快消品行业不同企业销售人员薪酬激励方案研究

王 琴(上海白猫(集团)有限公司集团，上海 200231)

1. 研究背景和目标

快速消费品(简称FMCG)是指使用寿命短，快速消费品。产品周转周期短;渠道短而宽;市场比较活跃，一般在人流量大设置户外广告、人群覆盖广的区域做户外广告牌，做产品形象广告宣传，在店内现场演示、促销、折价销售等活动。当前快消品企业存在着很多的困境，作为劳动密集型的企业，这些年急速上升的最低工资标准，逐年上涨的社会保险费，导致企业人力资源管理的矛盾日益突出，而人工成本直接挤兑利润空间。根据太和顾问2013-2014中国薪酬有关全国消费品市场薪酬情况显示2009-2011年，消费品行业的薪酬增长速度远远高过CPI的增长，2009年9.2%，2010年9.3%，2011年达到11.6%，在这几年里，中国经济刚从金融危机中复苏过来，且在直接劳动力群体上出现了“用工荒”现象，导致薪酬迅速上涨，而2012年10.1%和2013年9.3%的增资水平在全行业来说也是一个不低的水平。然而近几年快消品行业的销售人员流动频繁，高于全行业销售类员工离职率18.7%左右的水平，这对快消品市场的长期稳定发展产生了较大的影响。基于行业内不同企业为研究的视角，通过快消品行业中间不同企业销售人员的薪酬激励方案对比分析，发现快消品行业销售人员薪酬激励的一般问题，并提出针对性的整改措施，为快消品同行对销售人员的激励方案的改进起一定的借鉴作用，从而达成企业提升销售业绩目标。

2. 快消品口腔清洁品、化妆品和饮料企业销售人员激励现状

笔者选择了快消品行业3家企业作为研究对象，通过3家不同企业的销售人员的薪酬激励方案的对比，得出快消行业中销售人员激励方案存在的相似问题，并提出快消行业销售人员薪酬激励方案的改进措施。

2.1 口腔清洁品案例公司概况

人员概况:口腔清洁品的案例公司是一家集技术研发、市场运营、品牌销售为一体的国内中型规模的牙膏、牙刷、口腔清洁剂生产制造企业，以下简称“A”公司。目前A公司现有从业人员600人，其中在岗职工314人，劳务派遣员工286人。其中销售人员138人，占在岗职工总数的43.9%。其中KA渠道20人，具体构成:6位经理，12位主管，2位助理;批发经销渠道105人，具体构成:7位区域经理，18位城市经理，55位KA主管，25位DSR;营销中心8人，具体构成:2位经理，5位专员，1位助理;电商营销人员5人，具体构成:1位经理，4位客服。

销售人员薪酬构成:A公司销售人员的薪酬结构主要由“岗位工资+工龄工资+加班工资+年度绩效奖金+各类补贴+福利”构成。

2.2 化妆品案例公司概况

人员概况:化妆品公司的案例选取一家拥有一定年生产能力的化妆品生产制造销售公司，以下简称“B”公司。公司现有从业人员583人，其中销售人员400人，占在岗职工总数的69%。其中商场柜面渠道:375人，具体构成:4位区域销售大总监，12位城市销售总监，18位营运经理，26位营运主管，85位店长，95位店助，135位店员。电商营销人员:25人，具体构成:3位经理，23位客服。

销售人员薪酬构成:B公司销售人员薪酬结构主要由“基本薪资+管理津贴+岗位津贴+工龄工资+奖金+福利”构成。

2.3 饮料行业案例公司概况

人员概况:饮料行业本文选取了一家年生产能力几千万箱的饮料生产销售企业作为案例研究的对象，以下简称“C”公司。目前C公司现有从业人员1120人，其中销售人员324人。具体构成:1位全国销售总监，14位大区经理，52位城市经理，160位城市销售员，52位销售助理;电商中心45人，具体构成:5位经理，40位客服。

