浅析“以人为本”的管理方式

文_国网江西服务中心 宋 恺 周 维

“以人为本”的管理方式是人力资源管理方式的核心，其实质是指将人作为最重要的资源，从对员工的聘用、选拔、激励、培训、行为管理和约束到薪资绩效等各个方面，进行人力资源全方位的开发。

管理理论基础

早在战国时期,《管子》一书中就有“夫争天下者,必先争人”这样的灼见，后又有“人者，五行之秀气也”的说法。党的十六届三中全会提出坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观；党的十七大报告指出在新的发展阶段继续全面建设小康社会,发展中国特色社会主义,必须坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,科学发展观的核心是以人为本。这些都告诉我们，在当今社会，竞争的关键是人才的竞争，谁抓住人才开发这一关键要素,谁就能获得竞争的主动权；谁能“以人为本”，谁就能获得市场的主导权。

“以人为本”、“以人为中心”的发展观是一种富有人性化的社会发展观。我们在建立现代企业制度，加强企业管理时，要明确“以人为本”是管理体系的核心理念，而以人为本的管理理念就是要以人为基础和核心来实施管理。

创建机制建设

以人为本的引进机制。长期以来，企业负责人把成本、市场占有率、利润等指标作为企业能否生存和发展的唯一基础，而忽视人才引进工作。事实上，企业持续生产发展的关键不是单一的，而是企业管理水平的整体提升，即以“以人为本”管理理念为前提，企业只有彻底贯彻这一理念，才能得到真正意义上的提升。企业应当多渠道引进人才，例如面向社会招聘人才、进入高校吸引人才、内部广泛培养人才，或者在重组企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。

以人为本的调动机制。企业要调动工作人员的积极性，就要采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳配置。在具体的用人机制中，企业可采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥潜能。对于企业人力资源方面出现人岗不相适应的情况，要充分考虑到员工的感受，酌情进行处理。

以人为本的激励机制。激励是调动员工积极性、激发员工创新意识的有效方式之一。企业建立有效的用人激励机制，可以发挥人力资源管理的最大优势。按照马斯洛的需要层次理论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现需要，因此，根据人的不同需要层次，对人的激励机制也应具有多样性，包括工资、奖金、津贴、职位晋升、改善环境、工作自由等，以满足不同层次人的不同需要，充分落实“以人为本”管理理念的激励机制。

引入PCM模型

PCM（person-centered management）管理模型是把员工视为复杂、多维的个体，让员工的工作职责与个体职能相匹配，把人视为组织中最重要的资产、最核心的资源和不竭动力，其他资源都应围绕“怎样服务于人”展开。

在现代社会中，处于高压力下的员工需要值得信赖的管理者来关注他们的难题和引发的问题。PCM模型中，管理者承担着教练、指挥者、诊断者等多重角色，要把人放在第一位，了解员工的需求。另外就是要充分授权，授权是一种涉及给予下级实质权力进行决策的分权形式，授权能够激励员工的进取心，激发员工的斗志。

员工的自我引导和自我责任是显著特点，“一荣俱荣，一损俱损”的共同利益关系能够培养员工的归属感和认同感，员工自我管理的倡导与组织的发展是彼此互动的，有道义去为组织着想，恪守尽职，共享成果。

管理者的引导性管理和个人的自我管理只有建立在共同愿景的基础之上，才能充分发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，才能增强组织的凝聚力，保证组织的发展有方向，有内在的激励力量。

人本管理体现

以人为本进行职业生涯规划。企业应帮助员工进行较准确的自我评价，向员工提供个人无法完成的评鉴测试和各种职业信息，并向员工介绍科学的决策程序来协助员工确定个人职业生涯目标，针对不同职业目标的员工采取不同的激励措施，为员工提供建议。

员工职业生涯规划可分为三个阶段：早、中、晚期。早期一般为20～30岁，企业可采取对员工的有效评估、培训以及职业生涯规划与管理等措施；中期一般为30～50岁，企业需要灵活运用管理策略，通过工作轮换、工作丰富化等途径建立并落实内部晋升通道，帮助员工自我发展。后期一般指50岁至退休这段时期，企业应从“思想工作到位”、“退休计划安排到位”等方面出发，发挥员工的潜能和余热。

以人为本实施培训。根据马斯洛需求层次理论，可将员工个体的培训心理需求划分为：安全的需求、成长的需求以及自我实现或者成就的需要。企业应先划分员工属于哪个心理需求阶段，然后针对不同阶段的员工进行相应的培训。

培训时，首先要保证培训内容适应时代的变化、不同个体的要求、不同职业生涯发展的阶段。其次企业要针对组织和个人的发展现状及可能出现的问题，进行有针对性、预见性、超前性的教育培训。最后，要加强员工思维、观念及心理培训，培养创新型、抗压型、自主型人才。

另外，企业应该充分考虑个体差异，构建“以员工为核心的差异化培训体系”，从不同岗位的素质胜任力标准出发，选择最适宜的培训方法。培训完成后实施评估，对达不到素质要求或未满足员工需求的，安排再培训，形成一个能同时满足企业需求和员工需求的有差异性的、持续的、回环的培训体系。

以人为本制订薪酬策略。员工被视为企业最重要的资源，企业针对不同类型的人力资源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬给予模式上要有不同侧重。同时制订薪酬策略时要注重员工的个性化需求，分别设计符合其特点、满足其价值目标的薪酬方案。

企业要让员工理解和认同薪酬策略，而不只是让他们被动接受。企业可以通过问卷调查、个体约谈等方法搜集员工对于薪酬策略的看法，采用合适的媒介向员工呈现企业薪酬策略的优缺点及实施依据。

“以人为本”的管理理念其核心是破除“效率为本”对人的桎梏，通过求才、用才、育才、留才，使企业拥有丰富的人才资源，把“以人为本“的理念作为行为指南，提高企业核心竞争力，推动企业健康快速发展。