很多有益的探索[1][2][3]。由医疗、教育、科研三方面成果的考核来评估，对深化医改有促进作用，更能激励医务人员的工作热情，提高医院的服务质量和服务水平。

公平地评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工，督促业绩低下的员工，都是进行绩效管理的主要目的，更高层次来说，医院在管理中必须重视核心竞争力的打造，注意加强有效管理，注重科研和技术的创新与投入，还必须注重对专业技术人才的培养与使用。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证组织战略目标的实现。

1 国内外同类工作现状及存在问题绩效管理是所有人力资源管理和组织管理中最难做到的，由于它的管理对象是人，因此在实际操作过程中很复杂。在很多组织绩效管理的实施过程中由于对绩效管理的认识不到位而失败，主要原因是将绩效管理简化为或等同为绩效考核，言绩效必考核，言考核必填表，不仅增加了工作量，也对一线工作人员缺少帮助。这样以工作任务为核心内容的绩效管理， 容易导致医院的科室、病室以及相关部门的员工关注本位绩效， 可能存在个体绩效与部门绩效的脱节， 部门绩效与医院的整体绩效脱节， 继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。

1.1 绩效考核与绩效管理 国内外做绩效考核的公司和组织很多，但在医院的药学部，由于各类岗位工作内容千差万别，评价标准很难掌握，因此同类研究工作比较少，所见报道中也是多以绩效考核为主题进行的讨论，而绩效考核和绩效管理是有差别的，绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，绩效管理则是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动，是一个完整的管理过程。

附表1 绩效管理与绩效考核的区别一览表

附图1 岗位说明书（组长）

附图2 岗位说明书（账务管理药师）

附图3 业绩考核表（岗位）

绩效的定义：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现基于个人绩效实现，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

绩效考核的定义：它是对员工的行为与工作结果全面落实、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。

绩效管理的定义：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1.2 考核是管理的一部分 绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节，绩效考核实际反映的是过去的绩效，侧重于对员工的评价；绩效管理注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。绩效管理与绩效考核的区别如附表1所示。

1.3 绩效管理注重流程优化 绩效管理涉及对人、事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大影响，极大地影响着组织效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从组织整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。在提升了组织运行效率的同时，也逐步优化了管理流程和业务流程。

2 基于药学部专业特色的绩效管理

2.1 从理论层次上加强学习 聘请咨询公司的培训师来院培训，让核心骨干中间层达到对绩效管理的正确认知，并能够将这些理论传达到每一位药师。

2.2 对药学部自身的情况进行摸底 在之前培训的基础上进行分组讨论，集思广益，集中决策，制定出更为科学的绩效计划、执行计划。

2.3 针对反映出的问题制定解决策略 对绩效管理中反映出的问题，如业务差错、业务知识、服务能力等问题进行剖析，找出解决问题的方法，再将这些方法应用到绩效管理中，帮助我们的管理层和每位药师更好、更快、更安全的工作。

附图4 业绩考核表（人员）

附图5 药品服务部工作量折线图（2012-2013年度）

附图6 药品服务部差错率折线图（2012-2013年度）

近期美国一项针对近500家公司的调查显示，有效的年度绩效评估能够帮助提高利润，但在被抽查的公司中，大多数职员都不喜欢它。

理论上讲，年度绩效评估是在一起共事的管理人员和一般职员之间的具有建设性的和积极的互动，从而获得最大的业绩并加强组织管理，但在现实中，绩效评估常常导致员工产生分歧，破坏士气，甚至引起愤怒等不良心理。因此，尽管年度绩效评估是为了提升业绩，但其效果往往恰恰相反。

根据这些调查问卷所反馈的建议显示：为了保证年终的绩效评估积极且有益，管理者和员工必须在年初就建立明确的目标和期望值，这些目标是应该让每位员工认可，能够量化且灵活的。当大约过了三个季度的时候，要检查每位员工的工作进程，管理人员可以给大家一次机会来改正错误，并在年终到来之前为那些有需要的人员提供指导。当进行评估时，管理人员应该强调大家在过去一年的优点和缺点，讨论来年的职责，而不是惩罚或责备。

简言之，如果职员不理会绩效评估，他们就会关注如何在来年做的更好，而不是担心在过去的一年里什么样的行为会被记入档案。

以药品服务部为例，我们首先根据工作职责制作岗位说明书（附图1～2），依照岗位说明书，制定岗位业绩考核表（附图3），再依此制定人员业绩考核表（附图4），发挥每位药师的个人优势和主观能动性，找到适合自己的岗位，在工作中不断发现问题，总结调整，优化资源，不以单一的个人业绩考核为评判标准，而是做到岗位业绩与人员业绩相结合。年初制定个人分管工作目标，分阶段实施、回顾、干预、调整，直到完成。而这期间的工作完成情况（包括数质量）就可以作为个人业绩的部分考评参数，并且根据难易情况设定系数，比如同样完成一项工作，初级药师的系数为1.2，而中级药师的系数为0.8，体现公平，也鼓励新晋药师不断进步。这样，就做到了绩效管理的一个完整循环，在提升个人业务素质的同时，也实现了组织绩效的整体目标和服务质量的可持续发展。

最直观的体现：药品服务部现有药师5名，从附图5、附图6可以看出， 2012～2013年度，在工作人员数量不变，工作量每年过亿并持续上升的情况下，工作差错率（包括药品损耗率）仅为万分之一，是本院规定上限的10%，其中个别月份错误率为零。

3 结论

药学部绩效管理体系能够实现绩效管理的公平、公正、公开，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，找到适合自己的岗位，发挥主观能动性，并且让组织正确评估需要多少人员，需要什么样的人才，以及每个人的状态和发展，既实现了药学部的既定战略目标，也让每个人从中获益，不断完善自我，不断成长，达成组织和个人的双赢。