中高层管理者自评-他评一致性成因及其组织影响研究∗

汪金爱 王铁民

（华东理工大学商学院 上海 200237）

（北京大学光华管理学院 北京 100871）

一、研究背景

近年来360度评估的组织影响开始受到了一些学者的质疑，众口一词的“变革神器”是否沦为“美丽的陷阱”值得深入探究。究其根源这种质疑与多源反馈系统的评价“真实性”及其用途有关。与其他任何组织工具一样，360度评估系统也需考察其所处的组织情境，由于个人特征、地位以及参与程度不同，同一管理者在不同评估者眼中的评价并不一致，不存在客观“真实”的单一评价得分。其次，评估结果用于个人发展还是绩效考核，会导致整个评估体系的运作机制发生质的变化，评估参与者作为组织“政客”，会根据情境线索调整策略，评估差异而不是一致性在组织中更为常见（Mero et al.,2007;Mero和Motowidlo,1995）。本文以多项式回归和响应面分析替代传统的差异分数来检验自我评价与其他评估者差异（以下简称自评-他评差异）的影响因素，并考察其对领导力绩效和职位升迁的影响。研究发现有助于了解中国情境的360度评估等系统，既不能过度追捧也不能因噎废食，发展而不是考核为目的的360度多源“反馈”评估更有组织意义。

二、理论与假设

360度评估等多源反馈系统的初始假设是受评者存在某一评估指标的“客观”得分，多源评估者较之传统的上级等单一评估更为“真实”。然而现实与此恰好相反，评估差异而不是一致性成为了组织常态，评估者之间的背离并不是错误而是极具研究意义的组织现象（Fleenor et al.,2010）。在追求评估“准确性”的同时，更应该考察评估者间观点差异的来源及其组织影响。现有文献关于自评-他评差异或一致性的研究绝大部分依赖于美国的单一组织样本以及少数变量（Ostroff et al.,2004）。由于这些评估系统在美国之外应用较晚，关注的焦点主要集中在应用及设计方面，不同区域尤其是基于中国的跨文化研究并不多见（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）。

人口学背景变量往往代表着管理者的阅历和知识水平，研究中也经常用来表示管理者潜在心理特征的替代度量（Finkelstein et al.,2009）。然而评估者者也会由于人口学背景差异进行自我归类并形成刻板印象，影响评估一致性。因此首先考察背景变量对于评估一致性的影响，进而考察更深层次的影响因素以及评估一致性的组织影响。

（一）人口学背景变量与自评-他评一致性

两种过程可以解释人口学背景变量对于自评-他评一致性的影响，首先，接受评估者特定的个人特征影响其自我感知方式，进而改变对自己的评价。其次，这些个人特征也会影响到其他不同层级评估者的感知和评价。因此，同时检验两类过程，才能更好地理解自评-他评一致性程度，即目标经理人员是否是自评-他评一致者、高估者、低估者。（Ostroff et al.,2004）

1、性别

女性较之男性具有更高的情商和人际敏感性，表现在对待他人的线索捕捉和行为方面更为准确（Fletcher,1999;Hall和Mast,2008）。组织中女性较之男性对反馈的响应程度也更高，认为他人的评价较之自我评价更为客观，因而更容易利用反馈来改变评估（Fletcher,1999;Johnson和Helgeson,2002）。但对领导和管理角色，长期的男性统治地位形成了男性主导的刻板印象，性别偏见较为流行，调查显示组织内无论男女大都偏爱男性领导者。中国文化中女性一般被刻画成为自谦和温顺的化身，过分张扬的个性和自我夸大通常难以获得同事和社会认可，导致女性管理者更加倾向于按照其上司、同级、下属的观点来评估自己，以此获得他人更高的评价。故提出：

假设1：女性领导者较之男性自我评价更低，而且不会高估自身的领导胜任力。

2、年龄

组织内年龄带来的刻板印象偏见广为流传，通常认为年长雇员在体质、认知能力以及工作灵活性上较弱，但却具有较好的工作态度和效能及更高的工作动机（Van Der Heijden,2001）。年龄积淀了完成工作任务所需的备选方案，降低了与领导绩效有关的认知能力，容易依照过去的经验来判断当前及未来的局势并更加自信，因而更有可能扩大自我评价。但上司和同级可能固守刻板印象，认为在快速变化的环境压力面前，灵活性相关的协作及未来眼光应成为领导胜任力的重要组成要素，因而会降低对年长管理者的评价。但由于利益关系更为直接和紧密，下属更看重当前利益，因而被评估者的工作态度和工作效能更为看重。另外下属较为卑微的地位以及评估对象的权力影响，会促使他们刻意提高评价得分。故提出：

