浅谈工程项目预算管理

2015-10-21苏金兰

建筑工程技术与设计 2015年20期

苏金兰

【摘要】加强项目的成本控制已成为施工企业管理工作十分重要的问题。综合了技术管理和经济管理的工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分。投标阶段，应做好经济标书编制工作，根据招标文件要求，科学调价，为结算创造有利条件。施工阶段，做好成本计划及计划与中标预算对比。将亏损点作为过程风险点，严格控制。同时认真研读把握合同，抓住一切索赔因素。竣工阶段，做好工程结算资料汇总，结算完成后，做结算与成本分析对比，总结项目管理的经验和教训。

【关键词】工程项目；预算管理；

1、引言

工程项目实现利润最大化，是企业追求的目标。加强项目的成本控制已成为施工企业管理工作十分重要的问题。综合了技术管理和经济管理的工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分。本文按照工程预算的实施顺序，将施工企业在投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段分别作了论述，提出在各阶段预算人员工作的重点及需要注意的问题及解决办法及建议。

2、项目投标阶段预算管理

经营工作是一个施工企业的龙头，经营工作搞不好，企业就成了无源之水，生存都会成为问题，更谈不到发展。而经营工作的关键环节在投标阶段，高标准、高水平、高质量的做好经济标书，更是企业经营工作的重中之重。

2.1 投标阶段存在的常见问题

（1）对招标文件研究不够，报价整体性考虑不够

目前建筑市场，还存在很多不规范的现象，业主将工程建设的整体时间安排得非常紧张，有时为挽回工程因图纸设计延迟等损失，将招投标时间压缩得非常短。甚至有的工程，从拿招标文件到开标只给4-5天的时间。而且经济标书编制起来相对复杂，结构、装饰、电气、给排水、采暖、通风等专业内容多，清单量大。造成报价人员在较短的时间里，疲于按照清单套定额、上机，没有时间仔细研读招标文件的相关内容，很多报价要求，调价原则没有看到，造成整体性考虑不够，形成报价的风险。

（2）只是按照清单描述上价，没有很好结合图纸

清单计价模式下的投标，完整的报价工程量清单由甲方提供，有些预算员只按照清单描述组价，图纸在一旁搁置，根本不翻看。而很多清单中存在和图纸描述不一致的地方，而且合同文件里有时也会约定，工程结算时按照图纸设计要求为准，如果图纸不变更，不予调整。这样只看清单组价就造成了结算的风险

（3）基本不复核工程量

工程量清單模式下的招标，是把项目范围内准备实施的全部工程项目和内容列出，供投标单位填报单价、总价，并在结算时按照实际数量调整工程量。因为是单价标，所以很多企业在报价时就不再核算工程量，按照甲方提供的清单报价。这虽然节省了时间、人力，但对报价存在一定影响，在不知道清单工程量是大还是小的情况下，报价人员无法根据结算原则合理调整报价，丢失了结算时获取更大利润的机会

（4）市场询价准确性欠缺，成本分析不细致

受投标工作量大影响，有时往往几个项目同时投标，市场询价工作严重滞后，而且还存在大量外埠工程，有时只能根据网上资料草率填报，给报价买下隐患

2.2编制经济标改进性意见

2.2.1工作流程管理

（1）成立投标小组，分工明确。招标文件拿到后，成立工程经济标投标小组，一般工程约4-6人，任命组长一名，负责仔细研读招标文件，列各项关键点要求表，负责最终汇总审核。其余预算人员进行具体算量上机工作，主要负责熟悉招标文件，招标图纸，运用报价软件，掌握报价构成体系，按招标文件要求计算工程量，提供材料、设备询价单，列明对材质、品牌及时间要求等工作内容。

（2）召开标前研讨会，确定总体工作重点。需要确定：工程量如何计算，需要项目部配合的工作等。各项工作时间节点要求。做出明确的工作计划表。

（3）在组价同时，做好成本分析工作，根据技术部门的投标方案，以及项目部询的单价，按照成本口径做投标工程成本分析。按照招标文件要求的清单报价和成本做比较，提供给领导做最终参考

（4）召开定标会，分析所有报价数据。确定最终报价。

（5）调整清单，最大可能为结算做好铺垫。

（6）审核人员按照招标文件进行废标点审核，排版打印标书。

2.2.2 预算管理

（1）选用具有经验的专业技术人员

标书的编制，除了合理、优化的技术标外，商务标的编制质量是关系到能否中标的关键，所以必须选调具有经验的专业技术人员，熟悉施工现场及各道工序。明确各自分工，责任落实到人，并注意及时收集掌握相关信息，善于比较、分析，果断决策，力争投标一举成功