销售人员薪酬构成:目前C公司销售员工的薪酬主要由“岗位工资+月度绩效工资+津贴补贴+年度绩效奖金+福利”构成。

3. 不同企业薪酬激励方案的比较分析

3.1 薪酬激励方案对比

表1 三家企业薪酬方案结构对比

3.2 薪酬激励问题的核心指标

针对3家公司的销售人员薪酬激励现状，对其满意度进行了调研，调研采用问卷调查的形式进行。问卷分为基础信息采集、关键问题二部分，合计信息采集49项，涉及员工对基本工资、奖金、福利、绩效管理、职业生涯规划和企业文化建设等几个方面的评价。

按3家公司销售员工60%-80%的比例进行抽样，问卷按“完全满意”，“满意”，“基本满意”，“基本不满意”，“不满意”，“完全不满意”6个等级打分，指标均为正向。按照统计相关原则，对调研问卷中不满意的集中程度进行了分析(即很不满意、不满意和基本不满意的人数占总人数的比率)。根据调研汇总情况来看，主要集中在以下几个方面:

(1)公司薪酬的市场化水平情况，平均不满意率达到77.4%;

(2)奖金政策合理度，平均不满意率达到72.3%;

(3)对于自己工作付出与奖金获得的匹配度，平均不满意率达到77.2%;

(4)绩效考核制度使我了解自己的优势和不足，平均不满意率达到70.3%;

(5)对公司设置的职业生涯规划的制度及执行情况，平均不满意率达到75.9%;

(6)关注员工心理需求，注重心理资本建设，平均不满意率达到80.8%;

(7)对企业愿景、使命、目标和价值观认同程度，平均不满意率达到67.6%。

4. 快消行业销售人员薪酬激励可能存在的普遍问题

ABC 3家公司都是来自行业内不同的企业，公司性质、产品类别和人员规模等都不同，但归纳起来主要是存在以下几方面的问题。

4.1 薪酬市场化问题

一是销售人员底薪低。快消行业普遍存在底薪偏低的问题，由于多数快消企业利润较薄，人员却密集。一般公司为了控制人工成本，通常将销售人员的底薪都压得较低，希望通过对销售提成的高刺激来促进公司业绩和员工工资的增长。二是绩效考核工资比重不合理，月工资绝对额低。快消行业通常将销售人员月工资中绩效考核部分的比例定得较高，但在实际的营销过程中，受指标设置的不合理，市场竞争激烈等因数影响，很多销售人员往往不能完成月度的绩效考核指标，导致销售人员月工资绝对额偏低。三是工资增长不由市场决定，由企业效益决定。目前快消品行业销售人员工资的增长，往往是以企业的业绩和效益作为员工增资的前提条件。如果企业没利润，公司就不加工资，但是现在的人才市场是一个急速流动的市场，尤其对于业绩优秀的销售人员是一个人才买方的市场。如公司没有提供有竞争力的薪资，员工就会向更有竞争力的公司流动。

4.2 绩效管理问题

一是指标设置不合理。业内大多数的快消企业都是通过不断扩展市场规模，达到规模的市场效益来争取利润。因此对于销售额呈现出逐年增长的需求态势，且因企业经营的压力及对市场占有率的预期的不断提升，企业在销售人员指标设置上基本呈上升或者持平的状态。企业在分解销售目标时，存在着简单粗放的管理现象，指标一般都是以去年为基数，并在此基础上提升一定的比率，企业考虑市场的外部环境、竞争对手布局和行业发展态势的情况较少。二是绩效考核内部公平性欠缺。从3家企业的调研问卷情况来看，目前销售人员中普遍存在对绩效考核公平性不满的现象，按照亚当斯的公平理论，员工工作状态和积极程度不但与其所获报酬有关，更与其对报酬分配的公平感有关。人们会不自觉地将自己所得与他人进行比较，并对公平与否做出评估。这种对获得报酬的公平感会影响员工的工作动机和态度行为。三是绩效考核跟踪和结果应用不到位。目前有些企业实施绩效管理的过程中更多的关注考核的过程和绩效考核工作的本身，对于绩效考核的跟踪反馈做得还是不到位，员工对绩效考核的参与度和积极性不高。绩效考核与职业培训和职位晋升的关联度也不高。

