从胜任力递减看培训管理

滕晓冀

在某知名外企工作了12年的李先生，万万没有想到他会进入企业的裁员“黑名单”。该公司不久前启动了“绿色计划”，计划逐步裁减工龄满10年或即将满10年的老员工，优先清退40岁以上的老员工。公司希望通过“退老招新”的办法来缩减开支。而在某教育机构任教十余年的王老师却享受着完全不同的待遇——因为在该教育机构负责人看来“老教师是学校的一笔财富，这些人普遍敬业，对学生要求严格，有丰富的教学经验，只要再补充一些现代科学知识和教育理念，他们在退休前的几年仍会成为学校的骨干”。同样是老员工，同样拥有持续十年以上的工龄，境遇却大为不同，而这背后折射出的却是企业之间截然不同的培训管理体系。

老员工被“遗忘”

如今，新生代员工已经成为企业发展的生力军。在这一背景下，企业人力资源管理者的天平难免会倒向新员工，诸如：怎样吸引更优秀的新员工、如何让新员工融入公司文化、如何管理新生代员工、如何激励新生代员工、如何建立适应新生代员工需求的员工关系管理体系等等，成为人力资源管理者重点关注的问题。

而对于老员工，人力资源管理者的态度却显得“实际”和“苛刻”，除了极少数能走上领导岗位的老员工可以继续享受企业的“万般宠爱”外，大部分老员工都陷入了被“放养”或被忽视的窘况——晋升通道狭窄、职业技能停滞不前、享受着工龄带来的较高收入却有随时被新鲜血液替代之忧。老员工似乎成为了“老八股”、“老油条”的代名词，成了企业食之无肉、弃之可惜的“鸡肋”。

出现这一现象，固然有老员工自身的原因，但企业的老员工激励机制，特别是老员工培训机制的缺失，也是导致老员工生存窘况的重要原因。

胜任力递减实为“常见病”

“组织惰性”让许多企业谈之色变。所谓“组织惰性”即一个长期稳定的组织中组织成员进取心下降、保守性增强，以致组织渐渐丧失活力，最终走向衰落。如

何避免“组织惰性”？其核心点在于老员工的管理和激励。企业的人力资源管理者发现，随着时代的进步和企业的快速发展，老员工大都会遭遇以下门槛儿：

专业知识、技能落伍：科技的发展让企业内部也掀起了技术革命，这使得许多老员工在新技术、新工具面前“手足无措”。此外，市场的飞速发展加速了知识的新陈代谢，也让部分老员工出现了新旧知识更替的难题：一方面，原有的知识已经不能适应企业和市场的发展；另一方面，由于缺乏有效的知识更新和补充措施，一些老员工只能无奈地落后于发展。

职业规划问题：一些企业流动性比较大，老员工“剩者为王”，当上了主管和部门经理，但此后却少了晋升发展的空间，导致工作陷入疲态，相互推诿扯皮，将精力集中于办公室政治。还有一些企业晋升空间有限，或“空降”人员过多，使得老员工失去奋斗动力，得过且过。

职业倦怠：许多老员工在一个固定岗位上一做就是十几年，程序化、固定化的工作抹杀了老员工的创造力与学习热情，导致其对工作缺少激情和新鲜感。

心态问题：部分老员工存在“功臣”心理，认为自己陪着企业艰苦打拼过，可以心安理得地享受企业提供的待遇，缺少工作动力。而另一部分老员工心态日趋保守，不求有功但求无过，只想安安稳稳干到退休，缺乏拼劲和发展动力。

用胜任力理论来分析老员工出现的种种问题，其实可以归因为一点——随着行业、企业的发展和工龄的递增，员工的胜任力呈现递减趋势。然而，在员工培训方面，很多企业经常陷入一个误区，那就是注重新员工的培训，忽略老员工的培训。企业自认为这样做是很有道理的：老员工的能力已经成型，所以无需多做培训。在马斯洛的需求层次理论中，员工追求发展、追求不断提高工作能力和综合素质，并从中获得足够的成就感，这些都需要企业不断为员工“加料”，让他们感觉到自己永远在进步、成长，以满足自我实现的高层次需求。

