长输管道站场工程管理要点浅析

段永术

摘 要：文章首先分析了西二东站场项目施工阶段的质量问题，并对引发问题的原因进行概括。其次重点介绍提高工程质量的管理措施，针对存在的问题展开探讨，提出有效的解决方案吗。可帮助提高管理人员工作效率，建设任务也能够高效进行，将安全隐患问题发生的几率降至最低。

关键词：站场土建；魅力质量；导执行力；制度建设

一、前言

长输管道站场工程跨度大。对工程现场的管理控制必要严格进行。西二线东段工程跨越宁夏、甘肃、陕西等多个干旱区域，施工过程中需要面对不同程度的复杂地形。对施工过程进行控制，可保障工程质量达到规定标准，对成本与质量的控制目标也能够实现。施工进入不同阶段时需要更换建设方案，管理工作也要做出相应规划，为施工流程提供稳定保障。长输管线工程管理工作开展方式是对建设项目进行控制，包括施工质量控制与人力资源合理调动，结合不同阶段的管理需求，对原有方案进行优化。

从事站场土建工程的施工队伍大多数没有严格的组织编制，属于游击队的形式。在现场施工管理中缺少组织性、纪律性，最主要的是技术水平参差不齐；无法保证工程的总体进度、质量和安全。本文从对民营建筑施工企业的质量意识的提高、EPC项目部的企业文化渗透力及决策执行力、现场安全质量管理、各专业施工队伍协调管理、现场具体的安全和质量管理、工程签证等几个方面对站场工程的管理工作进行阐述，最终落脚在工程的质量、安全和效益的实现上。

二、西二东站场施工管理典型案例

1、黄岗分输站的工期和质量问题

黄岗分输站在建设阶段属于第24标段，总管线中的一个分支。该项目建设占地面积为1100m2。建筑物结构为框架式，对基层建筑物承载性能要求高，前期施工是对基层进行挖方处理，增强项目使用阶段的稳定性，基层中松软的土壤层也能得到处理。质量管理控制通过对材料使用量进行计算来实现，不同场地的处理方案也存在差异，尤其是当工程跨度大时，可以结合建设方案对施工点进行测量分析，以此来判断合理的施工方案。对工程质量进行审查时，发现并没有达到规定标准，影响质量的因素有很多，下面对具体原因进行分析。

基层施工人员自身素质得不到保障，多数是附近村庄的群众，并没有接受过专业的技术培训，对长输管线工程理解程度差。现场管理也很难规范进行，员工流动性大，因个人原因常常会离开现场，间隔一段时间再回到现场，因此质量标准也很难保障。

2、江北分输站的抢工措施

第一，原因分析

主承包商对分包商是第一次合作，完全是“以包代管”的形式，当时的情况下他们没有人也没有精力来对专业分包商进行控制。5月中旬开此站场可以进场施工后，主承包商没有做好任何配合的工作，如开工报审资料的上报、材料的报验等，对EPC的各种管理程序和信息也没有交待，专业分包商找不到工程开展的程序，也不知找谁，时间稍一磨蹭就浪费了一个多月，直至6月底EPC开始直管后才有所进展。

而专业分包商队伍除了几个管理人员曾经在一起工作过，其它的人员也是东拼西凑出来的，谈不上有自己的什么文化与制度。当EPC地区分部与土建分部抛开吐哈油建对徐州六建队伍直管时，EPC地区分部投入了一名管理人员，土建分部投入了3名管理人员，其中有一名管理部长和一名分部副经理，监理分部也安排了两人在现场对分包商进行贴身管理。分包队伍在被越级领导比较服从，在当时情况下管道局的制度文化很快被灌输执行。这些相关部门的管理人员都是原管道局各施工企业的，把管道队伍“特别能吃苦，特别能打硬仗”的精神发挥得淋漓尽致。对现场抢工措施的落实起到了强大的领导和坚强的后盾的作用。

第二，具体抢工措施

签于主承包商失于对专业分包商的管理，他们的企业文化也就一点也没有影响到专业分包商。而专业分包商队伍除了几个管理人员曾经在一起工作过，其它的人员也是东拼西凑出来的，谈不上有自己的什么文化与制度。当EPC地区分部与土建分部抛开吐哈油建对徐州六建队伍直管时，EPC地区分部投入了一名管理人员，土建分部投入了3名管理人员，其中有一名管理部长和一名分部副经理，监理分部也安排了两人在现场对分包商进行贴身管理。分包队伍在被越级领导比较服从，在当时情况下管道局的制度文化很快被灌输执行。这些相关部门的管理人员都是原管道局各施工企业的，把管道队伍“特别能吃苦，特别能打硬仗”的精神发挥得淋漓尽致。对现场抢工措施的落实起到了强大的领导和坚强的后盾的作用。

EPC土建分部对分包商的管理方式得当。不赚钱的生意哪个队伍也不做，对此，土建分部的管理人员对他们的投入产出进行抢工与否的对比分析。首先，工期缩短，能节省很多想不到的成本：减少了阻工或其它随机事件的的产生；减少了因工期增长而增加的管理成本；减少了周转性材料设备的租赁成本；EPC分部人员、监理人员、业主人员等全盯候在现场，减少了技术资源成本和履行建设程序的管理成本；部分切实因抢工额外增加的费用按规定可得到签证，如设计的进场路征地协调不下来，因工期紧在其它部位修路进场的费用经签认……总之，进度快了，有的成本都不好统计是怎样省出来的，落实抢工措施虽有资源的不均衡投入造成的成本上升，但相比不落实抢工措施造成进度滞后而还来的损失还是小得多的。

EPC管理层的人员以身作责，每天早晚盯在施工现场，如夜班有什么随机的事件也盯到现场来。帮着分包商搞生产组织，提供材料信息，帮助承包商完善管理程序。这种务实的精神也深刻感染了专业分包商，使他们乐于接受管理，服从工期的要求，这同时也是企业经营管理质量的体现。

小结：长输管线站场工程规模庞大，并且施工是分项目、阶段来进行的，对于各项目的管理工作一定要加强。科学有效的管理能够帮助提升工程质量，现场工作人员自我约束意识差，因此需要管理人员深入现场开展工作，对于建设阶段存在的安全隐患以及质量问题严格对待，为工程使用阶段提供保障。

参考文献：

[1] 李昌林，熊运实，耿宝，高秀花，郝清源.油气长输管道工程环境影响评价特點浅析[J].油气田环境保护，2012（02）.

[2] 宋爽，李小睿，王永强，胡俊杰.长输管道自控系统维护管理方法探索[J].仪器仪表用户，2013（02）.