假设2：年长领导者由于较高的自我评价和较低的上司、同级评价而成为高估者。但与下属的评价比较，由于下属评价的扩大程度更高，导致年长的领导者成为低估者。

3、教育

教育强化了个体的生产技能，表现为技术能力、一般分析能力以及个人特质等综合能力的提升，分析能力较高者通常也对自己的评估更为准确（Fletcher和Baldry,2000）。个体认知能力也会提升工作绩效，有助于其他评估者给出较高的评价。但另一方面面对急剧变化的商业环境，中国长期的应试教育却会培育出“训练有素的无能”，教育程度较高者可能缺乏灵活应变能力。商业实践与传统教育的价值观冲突，也会削弱实际的商业行动能力，其他评估者由于这种“书生气”的刻板印象而降低评价。但无论哪种情形，教育带来的认知复杂性可以使个体更好地处理信息并充分挖掘其意义，即有较高的自知之明（Kingston et al.,2003）。故提出：

假设3：随着教育程度的提高，管理者与评估者之间的自评-他评一致性更高。

4、地区文化

文化是一种人类群体成员区别于其他群体的集体性思维编程，来自同一国家或区域的经理人员表现出更高的民族文化相似性（Kirkman et al.,2006;Tsui et al.,2007）。民族文化也具有社会性和历史性特征，随着历史和制度变迁，民族文化成为一种演化现象（Kitayama,2002）。由于特定的历史进程和制度变迁，来自中国大陆的经理人员较之来自其他国家或区域的经理人员具有更高的文化相似性。中国文化具有较强的群内集体主义和较高的权力距离（Kirkman et al.,2006），而中国大陆的企业一般属于政府或家族所有，政治或家族地位决定了企业中的经理人员身份，这种结构性的身份特征使得权力距离的作用更为明显。

一方面中高层管理者作为组织中权力较高群体的成员，其他评估者会提高评价来维持群内和谐并维护被评估者的面子（Kirkman et al.,2006;Tsui et al.,2007）。另一方面高权力距离也使得被评估者的领导行为不易被上司或同级观察到，因而更加依赖于有限信息及客观标准进行评判。另外在高权力距离的组织中，政治性活动更加频繁，同级评估者往往与所考察经理人员在组织内部存在对资源的竞争，有可能刻意降低评价，尤其当多源反馈系统应用于管理目标时，这一情况更为严重。因此，来自中国大陆的经理人员由于较低的上司、同级评价，以及较高的自我评价而成为高估者。在与下属的评价比较中，由于地位影响以及较为频繁的互动，下属不仅可以更好地观察到经理人员的领导行为，也容易发展出一种新的部门亲密感或荣誉感，导致更高的下属评价，在自评-下属评价中成为评价低估者。故提出：

假设4：来自中国大陆的经理人员，在自评与上司、同级的评价比较中表现为高估者。但其机制并不相同，自评-上司评价的高估来自于较高的自我评价，而自评-同级评价的高估来自于自我高估和同级贬抑。自评-下属比较中，由于下属较高的评价而成为低估者。

5、专业领域

组织中个体经常会通过经验来发展出信念，伴随着特定经历的反馈和激励强化了与经验相关的目标和过程（Locke和Latham,1990）。来自于专业背景的目标、选择性感知以及独特的时间导向，不仅影响自我信念也会对其他评估者的信念和感知造成影响（Finkelstein et al.,2009）。因此当个人专业背景与岗位较为匹配时，由于自我信念与他人信念较为一致，评价一致性较高；或者由于专业熟悉程度导致更高的自信，扩大了自我评价，导致自我评价高于他人评价。而当个人专业背景与职位不相匹配时，管理者的自信心下降，降低了自我评价。但在与上司、同级、下属的评价比较中，我们并不能获得确切的评价一致性程度，故提出一般性假设：