以培训提升老员工胜任力

笔者所在的公司，成功地将其25年的专业服务经验运用到了企业内部员工管理当中，已经建构出一套完整的基于胜任力模型的培训体系。在这一套体系中，老员工培训占据了相当大的比重。公司视员工为企业最重要

的资产，强调机会均等，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。

根据员工发展的三阶段轨迹（即小组成员、小组组长和部门经理），公司建构了基于胜任素质的员工培训体系（如图1），即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最具针对性的关键内容，对不同层级的员工量身打造培训计划，帮助员工弥补自身的短板，减少不合理的培训开支，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，能够为企业创造更多的经济效益。

建设递进式培训体系

作为较早应用胜任力模型的企业，我们关注员工胜任力递减问题已久，并尝试通过基于职业发展轨迹的定制化培训加以应对。

面向全体员工的周期性职业技能培训：员工在入职一年后即自动进入周期性职业技能培训流程。公司将工作所必备的核心能力汇集于九个精品课程之内，包括销售技巧、谈判技巧、法律知识、非财务人员的财务管理、大客户管理、优质客户服务、客户满意度管理、时间管理、沟通技能。所有课程面向全体老员工定期开放，并随着行业和客户需求的变化不断更新调整，以保证企业老员工的知识、技能结构与行业发展保持一致。

面向重点员工的管理培训：通过对老员工成长轨迹的跟踪与业绩表现的评估，公司会选拔出部分具有领导潜力的老员工进入管理培训体系，为其提供提升管理思维与管理技巧的专项培训，帮助有潜质的员工时刻做好从一个被管理者向管理者转化的准备。

面向准管理层的管理教练培训：对于即将走上管理岗位的老员工，公司组建了一支由14名中高层管理人员组成的管理教练团队，对老员工进行一对一的管理教练培训。以公司发展面临的实际问题为蓝本进行提问、聆听和沟通，帮助老员工深层次挖掘自身潜力，快速成长。

建设内部培训师团队

为了最大程度地盘活老员工的已有知识、经验，促使新老员工产生良性交互，提升培训价值，公司设计了一套完善的内部培训师选拔、学习、激励机制，即从老员工中选拔具有业务与管理双重经验的员工，鼓励他们将其工作经验、心得体会系统地分享给其他新老员工。

此外，公司還邀请国际知名培训师对企业内部的培训师队伍进行系统培训，打造最高标准的企业内训师团队。同时，对于内部培训师队伍采用淘汰机制，让接受培训的员工为培训师打分提建议，并由各部门推荐候补培训师，以实现内训师队伍的优胜劣汰。

创新老员工培训模式

老员工在企业工作年限较长，对于企业的传统培训接受较多，容易出现培训倦怠现象。为了更好地调动老员工参与培训的积极性，在针对老员工的培训课程中创新运用了多种模式。

项目团队模式：针对具体工作项目、工作内容进行分组，让老员工通过组内的沟通协调深化对于培训内容的认知以及培训知识的吸收。

角色扮演模式：让老员工扮演与工作相关但没有体验过的角色，以感受所扮演角色的心态和行为，以便做好本职工作，并在条件成熟时进行跨部门、跨岗位协调。

头脑风暴模式：抛出特定选题，让老员工在培训中打开思路，畅所欲言，从而激发老员工的创造性思维，打破长期以来形成的工作惯性。

资产还是负债？对于老员工而言，这是个伪命题。老员工是否有价值，是否能够真正发挥出价值，其实更取决于企业是否拥有一套完整的测评、培训、激励体系。人力资源管理者应该意识到，随着企业的发展，员工的素质也需要同步提高。与其在外部招聘太多优秀但忠诚度低的员工，不如通过培训及其他激励方式充分挖掘老员工的潜能，培养其才能，提高其忠诚度，使之成为企业长期稳定的优质资源。

企业管理者应该相信，老员工群体有潜力成为企业发展的中坚力量。笔者希望，通过企业培训制度和其他配套激励制度的设计，老员工这个称谓未来只会成为入职年限长短的区分名称，而不再是企业的包袱。 责编/寇斌