学校科学管理必须讲求系统化

罗刚淮

学校作为相对独立的组织单位，本身有着一套组织体系，比如成员构成体系、决策体系、执行体系、评价反馈体系等。这其实就是一个母系统和子系统的关系。每一个子系统相对于它自身的组成因素来说，则又是一个母系统，在它之下，又有更多更细微的组成。仅以教育课程为例，就包括国家课程体系、校本课程体系、活动课程体系、德育课程体系。每个课程又有一套系统的内容，如德育课程体系就包括国旗下讲话、开学散学毕业典礼等仪式教育、班会课、习惯养成教育与督促、其他泛德育的如生态环保、拒绝毒品、消防逃生、学雷锋社会实践等活动;如校本课程体系就包括学校理念文化、学校环境文化、学校制度文化、学校特色学科补充课程等，每一项细加研究，都可以形成可贯彻落实的教育行动，形成一本书，或是一套管理模型。比如，有的学校将几年积累下的国旗下讲话编制成校本德育课程，有的学校纸浆画兴趣小组活动做得好，因此着力研究，形成纸浆画校本课程等。所以，美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）在1932年发表“抗体系统论”，提出了系统论的思想。他认为，一个组织就是一个系统，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。他还用亚里士多德的“整体大于部分之和”的名言来说明系统的整体性，反对那种认为要素性能好，整体性能一定好，以局部说明整体的机械论的观点。这用在学校管理中，也恰好形象地说明学校管理各条块需要形成系统合力，才能发挥最大效用。那么，校长怎样进行系统管理学校，实现高效益呢？

一、顶层设计

经常生活在一所学校里，我们常常不觉得生活在系统之中，可要是离开原单位进入一所新学校，便会感到有很多新鲜东西，环境是新的，学校理念口号是新的，师生风貌是新的，制度要求是新的，教学常规是新的，人与人相处习惯是新的，等等。诸如此类，均都形成一个浑然的整体，我们习惯用一个很空泛的词语叫学校文化来概括。其实，从系统论的角度来分析，这些每一方面都是一个个子系统，或者是一组生动的元素，在深刻地影响着每一个人。校长从管理的角度说，对于这些内容其实都需要整体构思，自上而下，顶层设计。

那么如何设计呢？如果把学校比作一个生命体，学校的管理就是骨架，支撑着学校这个生命体;学校的教育思想理念则是大脑，决定着学校前行的方向;学校的课程（这里指广义的课程，包含各种能给师生滋养的资源因子）则是血肉，保持着学校的生存与生机;而师生则如同生命体的皮肤毛发甚至微笑忧伤的表情等外显体征。因此，从设计来看，先要有思想有灵魂，然后再有管理架构和职责分工，有制度管理，督促执行情况，再有考核奖惩，推动工作进展。当然还要有课程体系，有足够的师资队伍，有活泼可爱多元发展的学生等。这是从宏观层面来说的，其实从微观层面来说，就连每一项具体的活动也都需要顶层设计，需要围绕这个活动主题进行着综合系统的规划安排。比如不久前不少学校为四川地震灾区学校举行捐款活动，有的学校操作很简单，让班主任跟学生说明一下，然后就开始捐款了，像这样的捐款活动就只是一场募集资金的行动，算不上是教育活动。有的学校则牢记教育使命，把捐款活动做成教育。他们先是搜集关于地震的图片、视频和文字，然后举行一场班会，播放之后让学生发表感想。教师总结并号召大家“一方有难，八方支援。捐献爱心，助人为乐。”学生纷纷表示参与活动。学校则通过国旗下讲话谈现代青年的责任和担当意识，谈关爱与奉献精神，利用广播及时传递灾区最新信息，精心组织了隆重的捐款活动，并发动全校师生一起为雅安祈福唱《左手右手》歌，事先联系的地方电视台也及时来拍摄，录制节目，并在地方台上当作新闻播报。学校又将祈福活动与师生捐款活动一起制作成视频，连同学生做的各种祈福卡一起发给灾区学校。灾区学校师生接到捐款和这些活动图片文字，很感动，又制作了感谢卡，写了很多的文字，回寄给这所学校。学校又将一些文字卡片做成展板，让全校师生看到自己奉献爱心所引起的回应。如此反复，教育如同一泓深泉，长久地滋润着每个人的心田。这样的活动经过系统的设计，精心的策划和用心的组织，活动效果和教育意义就明显不一样了，相比于有些学校朝令夕改，脚踩西瓜皮和头痛医头脚痛医脚的做派，这样的学校管理才是真正的科学管理和艺术化的管理。

