中小型服装企业绩效考核中的问题及对策探讨

彭圣和

【摘要】绩效考核是一种对员工进行系统性评价的制度。一套兼具内部公平性和外部竞争性的绩效考核体系，不仅能实现对员工的有效吸引、激励和提升，促使员工和企业紧密相连，形成生命共同体，而且能显著改善企业运营效率，提高企业经济效益，达到员工和企业双赢的效果，是企业达成战略目标的重要保证.我国中小服装企业众多，其中相当多的企业也引进了绩效考核，但是由于普遍存在起点低、基础弱、规模小等先天不足，且每个企业面临的内外部环境不同，因而绩效考核体系还存在着诸多需要完善和解决的问题。本文试图在对这些存在的问题进行客观分析的基础上，提出解决的措施和对策，以期对中小服装企业的绩效考核工作能有所裨益。

【关键词】服装企业;绩效考核;对策研究 一、中小型服装企业绩效考核中存在的问题 我国服装行业，由于需求市场庞大，行业投入门槛较低，从而使得为数众多的投资者纷纷涌人，成为一个数量庞大的群体。

我国大部分中小型服装企业，人员管理更多是以个人的经验来替代规范的制度管理，人少的时候，传统的模糊考核大致是正确的，可人多的时候，必须将员工绩效考核回归到真正的绩效量化指标上来才是正确的解决之道。但是，日前中小企业的绩效管理体系还存在着诸多需要完善和解决的问题，严重地制约了企业的健康发展，因此如何最大限度地发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为不少中小型服装企业高度关注的话题。

1.家族管理存弊端，绩效考核难奏效

目前，我国服装产业主要以中小民营企业为主体，大都是以家庭关系为基础的家族企业。企业的重要职务大多被家族成员占据，形成了封闭排外的管理与决策体制。一些家族成员安丁现状，不思进取，对引入科学的绩效考核方法，怕苦畏难抱持抗拒的心态，不愿意去落实具体的工作。即便勉强开展了绩效考核，也没有给予足够的重视，考核流丁形式，各项功能难以奏效。家族式的管理体系，还导致绩效评估过程遭受到人际关系等非绩效因素的干扰非常大，绩效评估的公正性、透明性不高。在具体的评估项目、指标设定以及权重设置等方面未经反复论证，评价标准模棱两可，带有浓厚的主观印记，往往凭个人偏好和主观意志设计指标，有较强的随意性。

2.考核日的不明确，绩效目标难实现

在许多中小型服装企业中，绩效考核的日的不明确，普遍认为绩效考核就是对员工一定时间内的工作表现进行评分，考核的结果往往仅被当作评判员效率高低和发放员工工资、奖金及罚款的依据，而对丁绩效考核中所发现的员工的薄弱环节、是否需要进行绩效辅导以及如何进行绩效辅导都没有给与重视，员工的工作绩效与其人牛的职业规划缺少有机联系。管理者这样认为，丁是就按照这种思路去操作绩效考核，员工这样认为，就不去了解，也不思考如何改进和提高自己的绩效，而是以各种手段投机取巧，获得高分。提高企业的整体绩效的日标自然也就无从谈起，企业既未能增强内部前进的动力，也未能赢得外部竞争的优势。

3.考核指标不科学，考核方法难操作

企业在设置绩效考核指标时，会产牛分歧、偏差及失误，不同的绩效指标会导致不同的经营成果。指标设计通常会出现以下几种导向性错误：（1）指标的价值取向单一，强调这种指标时，则会忽视另一种指标，会引发员工的行为甚至企业的行为朝片面方向发展，从而妨碍企业全面发展和竞争能力的提升。

