创新薪酬分配办法激发“三集五大”运作成效

文_国网江西省电力公司 胡卓鸿 国网丰城市供电公司 付 辉

为深入贯彻落实国家电网公司收入分配制度，主动适应“三集五大”体系运转，国网丰城市供电公司充分发挥薪酬管理的激励引导作用，推进薪酬分配改革。从深化“三定”管理入手，将薪酬分配与业务实施机构定员直接挂钩，透明、量化组织机构内奖金分配办法，促进新体系的高效运转，激发员工工作的主动性，优化内部人力资源配置，为“五位一体”机制落地夯实基础。

创新薪酬分配办法

深化定员管理，夯实人力资源管理基础。深化定员管理，将定员情况细化到业务实施机构、班组，将各级组织单元人员配置情况与定员比较，具体了解各业务实施机构冗缺员情况。根据企业经营发展情况，预测公司三年后各专业实施机构定员情况及劳动用工需求情况，制订劳动用工计划，超前谋划用工调整。

薪酬分配与定员挂钩，发挥薪酬激励约束作用。丰城市公司以日常工作奖的形式，在实际工作中推广新的分配方式，以“一控制，二优先，三确保”为前提，对相关业务流程进行梳理、固化。

“一控制”，即控制总额。依据定员批复，结合该公司实际情况进行定员分解，再以定员分解数按2000元/人计算奖金总额。通过对奖金总额的控制，使得冗员单位人均奖低，缺员单位人均奖高。

“二优先”，即实效优先、效率优先。实效优先体现在薪酬分配的办法简单易行，直观易懂，确保薪酬与工效挂钩；效率优先则重点强调减员增效，高效高薪。

“三确保”，即确保员工队伍稳定、确保收入差距、确保员工有序流动。在薪酬分配过程中通过机构内部企务公开（所务公开）内部监管、纪检监督部门监管、高层监管三级监管达到分配公平、公正、公开，确保员工队伍稳定；薪酬分配与机构定员、员工绩效挂钩，确保员工收入差距；借助内部人力资源市场建设，确保员工有序流动。

量化日常工作，创新奖金分配办法。为实现效率优先，对机构内员工采取三种奖金分配办法。实施机构视具体工作的内容、性质可自由选择，总体目标围绕量化工作，实现工效挂钩。一是计价式分配办法，对工作明码标价，奖金分配时优先对标价工作进行奖励，余下部分进行平均分配或按系数分配；二是争优式分配办法，设立基础奖金，对完成目标的员工进行奖励，并设立超目标奖励，以激发员工内部竞争心理；三是分包式分配办法，将工作以分包的形式交由内部某个团队（班组）负责，并划定其该项工作的总体费用，由团队（班组）推举的负责人根据队员表现进行分配。

健全内部人力资源市场建设，优化人力资源配置。在实施“机构奖金重定员、员工奖金比贡献”薪酬分配模式的一年中，部分组织单元负责人及员工均自发提出人员、岗位调整的需求。丰城市公司加快内部人力资源市场建设，并采取三种配置方式实现“人岗匹配、正向流动”。一是双向选择，在确定调整人员名单后，由缺员单位向调整人员发出邀请，或调整人员向缺员单位提出意愿，在双方同意后进行岗位调整；二是岗位竞聘，对热门岗位可由岗位所在机构负责人提出岗位竞聘申请；三是组织分配，充分体现人性化管理，将应调整员工按属地化原则进行就近分配。

薪酬分配改革取得的成效

实现“三定”与薪酬分配的闭环管理。将“三定”落实到薪酬分配环节，不仅提高薪酬分配的公平性，凸显效率导向，同时薪酬分配的差异也激发了组织单元及个人减员增效、正向流动的意愿。两者相辅相成、互促提高，从而真正发挥薪酬分配促进“三集五大”体系高效运转的催化剂作用。

加快实现人岗匹配目标。加强内部人力资源市场建设及应用，加大组织单元间的人员正向流动，加快实现人岗匹配、消除结构性缺员，使每位员工明晰各自的岗位职责及流程，为“五位一体”的落地夯实基础。

促进内部人力资源有序流动。“三集五大”体系导入初期，在人员岗位调整工作方面，由于业务机构负责人不放人、员工本人不自愿，造成员工跨业务部门流动困难，被迫采取了很多组织行为进行调整，新体系运转效率不高。实施薪酬分配改革后，很多组织机构负责人及员工主动提出岗位调整要求，2014年共进行62人次的岗位调整。人员优化配置后，该公司效率、效益进一步提高，“三集五大”建设成效显现，售电量增长20.63%，线损下降1.02个百分点。

确保员工队伍稳定，促进员工技能提升。由于原分配制度不透明且“大锅饭”倾向严重，时常有员工到人力资源部、监察部门反映分配不公问题。薪酬分配改革将员工收入与贡献挂钩，并通过企（所）务公开等形式进行广泛宣传。虽然薪酬分配差距加大，但因透明度及分配的公平、公正性有所提高，薪酬分配引发的矛盾大大减少，员工将注意力聚焦到努力工作及提升岗位技能上。

人力资源管理水平明显提升。将薪酬分配与“三定”管理、绩效管理、内部人力资源市场应用、“五位一体”协同机制建设等有机结合，发挥各管理模块间的相互促进作用，消除管理短板，实现人力资源管理水平的整体提高，2014年丰城市公司人力资源对标在县公司的排位较上年提高47名。