基于精细化管理医院建设项目的探索

韩莅莉 刘芳

[摘要] 医院建设项目管理工作是整个医院管理中的一个重要组成部分，也是一个有机的系统，它是为医院的各项医疗工作和服务提高基本的保障。实施有我国公立医院特色的精细化管理，对于新医改时期的公立医院建设具有很强的现实意义。本文从四个方面（预算、对标、分析、考核）建立了基于精细化管理的医院建设项目管理模式，要求逐步建立科学的组织架构，完善管理制度，规范业务流程，并严格依靠规则和流程推进各项建设项目的可持续发展，从而取得社会和经济效益的同步提高。

[关键词] 精细化管理；医院；建设项目；预算；对标

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2015）10（a）-0143-04

Exploration on hospital construction project based on meticulous management

HAN Lili LIU Fang

Hospital Expansion Office， Beijing Tongren Hospital Affiliated to Capital Medical University， Beijing 100176， China

[Abstract] Hospital construction project management is an important part for the entire hospital management， but also an organic system， it is essential to improve protection for the medical practice and hospital services. There are characteristics of public hospitals to implement refined management， the new health care reform during the construction of public hospitals has a strong practical significance. This paper summarizes the connotation of fine management， establish a hospital construction project management model based on meticulous management from four aspects （budget， benchmarking， analysis， evaluation）， and calls for a gradual establishment of a scientific organizational structure， improve the management system， standardize business processes， and strictly rely on rules and processes to promote sustainable development of the construction project， to obtain social and economic benefits to improve synchronization.

[Key words] Meticulous management； Hospital； Construction project； Budget； Benchmarking

在市场经济下，如何解决政府投入有限情况下维持公立医院的正常运转都是当前医院管理者所需要深思的[1]。特别是在公立医院基建大力发展的今天，医院建设项目管理工作中原有的管理模式已经不能完全适应时代的要求，难以应对建设项目管理工作中出现的新问题和挑战[2-3]。精细化管理是在医院管理或执行过程中，严格按照规范化的要求，精益求精，做到完美的过程。精细化管理注重细节和基础，可以提高各医疗环节的工作质量及其配合，进而提高医院整体的诊疗水平[4]；可以缩短“管理-运行-控制”周期，为管理决策提供准确可靠的信息，提高公立医院自身管理水平和运营效率[5]。本文将已经逐渐完善的精细化管理思想与医院建设项目管理有机结合起来，探寻公立医院特别是综合性公立医院建设项目实施精细化管理的具体方法及实现途径，使之既能保障公益性又能良性运转，同时为医院的管理创新提供一套切实有效的解决方案。

1 精细化管理的内涵

1.1 精细化管理的核心内容

精细化管理是指将医院内部各系统、各科室的关系加以链接，使各系统、各科室、上下工序提供的服务转化为实在价值。医院实施精细化的核心内容在于“精”“细”两个字，这既是一种管理理念又是一种管理文化[6]。医院只有通过上述控制来加强协作，才能从整体上提升效益。精：主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的。医院要建立能够确保质量精品建筑项目形成的体系，把工作做到最佳。细：指将工作做细、重视细节，包括细化分解各个战略，细分组织机构中的各个职能和岗位，细化各项制度，细化操作程序和环节等，但是在细化中要具备可控性与可操作性。

1.2 精细化管理的要求

①激活医疗服务要素：在医院内部实行精细化管理，最大限度地激活医疗服务要素，可以通过内部考核、竞争、风险机制，调动各科室及职工积极性和创造性进行激活[7]。②以完善业务流程为中心并强调不断改善：医院应随着外部市场的变化不断地调整自己的策略，降低外部环境对医院的影响，用于建立完善的工作流程[8]。③强调数量化和精确性：需要强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为医院管理的目标；为此医院管理者要对建设项目的成本情况、材料的来源和增长趋势等方面的因素都必须进行充分了解[9]。④重视财务管理：财务管理水平的高低也是体现建设项目管理水平高低的一个重要方面，财务的各项指标直接反映医院医疗服务情况的好坏，采用什么管理、核算、分析和考核方法等将直接影响医院的管理，医院的医疗服务者要重视财务的各项指标。