假设5：被评估者的专业背景影响自评-他评一致性程度。

（二）评估者参与度与自评-他评一致性

领导者情商相关的自我意识（self-awareness）和人际关系敏感性对于组织发展有着重要意义（Ashford et al.,2003），反馈寻求是获取和维持这些特性不可或缺的组成部分（Ashford et al.,2003）。然而组织现实是社会建构性的，无论多源反馈系统用于组织发展还是其他目的，对于组织和所考察的管理者都极具价值，多源反馈系统因而成为了新的组织现实。作为组织代理人管理者不可避免成为了组织“政客”，通过各种行为充分利用其在组织内部的地位资源（Mero et al.,2007;Tetlock,1985）。

与理想的评估假设不同，多源反馈系统中被评估者会积极寻求反馈而不是被动地接受审查，因而对自评-他评结果具有更高的影响和控制（Ashford et al.,2003）。尽管获得有用信息的理论期望很高，而实际上这些信息受益最大的是组织而不是被评估者，后者因而具有强烈的动机来保护自己。被评估者参与到印象管理之中，通过改变反馈寻求的探寻模式将自我更好地呈现给他人。评估系统的形式和内容通常难以轻易改变，但作为中高层管理者的被评估者却有一定的自由度影响甚至挑选部分关系亲密的评估者，因此评估者的参与和组成成为了组织政治运作的结果。

然而作为组织成员，评估者在评估决策时又承担一定的责任，需要对自己的评估结果和所面对的“观众”负责（Mero et al.,2007;Mero和Motowidlo,1995）。面对上司、同级、下属和评估者本人等 “观众”，评估者需要遵照预先设定的标准进行评估，履行一定的义务、责任、期望等要求。责任心使得评估者有义务以高度责任感面对观众，持续不断地尊重他们的意见，从而确立自己的组织定位（Tetlock,1992）。

评估者同样也会由于自利行为而成为群尽其地位资源的组织“政客”（Tetlock,1985），在评估情境中努力寻找线索以选择最有利于其自我形象的应对策略，并向组织内不同层级的“观众”证实其评估的合法性（Mero et al.,2007;Mero和Motowidlo,1995）。一旦评估者感受到自己的责任，证实合法性的内在要求则会产生一种焦虑，进而选择其评估决策（Mero et al.,2006;Mero et al.,2003）。现实中决策者通常表现为“认知吝啬鬼”，最小化认知努力来寻求容易验证而不是最为合理的决策（Tetlock,1985;Tetlock,1992）。同时面对两个以上不同期望的观众时，评估者首先会根据听众的权力、地位、规模、亲密程度等进行排序（Karau和Williams,1993），选择迎合最具影响力的听众。当这些听众的观点众所周知或者意图明显时，决策者利用“接受启发”，根据这些听众的观点选择最为中意的决策（Tetlock,1985）。当最具影响力的听众为并不熟悉的高层管理者时，评估者将采取谦卑、自我批判的态度，根据被评估者实际绩效提出更为谨慎的评估决策。

尽管高地位听众的影响力较为突出，然而听众规模以及与被评估者的亲近程度也在发挥作用。与高位者相比评估者与同事或下属具有更高的亲近度而且通常后者的规模也较大，容易产生更强的同辈压力，导致评估决策不得不向同侪及下属观点靠近，而较之高位者这些评估者的参与度更容易受到被评估者的影响。因此，评估中同级参与程度越高，目标经理人获得的评价也更高。而对自我评估，当某一类型听众的影响力越大，则来自他们的感知压力也越大。中国情境下被评估者的上司或者同事参与程度越高，由于文化带来的自谦以及评估者的责任性双重影响，则会降低下属和自我评估。但来自下属的影响却有所不同，被评估者下属的参与程度越高，中国文化中下属群体的期望会导致被评估者更为自信，赋予自己更高的评价以维持非常胜任的自我形象。而下属参与程度更容易被目标经理人所操控，下属参与度的上升也使上司和同级感知到了这种操控并将其视为负面信号进而降低评价。故提出：