4.3 职业生涯规划问题

一是对职业生涯规划不够重视。目前的快消品市场上不乏象宝洁、联合利华等外资品牌的巨头，但是对于大多数中小型快消企业，对于员工的职业规划工作大多处于迷茫阶段。有的企业虽然已经建立了员工职业生涯规划制度，但如何有效实施和改进员工职业生涯计划，缺少系统性的思考和可操作性的措施。二是职业生涯规划体系执行不到位。职业规划的问题集中在员工对于公司设置的职业生涯规划体系的落实及执行上面，在调研中也得知快消行业的很多企业都建立了公司职业生涯规划体系，但是制度的执行的有效性和权威性有待加强。三是职业生涯规划理论与实际落实存在不协调。在职业生涯规划落实过程中，员工可发展的选择与企业发展需要人才的相互匹配度上会出现偏差。多数的快消企业在员工职业发展过程中，更多关注企业岗位上的人员欠缺而并非员工选择。在权衡员工选择和企业需要之间存在着偏差和不协调的现象。

4.4 心理需求问题

一是过于关注销售业绩，不注重员工本身需要。快消行业中企业对于业绩的关注是十分突出的，故企业对一线销售员工的关注度大多集中在业绩，而往往忽略了他们精神层面的需求，导致员工对企业缺乏归属感以及对企业的荣誉感和主人翁的精神有所降低。二是长期驻扎外地，心理空虚寂寞。很多快消品公司因业务需要，销售的一线人员需常年出差外地，白天忙于工作，晚上缺少亲情的陪伴，心灵空虚和寂寞，内心中的压力没有有效的渠道去排解和释放。三是工作压力较大，缺少人文关怀。调研中感到销售人员的工作压力巨大，大部分的销售人员普遍感到考核压力沉重，工作内容单调，社会地位不高，工作性质不受人尊重等等，来自考核业绩的压力、客户的压力或者家庭生活等方面压力，这些负面形象都影响到销售人员的工作满意度。

4.5 企业文化问题

一是企业文化建设认识不深刻。当前快消行业的企业文化构建中，部分企业对企业文化的内涵和意义缺乏明确的认知，务实性和操作性不够。有的企业开展企业文化建设就是做一些公关宣传活动、社会公益活动和员工的文体活动，忽视企业理念和行为方式的确立、关联和推广。二是企业文化不被广大员工认同。调研中得知，销售人员关注的重点聚焦在自己的业绩和指标的完成，绩效工资的获得等，对于公司的企业文化的在其行为和意识上的影响很少。究其原因很多快消公司在构建企业文化时，未将文化建设的内涵渗透入员工的思想，不能把企业文化转化为员工的群体意识和整体行动。三是企业文化建设认识与企业发展要求不同步。快消品行业中有的企业的文化建设跟不上企业的快速发展，企业文化没有建立相应的规划，没有将文化建设提高到企业战略的高度，企业经营者没有介入，导致文化建设跟不上经济发展步伐，更不能通过企业文化的软实力来提升企业的核心竞争力。

5. 快消行业销售人员薪酬激励问题解决方案

5.1 提高薪酬市场化水平

一是提高薪酬对外竞争性―建立行业薪酬数据比较机制。随着快消品行业的不断发展，有经验、有客户资源销售人员稀缺，导致整个行业人员流动不断加剧。大部分选择销售作为职业的人员多是偏价格导向驱动，他们对高薪酬的渴望程度要高于平均人群值，建议快消品行业企业需建立对于行业薪酬数据的动态收集机制，时时了解行业的薪酬水平，结合企业整体战略和核心价值，动态的调整公司的薪资水平。二是提高薪酬对内公平性-建立公开透明的薪酬体系制度。常言道员工“不患寡而患不均”，提高内部的公平性有利于保证团队的凝聚力，有利于提升团队成员的积极性。要建立公开透明的薪酬体系制度，列明每一等级工资标准的制定依据，让每一个销售人员清楚公司的薪酬体系是如何构成的，薪酬制度是如何运行的，员工目前工作岗位所处的薪资水平，通过个人的努力员工可以晋级到什么样的工资等级和奖金分配。三是提高薪酬对员工激励性-完善薪酬福利制度。快消企业作为劳动密集型企业，需不断改进和优化薪酬结构，对薪酬奖金分配制度进行改革和完善，给销售人员提供一定水平的底薪及完善的福利待遇，减轻销售人员的展业压力。不同层级销售人员的薪酬构成不同，按照不同的职级设置奖金及津贴标准，在提取比例与时限上寻找最优点，才能对各层级销售人员进行有效激励，有利于团队的整体稳定性和凝聚力的提升。