2 医院建设项目管理的特点

精细化管理是提高医院建设项目管理水平的必由之路，以往陈旧的管理模式严重制约医院的进一步发展，而且无法适应现代化大型医院生存发展的需要。目前很多医院都开始采用精细化管理方式，一些服务机构也逐步引入了精细化管理。医院建设项目管理作为医院管理的重要组成部分，其管理模式也应随之改变，由粗放式到精细化，由人治向法治化过渡，这也是医院保持持续稳定发展的重要途径[10]。不过医院建设项目管理也有其特殊性，对于管理的具体要求如下：

2.1 计划性

医院建设项目工作的计划性要求在科学管理的基础上，不断提高计划和预测的准确性和时效性。随着我国医疗服务的快速发展，当前多数医院对于持续增长的患者都措手不及。而由于医疗工作的紧迫性，使配套建设项目保障必须能够随时提供服务。所以对于建设项目部门来说，需要加强其计划性；了解医院工作的规律，合理安排人力、物力；针对不同的建筑项目要求，做好相应的计划工作[11]。

2.2 技术性

医院的各项保障服务和建设项目管理工作都对建设项目部门的职工有着技术方面的要求，尤其是对现代化医院大楼等方面的要求，因此应该加强建设项目信息化建设与管理。医院各部门管理人员应不断加强自身学习，树立正确的现代建设项目管理理念，认真开展调查研究，从而有利于指导具体工作。增强科技意识，加强建设项目管理及技能专业人才培养，争取建立具备良好学习、创新能力的管理团队，以满足建设项目管理的要求[12]。

2.3 服务性

医院建设项目各个部门特别是基建部门必须树立基建全方位服务的思想，确保为临床一线服务的及时性，确保基建支持、保障功能的到位。制订基建各项应急预案，并组织落实。如遇特殊情况，医院建设项目全体人员积极做好应战准备，服从院、科室领导统一调配和指挥，保证临床一线领用物资顺畅，也要确保水、电、冷暖气、氧气等均要处于正常状态，保持24 h供给。而精细化管理注重对细节的把握，是医院建设项目管理发展的方向，强调患者的满意度，并且重视管理工作的有效性，这些都与新型的医学模式相适应。同时医院建设项目管理工作的精细化可以对工作流程中的每一个细节进行规范，并且使工作流程更加清楚、便于执行，从而有效保证建设项目服务的顺利进行[13]。

3 基于精细化管理的医院建设项目管理模式建立

在具有我国特色的市场经济发展下，在设计公立综合性医院精细化管理模型中，不能完全照搬经典理论以及医院医疗服务模式，必须将理论和实际充分结合起来，才能建立起有指导意义的体系。而构建预算、对标、分析、考核等四大体系建设，是支撑建设项目精细化管理的基础。

3.1 预算管理体系

医院建设项目的预算管理是指服务分医院把总医院下达给各单位的预算，经过研究平衡后再下达给各个单位，各单位根据服务分医院下达的各项重点监控指标，依据本单位的实际情况层层分解下达的控制预算管理体系，即服务分医院-单位预算-科室预算-班组预算。①班组核算：在各个班组设统计员，每月水、电、暖收入以及材料物资等可控费用的消耗进行统计核算，统计核算的结果，每月月末上报科室，科室再根据各班组医疗服务成果的好坏对班组进行考核。②科室核算：单位下属各个科室分别派驻财务人员，核算科室的实际开销；每月月初科室财务会计把核算的结果同单位财务部进行对账，然后把实际开销同预算进行比较、分析，上报单位经管部，经管部以此为依据对科室进行考核。③单位财务部的核算：单位设有财务科，核算整个单位的医疗服务成果，并利用先进的财务软件，对建设项目进行分类核算、班组核算。