假设6：被评估者的上司、同级、下属的评估参与程度与自评-他评一致性程度相关。

假设6a：被评估者的上司或同级的参与程度与其评价正相关，而与被评估者自评或其下属评价负相关。

假设6b：被评估者的下属参与程度与自我评估或下属评价正相关，但与上司或同级评价负相关。

（三）自评-他评一致性与组织结果

美国组织中与评估差异相比自评-他评一致性是“好”的组织现象，并与较好的组织结果相关（Fleenor et al.,2010）。评价不一致时，高估者较之低估者具有更低的组织绩效（Atwater et al.,2005）。美国之外鲜有类似研究，一项欧洲国家研究表明评估一致性与绩效无关（Atwater et al.,2005）。中国组织与欧美存在很大差异，多源反馈评估系统的引入也更晚，评估差异与组织结果之间的关系并不为人所知，成为360度评估等多源反馈系统在中国应用中的一大障碍。为此，本文将在中国情境进一步检验美国还是欧洲的发现更具一般性，或者中国组织有其并未揭示的独特性。

组织绩效和职位升迁是领导者最为重要的两种结果，前者体现了个体对组织的贡献，而后者则从一定程度上反映出组织对个体的回报。自评-他评一致性程度较高时，说明目标管理者的自我意识更加接近上司、同级、下属的评价，因而在组织内部获得的认同和支持程度较高，可以获取更多的组织资源来开展活动，因而具有较高的组织绩效和职位提升。中国文化中自谦通常被认为是一种美德（Kirkman et al.,2006;Tsui et al.,2007），有利于组织的和谐而且不会冒犯上司，因而谦卑的低估者在组织升迁中更被看重。高估者通常意味着高自尊（Fleenor et al.,2010），对自我价值评判较高（Ostroff et al.,2004），因而有更强的动机与高层协商或者游说相关人员来获得职位提升。但在在中国文化中这些行为会被认为是对组织和权威的冒犯，很难获得认可。故提出：

假设7：自评-他评一致性程度与被评估者的绩效正相关。而且较之高估者，低估者与绩效正相关。

假设8：自评-他评一致性程度与被评估者的职位提升正相关。而且较之高估者，低估者与职位提升正相关。

三、研究方法

（一）研究情境及数据

基于中国某知名商学院的领导力发展项目选择712名位居中高层管理者的EMBA学员，入学时要求在线填写包括10项领导胜任力的360度领导力评估量表，填写前明确告知仅用作学员后续的领导力发展项目。最后获得含自评在内共7702份有效问卷，其中下属、同级、上司评估表分别为3839份、2351份、800份。每位EMBA学员获得的平均问卷数量分别为：下属5.62人、同事3.44人、上司1.10人。被评估者的平均年龄为39.17岁，80.2%为男性、74.6%具有本科以上文凭、92.3%来自中国大陆。

本研究使用MGP领导力360度问卷作为多源反馈评估量表，包含了10个领导胜任力共100个领导行为题项（Wang et al.,2006），采取五点李克特评价。10个维度之间的相关性较高（超过0.8），因此维度间可以平均构成总体的单一领导行为度量。同时计算了每类评估群体（上司、同级、下属）的量表可靠性，内部一致性Cronbach α系数为0.83-0.89，符合可靠性要求。组内相关系数（ICC3）主要反映了每位EMBA学员的不同评估者之间加总得分的可靠性，作为度量同质性的替代统计量，衡量了可归因于度量对象变差的比例（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）。下属、同级、上级的平均ICC都在0.6以上，符合加总要求，这样每位经理人获得了下属、同级、上司和自评加总平均后的领导胜任力得分。为降低多重共线性，评估得分进行了中心化处理（Fleenor et al.,2010;Edwards,1994）。

（二）前因变量

性别为虚拟变量，男性、女性分别以1、2表示。年龄编码为1（20岁以下）、2（20-29岁）、3（20-39岁）、4（40-49岁）、5（50-59岁）、6（60岁及以上）。教育程度为个体所获得最高学历用来反映受教育程度，编码为1（专科以下）到6（博士）共6级。地区文化为1（来自中国大陆之外）、2（来自中国大陆）。

根据相关研究将职业类别划分为两大类（Ostroff et al.,2004），1为技术型、2为服务型。技术型包括金融与会计、工程、制造和生产、研发、采购、行政管理等；服务型包括市场与销售、人力资源、支撑员工以及一般管理人员。

