底层声音地头力，通者为高

萌芽

做企业的高人皆上下通达之君。

作为老百姓的养命钱，养老金如何安全赚钱，实现保值增值，备受关注。对于一些老百姓来讲，在涉及自身利益时，任何风吹草动都有可能引起争议。

@明月当心：前事不忘，后世之师，我国的某些投资亏损几十亿甚至几百亿，谁负责了？谁把窟窿补上了？

@苗陆泉：养老金不是入市抄底，是入市填坑，而且是无底洞。

@斯文：养老金若没了，让国人喝西北风啊？

养老金入市方案公开征求意见近日结束，预计将有约两万多亿元资金“整装待发”进入资本运营。

底层声音要能听见

酝酿养老金入市，目的在于盘活结余资金，增强养老金的保值增值能力，弥补可能出现的支付缺口。可是有些人并不买国家的账，归根结底，还是未能领会顶层设计的真正意图。民为国本。得民心者得天下，失民心者失天下。官民之间的沟通——下情上达与上情下达是否畅达，乃是成败得失的枢纽。苏东坡说：“天下治乱，出于下情之通塞。至治之极，小民皆能自通；治于大乱，虽近臣不能自达。”

《国语·周语》记载，周厉王暴虐无道，人民不堪忍受，到处都有人议论他的过失。厉王大怒，派巫师监视，发现有议论者，立即杀戮。如此一来，没有人再敢说话，甚至“道路以目”，人们路上相遇，只能以目光交流，以免遭来杀身之祸。厉王很是得意，向召公夸耀自己能“止谤”。召公不以为然地说道：“防民之口甚于防川。”堵住民众之口的危险，要比堵住川流更可怕。水蓄积过多，一旦决口，便不可收拾；压制民众说话，后果也是一样。“是故为川者，

决之使导；为民者，宣之使言”，所以，善于治水的人，懂得及时疏导水流；善于治理民众的人，懂得让民众说话，宣泄怨气。

从18世纪的亚当·斯密提出“人力资本”理论，到20世纪美国经济学家对“人力资本”理论的完善论述，许多经济学家开始关注“人力资本”，并根据这个理论指出：劳动者也是人力资本的所有者，它同物质资本的投资者具有平等的身份和地位。因此，管理者一定要尊重劳动者的意愿，参照劳动者的需求制定顶层方案。

但现实中，很多底层的声音如同石沉大海一般被冰封在组织中。“打捞沉没的声音”，认真对待民意，是管理者能否成功管理的关键所在。因为在大部分“沉没的声音”背后，可能有未被满足的诉求，被压抑、待疏解的情绪。事实证明，许多极端的事件，都起始于这些被忽视的声音。如果管理不主动“打捞”，就会导致积怨的加深和矛盾的激化，影响组织发展。

处理民意要讲方法

无论是治理国家，还是管理企业，仅靠搜集民意还不够，还需要管理者正确的决策与身体力行的示范，这同样需要制度的保证。秦汉以后，开始设立御史大夫、谏议大夫，此后逐步形成了台官与谏官两个系统。台官，即御史台系统的官员，掌纠察百官，弹劾不尽职的官员。谏官，乃宰相的属官，专为谏诤天子的过失而设。后者的作用尤其重大。

人非圣贤，岂能无过？但是管理者的过错，直接关系到国家的存亡、企业的安危，故需要随时劝谏，此即谏议大夫的职责。如西汉杨雄“家至贫”，召为谏议大夫；孔光“经学尤明，举止方正，为谏议大夫”。又如东汉谏议大夫傅翻，“天性谅直，数陈谠言，武帝嘉之”；虞承 “雅性忠謇，在朝堂犯颜谏诤，终不曲挠”。汉成帝时，成帝拟立赵婕妤为皇后，刘辅冒死反对，称“臣辱谏诤之官，不敢不尽死言”。唐高祖时，苏世长“为臣私计，可以说是狂；而为陛下国计，则是忠”。

上层政策失当，必然招致民众不满，“诽谤”之言随之而起，乃是正常现象。及时听取民声，调整政策，有利于释放舆论能量，疏解社会矛盾，这是开明的管理理念。

先秦时期，每乡都有“乡校”，除用于教学之外，往往也是乡人的聚谈之所。郑国人闲来常到乡校议论施政得失，其中不免有怨言。郑国大夫然明深感不满，想把乡校给毁了。郑国的另一位大夫子产断然反对，他说：“我闻忠善以损怨，不闻作威以防怨。”我等以忠善之心对待，则民怨日减；若以威力防堵，则民怨反增。子产处理民怨的论述，映照出很高的智慧，值得今人学习。

