从遭遇天花板看职涯管理

孙胤

员工拥有潜质，却缺乏规划，不假时日，必定遭遇职业天花板。突破职业瓶颈的能源，来自员工“愿力”，更靠企业助力。

当企业遭遇员工职业天花板

当HR面试问及候选人“为什么要换工作”这个问题时，听到较多的回答往往是：“我在目前这个公司已遇到了Glass Ceiling（即玻璃天花板）。”所谓的天花板，指职场中所遭遇的、在工作晋升时遇到的一种无形的障碍。

对于员工来说，天花板上面的世界，即更高的职位和薪水，看起来那么清晰，而且似乎触手可及。事实上，这层隔板却很难被捅破。这种现象在职场中很普遍：即便再有能力的员工，尽管他的能力大体上能够上升到一定境界，然而他在同一环境中的晋升空间会变得越来越小，因而会在不同的职业生涯发展阶段遇上自身发展的困局，亦即遇到了“触顶”危机。不可否认，跳槽是穿越“天花板”的客观路径之一，但是跳槽之路终有尽头，况且许多员工跳槽的过程并不愉快，“跳砸”的大有人在，盲目跳槽甚至会对个人的职业生涯和家庭财政计划造成伤害。

对一些致力于长期发展的企业来说，经常会出现员工的能力达不到岗位要求的情况，员工不能按照企业的要求和理念规范自己的行为而造成凝聚力不强，工作时经常打不起精神，不愿意承担更多任务，老板着急、员工不急甚至得过且过，表现好、有潜力的员工却跳槽流失等等。这些问题或多或少地导致团队“老化”，甚至会影响企业的健康发展，这是老板不希望看到的。

员工遭遇职业天花板，是HR和企业管理者能预

防、控制和化解的吗？答案必须是肯定的。员工作为一个个体，其需求来源于本性，而人的需求有不同的层次，并会由低到高逐步提升，不断满足，以实现自己的目标。作为企业来说，根据实际发展需要，帮助员工分析自身的优劣势以及兴趣所在，进而确立发展和进步的目标以及达到目标的方法步骤，从根本上来说，不但会满足员工的需要，也会实现企业对员工的要求和企业发展的需求，可以说是一种双赢。另外，成功实现个人职业生涯规划的员工，往往也是那些忠诚于企业的员工，在企业困难的时候，他们中的大多数也会和企业一起面对挑战，并且勇于承担自己的责任。再者，职业成功的个人案例会形成系统的经验和方法，并发挥榜样的作用，使企业的人力资源管理和团队氛围步入良性循环。对企业管理者而言，管理非跳槽类有价值人员，可以帮助他们建立起对组织的承诺，以职涯规划管理、沟通管理等手段，为其设计再成长路径，解除职业危机，实现潜质的突破。

帮员工突破瓶颈，HR该做的那些事儿

优秀的HR在工作活动中，都应时刻关注员工职业发展的“天花板”问题，留住人才，用好人才，让企业与员工在愉快的合作中获得双赢。对于HR来说，其首要职责是建立和推动实施符合本组织战略发展、企业文化和人才战略需求的职业生涯管理体系，使其扎根于组织的环境、战略、文化和能力，并最终为改善组织的氛围、实现组织的战略、建立绩效文化、锻造组织能力服务。HR在设计组织的职业生涯管理体系之前，必须清楚地了解组织的环境氛围、战略和文化，以此为基础，明确职业生涯管理的目标，通过制定成文的职业生涯管理政策，向员工阐明公司对于员工的职业生涯承诺，即适宜于本企业发展的职业生涯管理理念。在树立職涯管理理念后，具体该如何操作呢？

严格规划，把控招聘入门关

——用“企业文化VS员工自我取向”做好源头控制，精准定位

在这个阶段，HR需根据公司的战略发展规划，做好人才需求规划，对现有人才进行盘点，并对未来人才需求做出预测。发现人才现状和未来人才需求之间的差异；分析目前人才发展的路径以及过去人才流动的趋势；明确短期、中长期各种人才需求的数量；明确未来需要的人才类型，根据需求和现状，明确人才的短板，确定人才战略规划，即哪些人才空缺可以通过内部培养来填补，而哪些人才差距只能借助外部引进来缩小。这样，在后期招聘面试过程中，就可以重点关注个人发展目标、性格、兴趣、在服务工作方面的潜能（自我价值取向部分），并侧面了解候选人家庭情况、朋友交往圈、生活习惯等。最后，将以上两点得到的结果连接到企业文化，最终判断候选人是否符合企业人力资源规划。