二、系统分工

我们常听到校长们有这样的叹息，认为自己的下属工作主动性不够。虽然说影响下属工作主动性的因素有很多，但是我认为校长分工是否科学合理，倒是关键的一环。笔者熟悉这样两位校长：一位是大大咧咧惯了的，什么事情都手一挥，做甩手掌柜：“这是教务处的工作，你们做了”“那是总务的事，你们做了”“那是学生处的事，你们做了”……至于事情本身是否复杂，牵扯面多大，组织者能否胜任等全都不顾及，做事结果怎样粗糙也就可想而知了。另一位校长倒相反，喜欢事必躬亲，不管什么事都不放心，中层干部布置一项工作她都要说几句，削弱中层威信不说，弄得下属不敢放开手脚开展工作。有时，她还有意把教务的工作安排给德育的主任做，说他是某学科的蹲点领导，又把德育的某项活动安排给教务主任负责，理由是教务主任负责联系某一年级组。这样一来，哪个主任都不好意思斩钉截铁大方地布置工作，学校管理因此而成了一本糊涂账，全校因此而成了她一人说了算。可是，权虽抓到了，学校却垮了，问题越积越多，事故一桩接一桩，最后成了该区有名的问题学校。

对于部门的职责制定和对下属管理者的分工要求，其实也很要讲究系统设计，要尽可能地明确职责，调动激情，发挥所长。校长要从两方面系统考虑：一是学校有多少事务，按部门进行分解。这需要校长做有心人，把能想到的主要事务要基本能罗列出来，进行归类，然后分配到各部门;二是要对每个部门的主管有充分的了解，知道这个人的能力和擅长，然后用人所长，尽可能地安排其做自己能做的事，乐于做的事。不到万不得已，就不要强迫其做不想做的事。当这两个系统出现矛盾冲突之处，则需要校长通盘考虑，做出取舍，必要时可以变通，单项委托给擅长的教职员工，或者校长偶尔亲自兼任负责人，再配助手也行。

科学分工之后，最重要的协调。有句话叫“分工不分家”，同在一个组织单位里，很多的教育教学工作都是相互联系的，你中有我，我中有你，绝对分开的事是没有的。遇到这种情况，有时不妨采取项目负责制。设立项目负责人，其他人都作为成员参与其中。比如某校拍摄校庆专题片。这是偶然才遇到的事，分工里没有，学校也没有校务办公室。校长就委托德育主任牵头，联系好了广告部门，先进行前期设计，在拍摄时再安排各部门配合。涉及拍摄选修课活动的教务主任早已组织好了，拍摄学生就餐就寝的后勤主任自然全权负责，拍摄教师教科研成果的教科室主任提前准备妥当，拍摄学生课间活动的少先队团委负责人已经组织到位……各部门通力合作，一件非常烦琐的事情却在几天内顺利完成。当大家欣赏着精美的学校形象宣传片时，人人都收获到成功的喜悦，因为里面都有自己付出的汗水。相反，要是谁没付出什么劳动，就会产生淡淡的失落感。所以，很多时候遇到新的麻烦的事情不要担心大家不愿做，而是要想怎样让大家都参与做。这样才能让每个员工产生主人翁的责任感和归属感。

三、执行得力

学校各项工作最重要的一环是执行，没有执行或者执行不到位，一切美好的设想都将流于空谈。但执行也有一个执行系统，需要讲究科学执行，不是简单地做。比如学校环境的清洁维护，常常是一些校长和德育主任头疼的事情，口头说教，学生不那么主动。其实细究起来，就是执行不得力的问题。执行不得力的原因更多的是管理不到位的问题。执行首先要明确任务，要有达成目标，要具体到人。还要有督促，光布置不检查，一定会落空。检查后还要有评价，这个评价要及时，要公平，要透明，让每个人知道好在哪里，不好在哪里，这样才会去改。检查不是目的，促进其改正才是目的。评价也有讲究，有的口头表扬就可以，有的则需要正式的表扬，包括精神的和物质的。有经验的校长常常会将奖惩也设计成梯级系列，建立评价体系，比如罚的一块，就可以制定出问责制，罗列出问责的范围和几个层级。奖的一块也可以分几个层次，包括口头表扬、校级荣誉、区级荣誉、市级荣誉等，还可以跟各种奖励挂钩，一起编制成奖励的层级。奖惩中间则是合格老师的状态。允许老师不为名利所动而做平凡的工作。这样明确下来，以此树立新风和标准，便于每位教师对照，引导教师从善如流。