3.2 对标体系

医院建设项目管理的对标体系是“三级”对标，以某某医院服务单位为例，列示如下流程图1。

3.3 分析体系

按照建设项目管理的内容将对标分析成两大类，即医疗类和管理类。管理的阶段性、计划性指标和项目，定期进行分析。根据医疗服务效果和管理成果，总结经验，查找不足，分析原因，采取对策，实现持续改进。积极开发建设项目信息系统，实现建设项目电子化管理，对每一个井盖、每一根管道、每一台机器设备都编号和建档，整个流程处于信息系统的管理之内，不仅提升了建设项目管理的及时性和效率，同时也便于量化和统计考评。以某某医院服务单位为例，列示如下流程图2。

图2 基于精细化管理的医院建设项目管理分析体系

3.4 考核评价体系

按照建设项目管理的内容应建立下面的考核评价体系。①服务管理考核评价体系：主要包括维修、保洁、卫生、绿化、治安维护、志愿者服务等。②安全管理考核体系：主要包括医疗服务安全、场所安全、供水、供电、供暖生产安全等。③文明创建考核体系：主要包括文明医院、文明科室和宣传阵地建设等。在医院发展思路上要转型，从过去传统发展思维转变到追求内涵建设的现代管理思维上来；在用人观念与思维模式上要转型，从区域性小视角、低层次低水平人才重复引进转变到国际化大视野、现代化高素质人才引进模式上来；在服务理念上要转型，从“以患者为中心”转变到“以人的健康为中心”的人文关怀服务理念上来；在医院经营理念上要转型，从过去粗放式管理转变到加强成本管理提高经营绩效的精细化管理上来。

4 基于精细化管理医院建设项目的管理对策

4.1 建立全院性的质量控制体系

当前医院的质量控制涵盖医院活动的各个方面，但我国许多公立医院只将其关注的焦点放在医疗及护理活动中，对于建设项目的关注不够。所以医院建设项目管理工作需要以精细化的核算作为支撑。医院建设项目管理工作涉及医院操作的各个环节，包括直接量化控制和间接量化控制[14-15]。其中前者是在核算之后，可以用数据直接显示问题所在的工作，管理者通过数值判断质量的高低并采取相应的管理手段。后者属于无法用数字直接衡量的控制工作，需要在数据挖掘的基础上，步骤查找问题的根源，再针对问题所在进行控制。严格实行一把手负责制，不断细化组织、明确任务，分管领导负主要责任，科室领导负具体责任[16]；继续实施“科技兴院”战略，改造标准化病房，不断提升医院的综合实力，方便患者就医。深化医院管理，继续将提高医疗质量、改善医护服务、保障医疗安全作为工作目标；强化学科专科建设，定期对护士进行应急预案培训，提高医护人员业务素质[17]。

4.2 建立全院性的成本控制体系

在建设项目中，其对于成本核算要求比较严格，需要满足医院精细化管理的需求，总体上提升医院的管理水平[18]。而当前现代化的成本核算系统完全改变了医院原先的成本核算程序，从单一的成本分摊到多标准的成本动因分配、从财务数据与成本管理数据完全脱节到业务数据、从手工核算到电子化、财务数据与管理数据完全统一，提高了成本核算的准确性。建议以成本核算为基础，进行责任成本核算，建立健全成本责任制，保证成本目标的实现[19]。

同时在配套管理中，要对重点项目实行制订台账，加强精细化管理，详细记录节点安排、建设周期、项目名称、基本情况等内容。落实重点项目例会制度，每周召开一次重点项目推进会，将阻碍重点项目推进的困难问题、解决方法及措施加以细化分解；并实行“月计划、周办结、周通报”工作制度，并定期以简报和会议等形式进行全县通报，保障项目快速推进[20]。

总之，基于精细化管理医院建设项目管理能有方向性地实施基于预算下的成本与质量控制，从而达到优化医院收支结构，并从整体上提高医疗管理水平。不过我们也必须看到大型公立医院建设项目的管理模式受医院的人员素质、业务内容、管理要求及外部管理环境等多因素影响，很难有唯一的模式可选择，今后应进一步开展本领域的理论研究。

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（收稿日期：2015-06-03 本文编辑：李亚聪）