（2）计算认真、组价合理

a业主提供的标书、设计图纸及有关技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套执行的取费文件要准备齐全； b根据工程所在地现行材料预算价格、合同条件及供应方式等合理调整；c招标文件及设计图纸不明确的部分，应要求业主答疑回复，再结合业主答疑情况进行编制。弄清所有报价相关问题。d.在条件允许情况下，尽量准确计算工程量，为合理调整报价打好基础。比如在明确实际工程量高于清单工程量时，可以适当调高该项单价，在结算时，此项工程量增加也就增加了施工企业的实际利润。如果实际计算的工程量低于清单工程量时，投标报价时，此项清单单价就应该调低后报出，结算时，调减的造价就会减少。所以，工程量在投标阶段的计算对报价起着很重要的作用。

（3）全面测算投标风险费用

a施工过程中，往往会产生一些施工图范围不明确，但投标报价中确定已封闭包干的费用；此部分费用要尽量准确估算额度（2）因国家政策性调整、建材价格上涨、人工费用支出增加等因素造成的差价等在招标文件中要求的施工单位应承担的风险范围有多少也要明确列示；（3）突发事件所造成的损失和采取预防措施所产生的费用。上述费用要单独分析汇总，作为最终定价的参考数据

（4）正确决策，确定最终报价

a结合方案和市场，进行全面的成本分析，剔除可忽略的部分费用，进一步优化工程预算；b充分分析竞争对手的报价水平，利用企业实力参与竞争。企业的投标报价应该是实事求是、合理的低价，应该是在考虑自身施工实力、资金实力及与业主相互了解程度等方面后，再结合竞争对手的技术、装备、管理、队伍等方面的情况，正确决策，最终慎重决定的具有竞争力的报价。c 条件允许的话，可以先行做高、中、低三份标，然后由决策者进行综合分析比较，明确此次投标的目标和目的后，再平衡三者或选定其一。

（5）科学严谨、注意细节

投标工作量大、繁琐、费时，需要有严谨的工作态度。对招标文件和过程答疑的要求在出标前要逐一检查、复核，杜绝失误造成废标。同时最终出标人员要具备优秀的业务素质和品德素质，做好标书各项数据的保密工作。

3、项目施工阶段的预算管理

工程施工阶段，还应及时编制工程项目成本计划、做阶段成本分析、做好签证及索赔管理。这些工作贯穿整个项目管理的始终，对工程项目的最终利润的产生影响深远。

3.1 施工阶段存在的项目预算管理的问题

（1）成本意识不强，责任落实不到位

项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只顾干活，不做成本计划，怎么省事怎么干，或者有计划没有核算，干到哪算哪，成本管理失控；从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。有的项目部虽然有成本分解，但责任不落实，工作不到位，没有具体、阶段性、定期的项目经济分析，没有具体的节超计划和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

（2）没有成本控制计划，或有了计划却没有严格执行

当前施工企业大都根据项目的特点制定了成本控制计划，但是，项目部没有按照企业制定的成本控制计划认真进行分解，制定出项目成本控制计划。有的虽制定计划，但没有严格执行，责任不落实，工作不到位，计划形同虚设。

（3）洽商及索赔资料整理不及时

有些项目经理只重视生产，商务意识不强。出现因业主原因造成的停工、窝工等情况时，不能及时抓住，造成工程的结算损失

3.2 施工阶段预算管理建议

3.2.1工作流程管理

（1）合同收入分析

工程中標后项目部在收到中标通知书后7日内，完成合同收入分析。具体如下：a人工费的合同收入分析：根据目前市场上劳务承包的范围，结合市场的实际情况，将投标清单中的人工费（扣除专业分包人工费）、其他人工费、其他材料费、中小型机械费从清单中分离出来，作为人工费的合同收入，即通常所说的劳务费。b材料费的合同收入分析：分为主要材料和其他材料进行分析，材料为清单材料费总和扣除专业分包材料和其他材料费的全部费用。主要材料直接采用清单材料量和材料价格计入。其他材料即所占比重小的材料不做具体分析，全部归入其他零星材料费按整项处理。c机械费的合同收入分析：将投标措施项目清单中的垂直运输机械费和大型机械设备进出场费及安拆费合并做为机械费的合同收入。d专业分包合同收入分析：将通常作为专业分包的项目从清单中分离出来。由项目和公司共同确定专业分包项目，确定后进行专业分包分析和其他费用分析。e.措施费的合同收入分析：通常包括安全文明施工费（环境保护、安全施工、文明施工、临时设施）、夜间施工费、二次搬运费、冬雨季施工费、已完工程及成品保护费、模板及支撑费、脚手架使用费、工程水电费、检验实验费等f间接费的合同收入分析：直接将中标清单的现场经费分离出来即为项目工程的间接费。g企业管理费：投标时计取的企业管理费用。h利润：投标时计取的利润k规费：投标时计取和规费。l税金：投标时计取的税金。