巧妙设计职业通道

——用“职业发展通道VS员工发展诉求”做好平衡

在这个阶段，HR可以为员工设置更加宽泛及较多层级的职业发展通道：通常对距离员工目前岗位职级最近的一级要具体化，如将原先简单的初级、中级、高级秘书扩展到三级四等；也可以将更远的通道目标宽泛化，待实现晋级后，可根据员工潜力状况，再具体化其下一步的职业发展目标。这样的设置，使在岗人员有更宽的发展方向，企业也可获得更多的就近需求选择，从而降低招聘成本；在多层级职位体系中，功能要求更加细化，能力与职级的适配性更加清晰，也可以在一定程度上避免员工因过快冲顶而带来的自我感觉失真。

另外，企业需建立内部沟通机制，美国著名的未来学家约翰·赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争。竞争的焦点，在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通。”这表明，有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。因此，保持定期沟通与不定期沟通，及时了解员工发展诉求和动向，也是促进员工成长和个人提升的良策。

职责丰富化与差异化

——“岗位职能VS员工发展潜能提炼”保持职业新鲜感，培养内生涯

在这个阶段，需强化员工在岗位上的横向流动。一般来说，企业管理序列晋升受到人员总量多、编制少的限制，竞争会日趋激烈。横向轮岗有利于员工实现自身成长，提升职业发展满意度。但应注意的是，在实施横向轮岗时，切忌为了轮岗而轮岗，应坚持以员工更好地实现个人发展为目标：一要考虑员工现有

岗位与拟轮换岗位之间的相关性，适当扩大岗位间的差异程度；二要充分征求员工个人意见，谨慎选择符合员工“职业锚”标准的岗位作为轮岗目标，如果轮换岗位偏离员工“职业锚”太远，则会适得其反，更容易引发员工离职倾向。

当员工的能力已达到可与环境、能力适配的最高层面后，HR和管理者可引导此类员工横向拓展，激发其新的工作兴趣；在级别无法上升的情况下，可以配合工资结构设定相应的加薪资格，这样，在员工掌握了新的工作技能后，通常会产生新的晋升通道，企业也可以因此储备新的复合型人才。

当员工拓展到职业阶段性的相对临界点时，企业应该更多发挥其经验技能资源，逐步开发其转向岗位教练的功能；在此同时，应同步增强该岗位功能带来的更多荣誉感和尊重度。

当然，以上步骤对于规模大的企业来说，不仅可以照顾到员工的多方面诉求，操作起来也比较有成效。但是对几十个人的小公司来说，可能缺乏实现的条件，因此建议小企业考虑另成立项目部、分公司，或者根据业绩提高薪资甚至分配股份，给予骨干肯定，让其感受到公司对自己的重视，留住能人为公司创造价值，达到公司与骨干的双赢。同时，还应扩大心路和思路，不要仅限于员工在公司内部的成长，还要让他看到公司外面更高层次的目标和追求，以激发其活力。

职涯管理，谨防误区

员工职业生涯规划是一项系统性工作，也充满了挑战，和其他人力资源管理项目一样，包含了许多管理艺术，HR不但需要全面设计组织，也要注意经验总结和归纳。在这个过程中，HR很可能会发现一些问题，走入一些误区。

误区一：偏重纸上谈兵，忽视跨层级部门配合。企业开展组织生涯规划的前提是解决决策层的诉求和痛点。如果仅把员工职业生涯规划当成人力资源部门自己的事情，在推行的過程中缺乏公司领导的重视和其他部门的参与，职涯管理将很难铺开实践。员工职业生涯规划是一项系统性工作，公司领导、HR和其他部门有各自的分工和角色，只有相互配合，才能起到应有的效果。

误区二：偏重升职升迁，忽视全方位发展。在规划员工发展目标时，HR和员工切忌仅仅关注“职位升迁”，似乎每个人的发展目标就只有升职这一项。毕竟，能够脱颖而出获得晋升的人是少数，而知识和能力提升、对其他职位的尝试、具体工作项目的承担等等全都是职业生涯发展的范围，切不可华山一条路走到底，忽视了员工自身的全方位提升。

误区三：偏重规划，忽视执行。如果HR仅在和员工做规划时谈得头头是道，却疏于执行后续的具体工作和检视评估，使职涯管理虎头蛇尾，最终只会浪费许多效率和资源，效果自然不好。

误区四：偏重业务目标，忽视企业文化。引导员工学习和理解企业文化价值观，邀请其参与到企业文化建设中来，其实也是职涯管理工作的一部分，这项工作也能促进业务目标的实现。

误区五：偏重个人分析，忽视有机结合。如果HR对员工个人的分析过多，而没有顾及到企业对员工和岗位的要求，很容易导致员工虽然获得了进步，却对企业理解不够、抱怨增多的情况。

总之，员工的职业生涯规划管理是企业长治久安、防止团队“老化”、“退化”的大事，要从战略的高度重视，以系统的方法落实，如此，员工队伍必会成为企业的核心竞争力。 责编/王奇