5.2 提升绩效管理

一是建立合理的绩效考核机制。奖金发放的合理程度是基于考核制度的公平性和合理性。建立主客观绩效相统一的考核体系，充分运用平衡计分卡、关键绩效指标法等绩效管理工具，设定科学的考核指标，对于销售人员在以业绩数量为基准考核指标的同时，要避免简单的考核短期业绩，而忽视可持续发展，从而缓解销售人员的压力。同时应改革晋升考核机制给每个销售人员提供公平的晋升机会，增强销售人员的工作信心。二是确保绩效考核体系的公开透明。一要公开列明绩效考核体系。绩效考核指标的设置，考核方法和形式，以及考核者的打分原则等基本的信息都要在员工中公开，并可制定员工绩效考核申述机制，对于考核过程中一些不合理的现象、不合理的行为予以制止和处罚，确保绩效考核工作的透明、公开和公正。二要建立与员工薪资沟通机制。沟通的内容可以包括外部市场和行业的变化，内部企业的发展总体状况和遇到的发展瓶颈等，给员工阐释薪资和调薪的原因和理念所在。三是建立绩效考核反馈和结果应用机制。要加强绩效考核反馈机制建设和绩效结果的应用，发挥绩效管理对于员工的长期激励作用。绩效考核结果的反馈，有利于员工看到自身的不足，绩效的后期改进，增强组织对员工的关注和呵护。绩效考核的结果可以适度的与员工的薪酬的增长，职位的调整和晋升、员工职业生涯的规划发展和员工培训等方面挂钩起来，也可帮助销售人员制定个人成长计划。加强员工的绩效考核的反馈和结果应用有利于提升员工的满意度，并激发员工对绩效考核工作的重视。

5.3建立职业生涯规划体系

一是畅通职业发展通达设计。根据业绩、年资、技能等因素，将销售员队伍扩充成较多的层级，适当拉开不同层级的薪资待遇，让销售人员能够通过自身努力在职级上能不断提升，人力资源部门要帮助销售人员设计或调整职业规划并促成职业发展的实现，根据员工的个性特点和自身意愿，有方向地规划销售人员的发展方向，让其清晰地看到自己的上升空间，从而感受到职业发展所带来的成就感和满意感。二是加强对销售人员培训开发。借鉴部分世界500强企业加强销售人员培训工作的经验，增加销售人员的培训机会，扩充培训内容，不仅局限于销售技巧的培训，应扩充至发展战略、管理沟通、企业文化等培训内容，在提升销售人员专业技能、服务品质及生活品质等综合素养的同时，让销售人员感受到在企业中得到的宝贵学习成长机会。建立销售人员的长期培训机制，通过持续的培训投入，满足销售人员自我成长的需要，不断提高销售人员的业务素质及职业道德，减少工作差错，改善工作绩效，增加其对公司的归属感和对快消品业的发展信心。三是建立销售后备人才培养制度。在销售人员中开展营销团队后备人才培养和选拔，让具有领导力和管理经验的销售人员都能有脱颖而出。制定后备人才专项培养计划，帮助他们提升开阔视野、提升素质、增强能力，这样一方面可以储备大量人才，避免组织出现人才断层，更主要的是让销售人员感受到企业的关心，看到职业成长的广阔空间，满足销售人员事业发展的预期，从而较大地降低流失率。