评估者参与度。为避免公司规模及不同评估者群体的绝对数量影响，将不同评估者群体的数量除以总评估者数量获得的比值进行Z分数转化，分别定义为上司参与度、同事参与度、下属参与度（Cohen et al.,2003），同时也将总评估者数量加入作为控制变量。

（三）结果变量

组织绩效。360度评估量表中的上司评价代表着组织特定、更为全局性胜任力所体现的情境绩效，上司评价被认为是不同来源评价中最为可靠和有效的度量，国内组织大多以上司评价作为绩效评估的主要依据，因而更具实际意义（Beehr et al.,2001）。

职位升迁。当前职位是组织内上次提拔和下一次提升的重要指标（Ostroff et al.,2004;Atwater et al.,2005），故选择当前组织职位的7点评分量度职位提升。中国情境中董事长的事实权力高于CEO，因此从中层到董事长与CEO兼任共划分了董事长与CEO兼任、董事长、CEO、副总经理级高管、部门正职、部门副职、一般管理者及其他共七级。

（四）分析方法

研究证明多项式回归可以避免差异分数引入的问题同时直接检验它所表征的潜在关系（Edwards,1994;Edwards和Parry,1993）。下列方程可用来响应曲面建模：

如在探究自评-他评一致性对职位提升的影响时，Z为组织职位、X为自我评分、Y为上司评价，方程中包含Y可以捕捉到上司评价效应，并且作为自我评价的比较标准。加入X和Y的曲线以及交互项也允许检验依赖于X和Y初始水平的其他效应。

四、实证结果

根据各变量的描述统计及相关性分析，①为节约空间此处省略描述统计及相关性分析表格，可向通讯作者索取。评估得分的均值间存在显著差异，由低到高的排序分别是上司、同级、自己以及下属评价。这一发现与国外研究结论并不相同，国外研究发现上司评价较高（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004），这一结果也可能来自于中国文化中较高的权力距离，上司以较低的评价来维持自我形象。各类评价得分与结果变量均显著相关，其中自评与下属评价得分、上司与同事评价相关性较高（相关系数分别为0.59、0.37），也印证中国组织中较高的权力距离导致下属评价向其上司靠拢。组织内职位高低与同级和上司的评价具有较高的相关性（分别为-0.22、-0.18），而与自我评价和下属评价的相关性较低，可见随着职位的提升，上司和同级对于被评估者的要求或期望变得更高。

（一）评价一致性前因变量

包括自评与下属、同级以及上司之间评分比较的多项式回归结果如表1所示，其中的自评与他人评价得分为因变量，人口学背景变量和评估者参与度为预测变量。多项式回归中通过三个步骤来检测每个预测变量的显著性。首先，基于全局Wilks Λ值进行判别分析，检验所比较方程间关系的整体显著性。本研究所有的多项式回归比较都显著（Wilks Λ=0.03，p＜0.001）。

第二步根据每个预测变量的Wilks Λ值来检验该变量是否对自评和他人评价具有大小相等而方向相反的效应（显著时在表1中标记为“α”），这一检验对自变量和因变量之间的关系都有关注（Edwards,1994）。预测变量的Wilks Λ值显著时，表示同时考察时该变量与自评、他评均相关。此时若预测变量回归系数显著不为零，则该变量在自评与他评比较中存在大小相等且方向相反的效应，本研究未发现同时满足两个条件的预测变量。

第三步，在预测变量的Wilks Λ显著的前提下，接着检验独立考察自我评价和他人评价时每个变量的显著性，尤其关注预测变量与自评-他评之间的比较关系。如当变量与自评而不是他评正相关时，表示由于较高的自我评价而产生了高估。

表1 自评-他评比较的多项式回归结果报告

1、人口学背景变量

人口学背景变量中只有年龄在所有自评-他评比较中显著。年长的管理者在比较中都普遍存在自我扩大的倾向，但仅在上司和同级眼中呈现为高估者；由于下属更高的评价因而在自评-下属比较中为低估者，假设2得到支持。专业背景在自评-上司评价中显著，来自服务背景的管理者由于上司较低的评价而成为高估者，假设5得到了部分支持。