从古至今，民意在更多时候是抱怨，他们抱怨待遇不公、抱怨管理混乱、抱怨问题得不到及时解决。在企业里，很多HR都会自嘲道：自己就像一个出气筒，员工在工作中一有不满，诸如薪酬、工作环境等，就会抱怨他们。那么面对员工的抱怨，HR应如何妥善处理呢？

专家指出，抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到不公正的待遇时，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理更加混乱。

HR应乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，员工需要听众，而这些听众往往是他们最信任的那部分人。员工能在你面前抱怨，证明HR的工作就成功了一半，因為你已经获得了员工的信任。

尽量了解起因，有利于问题的解决。因为任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前，HR不宜发表任何言论。

平等沟通，可以阻止抱怨情绪的扩散。实际上，80%的抱怨是针对小事不合理的抱怨，HR可以通过与抱怨者平等沟通来解决，解决不了的，HR可以做下情上达的架桥者。

处理要果断。员工抱怨很大原因是因为管理混乱造成的，所以，规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。

了解民意要有渠道

领导性格各异的下属，并不是件容易的事情。知己知彼，百战不殆。管理者要管理好下属，就要了解他们，知其然，从善如流；知其所以然，乃明君也。

在《尚书·召诰》中，召公勉励成王勤忧敬德，“以小民受天永命”，只有得到小民爱戴，才能永受天命，国祚无穷。而要落实“怀保小民”与“和於小民”的理念，除了满足他们的生活需求之外，还要及时了解民情民意，听取他们的各种诉求，广开言路，为正确决策提供依据。作为制度上的保证，古人创造了多种方式。

设立可以自由表达意见的场所。据《大戴礼记·保傅》记载，太子在成年之后，每天例行的事务就是了解下情。相传尧为天子时，设置三个专门场所与民众沟通，每处都有便于识别的标志：一旗、一木、一鼓。一旗，就是“进善之旗”，凡是想进献善言者可以站到旗下，太子要随即前往倾听；一木，就是“诽谤之木”，诽谤一词的本义是批评，如有希望指出为政者过失的，可以将意见写在此木之上；一鼓，就是“敢谏之鼓”，若是要对执政者有所劝谏，可以敲击此鼓，官员闻声当前来求教。这些安排，拉近了官与民的距离，官员可以及时倾听民声，随时修正施政方针。若要听取民意，还需防止官员堵塞言路。

为了表示亲民之意，汉代的民众人人可直接到相府“关白”，就是禀告、知会某事。《宋书·百官志上》说，汉代某位丞相的掌门奴仆，名字叫宜禄，所以，来人到相府，只要喊一声“宜禄”，里面就有人出来引进。

为了广开言路，集思广益，武则天在中书省之下设匦院，鼓励官民贡献治国智慧。匦，是一种匣状的容器名。武后在朝堂设四匦，作为臣民向朝廷投书反映情况的器物。四匦象征四方、四季、万物。东方为春，其色青，有能告以养人、劝农之法者，可将投书于东边的青色之匦内，匦身刻有“延恩”二字。南方为夏，其色赤，有能谏论时政得失者，可投书于南边的赤色之匦，匦身刻有“招谏”二字。西方为秋，其色白，如有陈述自己的冤屈者，可投书于西边的白色之匦，匦身刻有“申冤”二字。北方为冬，其色玄，凡有智慧者，可投書于北边的玄色之匦，匦身刻有“通玄”二字。每天日暮之时，知匦使将各类建言献策、匡正补过、自诉冤状的投书搜集齐全，送往殿内。

在现代企业管理中，管理者同样要注重建立上下沟通的渠道，以便及时了解员工的需求。郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我和员工的沟通交流打开明确的连续的渠道。”当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方式可以实现，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与员工们实现有效沟通的。

郭士纳上任后6天，就给IBM的全体员工写了一封信，他在信的最后还讲道：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”

郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而IBM的员工，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样的互动交流中，郭士纳加深了对企业以及员工的了解。

通者，梁道畅也。沟通有三个关键词：安全、快捷、交互。管理者要利用简单安全的沟通渠道，尽量采取现代化手段。管理者还要认识到，上情下达，需要更快捷的沟通渠道，而不是层层送达。知情权是相互的，江湖之远不知庙堂之高，庙堂之高同样想了解江湖之远。所以，管理者的工作再繁忙，也要抽出时间来倾听这些来自底层的声音，正是这些挥之不去的民意，才是企业未来发展中要解决的问题。

任正非主张“底层声音地头力，众人合计我决策”，故而成就了今天的华为。张瑞敏对海尔的“手术变革”拢共分三步：第一步摸牌阶段，深入一线，倾听底层员工意见；第二步洗牌阶段，打破中央集权制，消灭中层；第三阶段出牌阶段，员工直接触底市场，用地头力创造顾客。可见做企业的高人皆是上下通达之人。 责编/齐向宇