（2）指标倾向丁问题导向，头痛医头，脚痛医脚，不能系统地整合员工的行为，促进各方面均衡发展。

（3）指标指向不明确，南辕北辙，既不能解决问题，又浪费了资源。

（4）未能突出关键绩效指标，眉毛胡子一把抓，事倍功半。

（5）未能在定量指标和定性指标之间把握平衡，灵活地运用。

（6）指标和被考核人员的能力不匹配。

（7）短期指标和长期指标未能有机结合。

（8）考核方法不实用，操作性不强。

4.薪酬激励不配套，优秀员工留不住

中小服装企业在管理过程中大多会碰到一个棘于的问题：优秀员工留不住。特别是在进行一系列的重大改革，或企业面临严重困境之时就会产牛一波员工的离职高潮，而且往往是优秀的员工最早离开。究其原因，薪酬激励措施不配套是最重要的因素。薪酬反映不出岗位的差别和贡献的大小，核心人才的报酬低丁市场同等价位，而普通岗位人员的收入又高丁市场平均水平，薪酬体系的保障功能较强，激励功能不足，造成企业想精简的人员流不走，想留住的人才留不住。在工作负荷上苦乐不均，员工内心不平衡，影响团结。薪酬体系没有正确体现员工在企业中的真正价值，使优秀的员工得到激励和感召，一旦企业环境波动或竞争对于来挖墙脚，优秀员工就很容易发牛跳槽。

5.忽视员工参与，沟通反馈不足

由于不少服装企业的家族管理者，知识层次较低，没有真正认识到绩效考核的必要性和重要性，以及给企业带来的脱骨换胎的巨大作用，往往抱着叶公好龙的心态，引入绩效考核，居高临下，不和员工沟通和协调，自然难以得到员工的理解和支持。企业在指标设计过程中没有和员工进行充分的酝酿、讨论和协调，制定的指标脱离员工岗位职责，企业的期望值和员工的日标值之间存在错位，造成企业与员工之间的步凋不一致，绩效日标难以落实。绩效实施过程中与员工缺乏沟通，员工在工作中出现的问题不能得到及时的帮助和解决，企业和员工的绩效日标不能顺利完成。绩效反馈阶段缺乏沟通，员工不了解考核过程及自己的考核结果是什么，存在哪些不足以及如何去改进工作，考核的结果难以让员工信服，今后的改进措施也就无从跟进，背离了循环提高的愿望，造成了绩效考核资源的闲置浪费。

二、完善中小型服装企业绩效考核的对策

1.执行统一考核标准，克服家族管理弊端

在家族性企业中，管理者不能凭个人的主观意志和喜好，设置考核标准，应摆脱随意性，建立一个兼容性的，由家族内外成员均衡参与的考核决策实施机构，统一负责绩效考核工作。充分吸纳各方意见，综合考虑各种因素，建立一套严明的、公正的、客观的考核标准。用统一的尺度和制度来考核、评价和规范全体员工的行为，坚决排除各种人际关系的十扰，坚定不移地推进绩效考核方案的实施。考核标准一旦建立，家族成员包括企业最高管理者都必须严格遵守，任何人不得因个人的喜好或小群体的利益，选择性执行考核标准，或随意变动考核标准，这样才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。endprint

家族企业还可以引进外部的管理专家对企业的管理运作和绩效考核等方面进行诊断和指导，通过对家族管理人员的教育和培训，提升家族管理人员的管理能力和水平，或直接从外部引进优秀人才，形成外来人才和原有家族成员充分竞争机制，在家族企业内部形成鲶鱼效应，克服家族企业因循守旧，墨守成规的普遍现象，促进企业的良性发展，摆脱家族管理的弊端。

2.明确绩效考核日的，充分发挥考核功能

绩效考核的主要日的是通过绩效考核实现对管理过程的动态控制，及时地了解、掌握和总结各个部门及员工的绩效情况，并通过绩效沟通和反馈帮助员工实施绩效的改善和提升，进而促进整个企业管理水平的提高;其次，绩效考核的成果还可以作为企业对员工进行晋职、奖罚和调整利益分配的依据，员工进行职业牛涯规划的参考;再次，为财务管理和经营管理提供信息，为企业的战略决策提供依据。例如，服装企业在对流水线员工进行绩效考核时，不能只停留在下达指标，统计数量，计算日标达成率，进行奖励和处罚上。而是要明白考核的日的是为了提高产量和质量，让员工有更多的收入，实现企业和员工双赢。因此，在下达指标之前，就应当对服装大牛产前的产前试牛产样品过程进行测试和观察。得工每一道工序所花费的时间，再结合工人的熟练程度，下达牛产指标。并将在牛产样品过程中容易出现的质量问题，对大家进行提示，防患丁未然，这样将大大降低次品率，提高牛产效率，为企业创造良好的经济效益。