2、评估者参与度

仅有下属参与度在所有比较中显著，假设6a得到了支持。下属参与度较高时，由于过高的下属评价导致目标经理人成为了低估者，而上司和同事较低的评价却使他们成为了高估者。同级参与度在自评-下属评价与自评-同事的评价中显著，说明多源反馈评估中参与评估的同级比例越高，会抑制下属评价的扩大程度，导致管理者在自我-下属评价中表现为高估者，相反由于同级评估的上升而导致目标管理者成为低估者。可见同级参与度的上升会对参与评估的下属和同级带来不同的影响，由于职位高于受评者的下属，评估责任性促使下属不得不适当缩减评估扩大程度来体现 “尽责性”；同级参与程度增加意味着同级评估者之间的竞争加剧，通过较高的评分来“取悦”被评估者。上司参与度仅在自评-同级评价中显著，上司参与度越高，目标经理人的同级会根据这一“微妙”信息扩大评分，导致经理人成为低估者。总体上上司、同级参与度以及评估者总数会使目标管理者成为低估者，但这种低估并不是经理人的自谦（较低的自我评价），而是由于他们的参与给上司、同级带来了某种信号或压力，促使他们给出更高的评价所致。

（二）自评-他评一致性与组织结果

多项式层级回归用来检验自评、他评以及两者的乘积项和平方项作用（Edwards,1994;Edwards和Parry,1993）。其中第一次回归只包含了自评-他评一致性变量，第二次回归加入预测变量来确定在控制预测变量后，自评-他评一致性是否还能保持显著性。两种情形下高度相似的结果表明自评-他评一致性和预测变量对于组织结果具有相对独立的影响。

为便于解释也进行了响应面重要特征分析，其中b1-b5是方程（1）的回归系数，借鉴Edwards和Parry（1993）提供的便利工具进行辅助分析，响应面的驻点（各个方向上响应面的斜率为零）和两个主轴（响应面的第一和第二主轴在驻点垂直相交），后者代表最大或最小斜率；除此之外，最为关注的区域是沿着完全一致性线即S=O线（X=Y或者自评等于他评的位置），或者S=-O线即完全一致性线的垂线（X=-Y或者自评与他评相反的位置，如自评=5、他评=1或者中心化处理后自评=2和他评=-2）。完整的二次方程（1）可以转换为如下形式：

完全一致性线（S=O线）的斜率由a1=b1+b2给定，沿该直线可由a2=b3+b4+b5来确定一特定曲面，a2＜0则表明是沿着S=O线的凹形响应面，a2＞0表明是凸形响应面。通过a3=b2-b1可以验证是否是高估还是低估。如果a3显著不为零，则沿着S=O线存在线性斜率。a3＞0（方程（3）的斜率为负）表明是低估者而不是高估者（方程（3）的斜率为正）与较高的组织结果相关，当a3＜0时反向关系也同样成立。当a4=b3-b4+b5为负值时则是凹形响应面，说明当自评-他评不一致性上升时降低了组织结果；a4为正值时说明是凸形响应面，不一致程度越高则组织结果也变得更高。

1、组织绩效

表2报告了自评-他评一致性与绩效之间的关系，由于采用上司评价作为情境绩效的度量，因此图1a和1b中仅仅报告了自评-下属和自评-同级评价一致性。模型1和模型2中自评-同级评价一致性与绩效间的关系非常相似，说明自评-同级评价一致性和预测变量在领导力绩效方面具有相对独立的关系，自评、同级评价以及同级评价的平方项都呈显著。说明当评价一致且较高时，领导力绩效也较高，而当双方评价一致但较低时，绩效也比较低。较之低估者（a3＜0），高估者（a3＞0）与高领导绩效更为相关；响应面的非线性关系（a4＜0）说明当不一致性增大时绩效变得更低。自评-下属评价与预测变量间不存在独立关系。仅考察模型1，自评-下属一致性与绩效负相关（a1＜0），而且低估与绩效正相关（a3＞0）。因此假设7在两种情形中得到部分支持。