5.4增强员工人文关怀

一是关注销售人员本身的需要。销售是一项压力相当大的工作，快消行业的激励方案中更应侧重于销售人员本身的需要。对于长期派驻销售人员，公司可给与额外的薪资和探亲假期等福利，还要时时地关注这些人生活和情感的需求;企业也可通过招募当地的销售人员，进行人员的属地化培养，属地员工不存在情感和人际的异地需要，他们也熟悉当地的人文和文化，这有利于快消品公司外地业务的拓展和长期稳定的维护。二是建立非正式组织。非正式组织是员工自发联系起来组织团体活动的群众性组织，员工一般在工作之余的8小时之外进行主要的活动，组织活动的时间和具体的形式都由员工团体自行商议决定。企业可利用非正式组织的意识形态，因势利导，正确引导其朝着有利于企业期望的方向发展，将非正式组织员工引导到企业发展的需要上来。三是引入员工援助计划。建议快消企业根据企业的实际情况，适当的引入员工援助计划，利用心理学的有关原理和先进理论，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效、缓和关系及改善组织气氛。EAP计划不但可以多角度多层次的帮助员工解决个人问题，而且在节省招聘费用和培训开支、改善组织气氛、提高员工士气、改善管理等方面也有很大益处。

5.5 构建合理企业文化

一是正确把握企业文化的内涵和要点。建设有生命力的企业文化，企业管理层需要从上至下认识到企业的价值观是企业文化建设的关键问题，以其价值观为核心的企业行为是它的具体体现。企业的核心价值观为企业全体员工提出共同愿景和行为判断标准。企业的核心价值观与相关行业技术特点、企业运作中的文化现状和企业高层领导人的个人价值取向的三个问题密切联系。二是强化员工的主体作用。员工是开展企业文化建设的主体，开展文化建设过程中，要始终以员工为出发点和落脚点。文化初创期可邀请员工参与大讨论，对企业文化的核心价值观、文化建设的目标等进行集思广益，发动和组织员工参与到企业文化建设中来;发展期，让员工成为践行企业文化的主体，参与各种专题和团队活动;持续加强和巩固期，让企业文化的理念和内涵外化为员工日常表现和下意识的行为模式。三是构建“以人为本”文化理念。“以人为本”的企业文化，需要增强对人本身和情感的尊重，真正形成“以人为本”的人文理念和环境。在企业中认可员工作为劳动者的主体地位，尊重员工的劳动价值，从人性的角度研究出发，尊重人的内心和情感的需要。让员工认识自身，强调自我，塑造自己，意识到在企业中的价值和被企业需要和尊重的感觉，让员工乐于工作、乐于奉献和乐于与企业同甘共苦。

［1］ Edward Deci，intrinsic Motivation(New York):plenum，1975，.

［2］Leslie Stretch，“From Strategy to Profitability:How Sales Compensation Management Drive Busibess Performance”Compensation § Benefit Review，May/june 2008，pp.32-37.

［3］ Peter Wright，Mark kroll，Jeffrey AKrug，and Michael Pettus，”Influence of Top Management Teamwork Incetives on Firm Risk Taking，”Strategic Management Journal28，no.1(January 2007)，pp.81-89.

［4］ Tessa Haesevoets，Chris Reinders Folmer，David De Cremer，Alain Van Hiel，Money isn’t all that matters:The use of financial compensation and apologies to preserve relationships in the aftermath of distributive harm，Journal of E-conomic Psychology Volume 35，April 2013，pp.95 –107.

［5］Baeten Xavier，Shaping the future research agenda for compensation and benefits management:Some thoughts based on a stakeholder inquiry，Human Resource Management Review，Volume 24，Issue 1，March 2014，pp.31 – 40.

［6］［美］彼得.德鲁克.组织的管理［M］.王伯言沈国华，译，上海;上海财经大学出版社，2003:287-288.

［7］加里.德斯勒(Gary Dessler).人力资源管理［M］.中国人民大学出版社，第12版.

［8］葛玉辉.薪酬管理实务［M］.清华大学出版社，2011，2.

［9］左秀海:奖金能够提升人员销售业绩载人力资源开发与管理［J］.2011年3月刊，第1页.

［10］张文贤.人力资源总监-人力资源管理创新［M］.复旦大学出版社，2011，8.

［11］娄季春.劳动密集型企业“星级员工”薪酬设计探索载人力资源开发与管理［J］.2012年3月刊，第72页.

［12］杜军林.S公司非货币性薪酬激励的实践探索人力资源［J］.2014年3月刊，总第453期，第188页.