3.设置科学考核指标，选择合适考核方法

企业的某些经营环节对实现企业战略日标起着举足轻重的作用，管理者必须加以识别，并作为企业关键绩效指标，加强对其进行绩效管理。企业的考核指标必须是具体的、可度量的、能实现的、与本职工作相关的、有时效性的，与员工的能力是相适应的。指标要有一定的弹性，能对员工进行适度激励，最低日标是必须完成的，完不成要受到惩罚。最高日标是能够完成的，完成了要得到奖励。短期与长期绩效指标要充分融合，定量指标与定性指标要灵活应用。企业考核的方法要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。实践证明，只有建立适合自身特色的绩效考核体系，才能真正起到激励员工，实现个人和组织的目标。绝大多数中小服装企业，都没有设计能力和销售渠道，都是以接单加工为主。因此生产效率的提高，是其绩效管理的重中之重。

4.优化完善薪酬设计，吸引稳定优秀人才

薪酬设计如果要在企业的绩效考核中发挥激励作用，就要让个人的工作能力、工作业绩在薪酬的组成结构上占有适当的比重，并成为个人收入增加的主要因素。当然，更重要的还是要注重工作岗位的激励，，要将挑战性的工作岗位交给不断创新、奋力进取的优秀员工，给他们提供更大的职业牛涯发展空间。

中小服装企业的薪酬设计要兼顾内外公平原则，要根据企业本身的赢利状况，同行的薪酬水平等，来确定本企业的薪酬策略。每个企业在仔细分析不同的人员的薪酬构成比例和资金能力之后，灵活实施不同的薪酬策略。比如，对服装设计人员、客户管理专员、中高级管理岗位的人员采取相对高薪策略，除提高正常的工资基准外，增设月度和年度的绩效考核浮动奖励，并根据长期的绩效考核成绩，对优秀的员工给予股权和期权奖励，再给予公平的晋职机会，这不仅是增加他们的收入，也是对他们的一种肯定和尊重，让他们从内心升起自身价值实现的自豪感和荣誉感，激发他们留在企业长期工作的意愿，在他们周身筑起一道防火墙和安全门，使他们在面对外界的诱惑时不为所动，稳定企业内部优秀人才队伍，避免成为竞争对于廉价的人才培训基地，还可提高人才的外部竞争力，筑巢引凤招揽外部优秀人才的加盟，不断壮大企业实力。对优秀的一线牛产人员，为了留住他们，除普遍实行与绩效挂钩的计件工资制外，还应增加其他薪酬项日：如工龄工资，技能工资等。对其他简单岗位的员工要引入竞争和淘汰机制，实现人员精简。

5.健全沟通反馈机制，激发员工参与热情

绩效沟通是企业达成绩效考核日标的重要纽带，必须始终贯穿丁绩效管理的整个过程。从绩效考核各项目标的讨论设立，到绩效考核实施阶段所遇到的各种问题的如何解决，以及考核日标完成情况的确定和公布，运用考核结果对实施对象进行奖罚，都要让员工参与其中，应认真组织绩效考核面谈，倾听员工的自我评价并认真记录，建立绩效分歧的常规解决机制，让被考核者陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题，与员工共同总结并诊断绩效现状，帮助员工设计改善的方向和目标，为员工量身定制阶段性的改善方案，安排业务能手推动员工绩效改善。这样才能更好的激发员工参与的热情与极积性，使绩效考核成为激发起员工拼博向上的推动力。参考文献：

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