图1 自评-他评一致性与领导力绩效关系响应面分析

2、职位升迁

表2也报告了自评-他评一致性与职位升迁之间的关系，评估一致性与预测变量之间存在独立的关系，图2采取了类似的响应面分析。自评-同级与自评-上司评价一致性两种情形较为一致，评估一致性和低估者（a1＞0，a3＞0）均与职位升迁正相关，自评-他评一致且处于较高水平时更有可能被提拔，低估较之高估与职位升迁更为相关。a4＜0说明存在凹形响应面，随着评估差异的上升越不可能被提升。对于自评-下属评价比较，评价一致性与职位升迁正相关（a1＞0），而且高估更有可能被提拔（a3＜0）。因此，假设7在自评-同级评价和自评-上司评价中得到支持，而在自评-下属评价中得到部分支持。

表2 自评-他评一致性与组织绩效、职位升迁关系分析

图2 自评-他评一致性与职位升迁关系响应面分析

五、研究结论及启示

本文实证分析表明，多源反馈系统并不是组织中的“净土”。当然，360度评估较之其他评估系统也具有独特优势，至少参与者能够通过评估结果获得组织内部关于自己的部分评价信息，从而改善领导行为甚至人际关系，矫正自己的行为进而在一定程度上影响组织绩效以及个人职位升迁和领导力水平。因此，也不能因为这些评估过程的复杂性以及政治性，将其视作另一种“美丽的陷阱”，因噎废食而弃之不用。为降低评估过程中负面影响，建议尽可能应用到个体或者组织的发展性目标而不是绩效考核，否则中国组织的特定文化背景会加剧政治运作，严重影响其有效性。

（一）研究变量与评价一致性之间的关系

本研究同时将人口学背景变量和评估者参与度加入到自评-他评一致性比较中，首次利用多项式回归和响应面分析方法替代传统的差异分数，对中国情境中的多源反馈评估一致性及差异的来源及组织影响进行了深入考察。研究发现年龄的影响最为显著，自我评价与同级、上司的评价比较中，年长的管理者倾向于“自我膨胀”扩大自评得分导致高估自己；而在与下属的比较中，下属评估的“膨胀”程度更高，因而成为低估者。这一结论支持了管理者中普遍存在的年龄刻板印象（Van Der Heijden,2001）。一方面，年长的管理者由于丰富的经验倾向于较高的自我评估（Fleenor et al.,2010;Brutus et al.,1999），然而同僚和上司却坚持负面的刻板印象从而降低评分。但直接汇报工作的下属受益于年长经理人带来的丰富经验和较为和谐的人际关系，同时彼此间较高的权力距离，导致评价更为“膨胀”，目标经理人因此成为低估者。来自服务性职能部门的管理者由于上司评价较低呈现高估，说明上司对于管理者的职业背景存在明显的刻板印象，服务部门的管理者更容易从客户角度出发挑战上司或其他部门，考核指标也较之技术背景管理者更容易评判，负面影响的选择性知觉以及评估责任性导致上司评价较低。

评估者参与度与自评-他评一致性显著相关，下属参与度在所有比较中都比较显著。下属评估的“膨胀”使得目标管理者成为低估者；而在同级、上司的比较中则恰好相反，自我评价的“缩水”使之成为高估者。同级参与度在自评-下属、自评-同级比较中显著并引发高估，但两种“高估“的形成并不一样，前者是由于下属评估较小程度的“膨胀”，而后者则是同级较低的评估所致。上司参与度仅在自评-同级比较中显著，同级敏感地捕捉上司参与信息，这种组织压力使其扩大了评估得分，目标管理者因此成为低估者。评估者参与度所引发的这些有趣变化，表明多源反馈系统确实是不同层级管理者们进行印象管理的角斗场（Ashford et al.,2003），而对不同评估观众所承担的评估尽责性也在矫正评估决策（Mero et al.,2007），组织政治与责任共同影响着最终的评估差异。

作为组织代理人，接受评估的目标经理人和其他评估者都成为了“组织政客”，他们的评估策略无时无刻不在最优化其在组织中的地位（Mero et al.,2007;Tetlock,1985）。目标管理者一方面可以邀请更多的下属参与评估，无需降低自我评价就可以享受到下属追捧的好处。然而这种策略也会引起上司和同僚的警觉导致评估“缩水”。邀请更多的同级参与评估也具有类似效果，参与评估的同级越多会使同级和上司扩大对自己的评价，但其下属为了迎合其他上司以及更高层级的管理者不得不适当收敛。更高的上司参与评价会导致同级与上司提高评价，但目标经理人不得不由于上司及同侪压力而自我贬损。多源反馈系统中的每位评估者都额外关注其中权力最大、人数最多以及最为亲近的“显要听众”，以他们期望的尽责性来获得尊重（Mero et al.,2007），很大程度上评估决策是基于迎合”显要听众“的偏好而确定的。评估决策因而成为了动态过程，接受评估的目标经理人也在捕捉情境线索以选择最佳应对，用以维持组织中的自我形象（Mero et al.,2007）。