（2）中标项目基本情况交底

合同收入分析完成后，经营部向项目部就工程的整体情况进行交底，交底内容包括完整的投标资料、成本预测、合同收入分析、项目部完成本计划的时间、项目部应做阶段性成本分析的具体部位。

（3）计划成本

项目部在收到经营部的中标项目基本情况交底后，按经营部要求的时间，完成计划成本的编制工作，公司经营部提供计划成本的统一格式。项目部以施工图为依据，按人工、机械材料等的消耗量和施工期当时当地的市场价格为基础，由项目经理主持，商务经理负责、项目部各部门的配合，计算各项计划成本，据此估算项目的实际成本，确定项目的成本目标。计划成本由商务经理负责审核，项目经理签字后上报公司经营部，经营部存档备查。项目部按照以下分类分别编制成本计划。

（4）风险点分析

根据现有的合同收入分析和成本计划，评估出工程项目亏损风险点，形成项目风险意见书，风险意见书由公司经营完成。向项目部做成本风险交底，并提出初步处理意见，要求项目编制应对风险点处理措施及实际处理情况，建立月度报表，次月5日报经营部，月报表由公司经营部负责留存，经营部负责动态监控施工过程中风险点的落实与实施。

3.2.2加强过程收入及成本管理

（1）建立工程量月报台帐

项目部对甲方的月报量原则上要按照实际工程形象进度计量，根据月报量情况建立工程量月报台帐，上报公司，工程量月报台帐按公司提供的统一格式编制，工程量台帐中体现工程量申报情况和业主（或监理）审批情况。工程量月报台帐应次月5日报公司。

（2）建立工程变更台帐

施工过程中，项目部的预算人员要及时建立工程变更费用台帐，积极与甲方沟通，办理工程变更增加减帐，完善签认手续。次月5日前向公司报送工程变更的台帐及费用申报情况。对于重大工程变更，项目部相关部门要及时上报公司经营部，公司根据项目部提供的信息，组织召开专题会，研究和提出解决办法，协助项目部修订实施方案，并对此工程变更进行监督实施。

（3）工程风险点月报

项目部根据公司编制的工程风险点分析书建立工程风险点月报表，次月5日报公司经营部，公司根据项目部的反馈意见，发现问题较大时，及时组织相关人员，召开专题会议讨论分析，提出解决方法及对策。

（4）建立工程变更签定内部流转制

项目部应建立工程变更签订内部流转制，在每发生一份工程变更以前，应在项目内部生产部门、技术部门、商务部门进行流转，各相关部门了解工程变更的内容，且变更的描述可准确计量费用时，项目经理签字后，主任工程师方能在工程变更上签字，主任工程师签字完成后由技术部门负责工程变更的对外签定工作，待工程变更签字齐全后原件留存技术部门，商务部门留存复印件。

（5）编制阶段性成本分析报告

对于大型项目，项目部要按项目施工阶段，一般分为结构、总体两个阶段编制成本对比分析（可根据工程实际情况划分成本分析节点），分析主要亏损点产生的原因，如何在结算过程中争取更高的收益，弥补成本亏损。

a合同收入二次分析

项目部结合工程完成情况，即工程完成的变更洽商、材料认价、工程量计算，调整合同收入分析。

b阶段成本分析

项目部商务人员要根据成本分析节点向财务人员收集截止到该节点的实际成本，分析整理汇总，与合同收入二次分析做比较，找出当前的成本亏损点和盈利点，采取适当的经营策略，争取在結算过程中弥补损失，创造利润。

阶段成本分析完成后报公司经营部，纸版阶段成本分析报告由公司经营部存档。

4、项目竣工阶段的预算管理

4.1 结算阶段存在的常见问题

（1）结算不及时

受多方面因素影响，很多工程久拖不决，结算时间最长的甚至达10年之久，给施工企业造成经济损失

（2）过程中重要变更、索赔资料不完善，造成结算工作被动