（二）评估一致性与组织结果的关系

研究发现自评-他评一致性与组织结果相关，其影响对于领导力绩效和组织中职位的升迁各不相同。自评-他评一致性和预测变量对于职位升迁具有相对独立的影响，但对领导力绩效则不存在这种关系，这一发现不同于Ostroff等人（2004）关于美国情境的研究，后者发现在所有情形中两者都彼此独立。说明多源反馈系统中的评估一致性与预测变量在不同的文化中具有不同的影响，因而简单地将360度评估等引入国内并期望其具有与美国企业中同样的效果并不现实，需要针对中国情境寻找其独特的作用。

总体来看较高的评估一致性与高水准的组织结果相关，而较低的评估一致性则往往意味着较低的组织结果。尽管某些结论不同于欧洲而与美国类似，如低估与高估的不同影响依赖于组织结果变量（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）；但在中国情境下，更为有趣的是低估或者高估的影响依赖于评估者究竟是下属还是同级或上司，评估者的身份对于评估一致性具有更大的影响。与美国相同的是中国企业中，自评-下属评价对比中的高估者更容易获得较高的职位（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）；但不同的是，中国企业中同级与上司具有相似的观点并且与下属不同，在与前者的评价比较中低估者则更为有利，可以赢得更高的组织职位。这一有趣的发现说明在中国文化中“对上谦卑”、“对下张扬”的管理者可以获得组织实惠，管理者因而需要在上司、同僚面前收敛自己，自谦的管理者更受上司及同级待见；但与下属的比较则恰好相反，个性张扬的管理者更受组织青睐，在组织内更容易“平步青云”。但在美国情境中也许上司、同僚具有与下属比较一致的评判标准，个性张扬者更容易获得组织的褒奖。

中国企业中自评-他评一致性与管理者情境绩效的关系则是另一种场景，自评-下属评价比较中的低估者具有更高的领导力绩效，但与同级比较中的高估者则具有类似的效果。评价一致性在两类组织结果中的不同影响，似乎暗示中国企业中上司给出的领导力情境绩效与组织中职位的提升相关性并不高，甚至出现背离的情况，这可能与中国企业中职位的升迁考虑更长期的效应以及非绩效因素如社会关系以及情境绩效容易受到短期行为的影响有关。

（三）研究启示

本研究首次在中国情境中，将多源反馈评估系统中常见的自评-他评一致性通过多项式回归与响应面分析技术，较之传统方法可以更为清晰地发现评估一致性来源及其组织影响（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）。实证结果表明中国企业中评估一致性的影响因素及其组织影响与美国情境存在很多差异，很难简单推断低估或者高估一定有助于绩效或者职位提升。

中国企业中影响因素以及一致性的组织影响与评估者的身份具有很大关联。中国的管理者需要考虑更为复杂的评估“听众”，区别对待这些身份迥异的“听众”才有可能获得更好的组织认可。但评估者也会展开针对性的回应，目标管理者对于各种评估者参与度的运作与影响，也会影响不同身份评估者在“评估场”中对于“显要听众”的关注，通过评估尽责性等方式进行印象管理。评估参与者们在这一特殊的“评估场”中进行着组织内的“政治角力“，最终影响着评估结果以及相互差异。因此，简单地将这些评估当做“客观”、“真实“的工具显得过于理想，不分情境的“拿来主义”在中国组织中可能带来更大的组织危害。评估目的如对评估结果在组织中的应用，严重影响其运作机制及“客观性”，评估系统应尽量用于发展目的如领导力提升，而不是薪酬考核甚至职位晋升等目的，否则将会加剧组织中的政治运作，刻意的“对上谦卑”、“对下张狂”将大行其道，而真正需要的管理才干则被“挤出”组织或者主动离开。

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