以卫生保洁为例。有一所学校校园面积很大，师生很多，班级数多达80多个。执行起来常常尾大不掉，力不从心。新校长来了以后，给德育主任出主意：扁平化，包干制，天天反馈，每月奖惩兑现。德育主任连忙落实：首先，他们将学校的环境卫生分几大块，包干到年级，德育主任只负责每天对几大块的巡逻，及时公布给年级。各个年级组长紧张起来了，原来都是少先队统管的，大锅饭，检查只是形式主义，现在每个班级不到位直接评价到年级组，年级组长受批，让他们很过意不去，自然认真起来。校园面貌因此改观。一段时间后，毕竟有些班主任不是那么积极到位，德育处建议各个年级组要建立评分表张榜公布，发动学生干部来检查，把流动红旗发放的权利交给年级组长。这下子精确到每个班了，懈怠的班主任无缝可钻，必须跟进班级加强学生的教育。光有评价，没有奖惩，人也是容易放松的。校长明确表示支持德育处工作，每月的班级文明考核跟班主任津贴挂钩，同时，每月考核情况还与教师学期绩效考核挂钩。这时教师全都重视了，校园面貌因此而长久改变。校园卫生保洁实际上是学校管理的缩影，卫生能搞好，其他工作也能搞好。有法可依，执行有序，执行有力，执行到位，学校管理就一定能上层次。

四、情理交融

用情感管理来表述学校管理中的人性化行为显得太功利，实际想说的意思是以诚待人，让教师感受到温暖和关爱，因此而使教师人心凝聚，齐心合力做好工作，则是情感待人的副产品。但作为校长，对于常规管理之外的人际相处和人心人情关注，却也是非常必要的。因为学校是人的集合体，工作内容又是育人，没有温情的管理不会产生温情的教育，更不会培养出温文尔雅真情真意的人。因此，校长对于人心人情管理的思考和用心设计，也是非常必要的。尤其随着现代学校管理理念的普及，对人的尊重和关怀日渐成为学校管理中很重要的内容，以人为本将成为学校管理的核心思想，校长在实际的管理中便要有心地落实和艺术化的管理。

首先，在管理理念上要逐步确立以人为本的正确导向。每一个校长在实施学校管理时其实都是有自己的教育和管理理念的，只是有的是先进的，有的是落后的，有的是混沌零散的，有的是清晰明确的，有的是真诚的，有的是虚伪的。一所学校取得成功，绝对离不开校长先进的教育和管理理念。学校管理科学在中国也才是近几十年的事情，这几十年来很多的管理实践者们也多是在实践中凭着直觉进行着管理，因此管理是低水平的，停留在管住学校，应付管理事务层面上，离管好学校，离科学管理和艺术化地管理还有很大距离。以学校管理的关键——教育理念来说，不少学校提出了很多响亮的口号，什么“一切为了孩子，为了孩子一切，为了一切孩子”“寒窗十载只为一朝成名”“吃尽苦中苦，方为人上人”等。这些理念背后实际上是将人放置于物的层面，将学生当作学习的机器和教学的产品，把教师当作制造产品的工具，用一些简单量化的管理方式和评价来驱赶着老师和学生，用庸俗的急功近利的价值观深刻地影响着师生。这是很可怕的。而相反，有一些睿智的教育者则能面对浮躁喧嚣，始终保持内心的宁静和对教育真理的执着追求。比如有一所学校就确立了以幸福教育为学校的核心理念。他们认为，现代教育已经超越了依靠学习谋生的层次，而是进入了学习是为了幸福这样的境地。因此，教育就是为帮助每一个人来实现其人生幸福的。此外，他们还认为，幸福教育不只是教育的目的，还应是教育的过程。如果学习的过程不幸福，而奢望学习后幸福，这样的教育并不是真正的幸福教育，而只是一个与宣扬因果轮回的宗教那样骗人的说辞把戏，不能让人信服。这样的教育理念如果能切实贯彻，这将给师生带来幸福的人生。

其次，在常规管理中注意既要严格管理，又要人性关怀。随着精细化管理的要求，校长在实际管理中常常制定出许多翔实细致的管理细则，对促进学校发展方面起到了积极的作用。但同时，过于统一化的要求客观上也对教师个人的自由有了一定的限制，有的甚至对教师合乎情理的需求却都拒斥在外。举个简单的例子，某校实行绩效工资以后，学校加强教师管理，制定了考核细则，其中对教师出勤有规定，一学期迟到、早退3次以上不能算合格，可是，恰好有两位年轻妈妈要给孩子哺乳，按照规定就要降低其绩效考核的等次。显然，这就是违逆人性的规定了。如果遇到以人为本的管理者，则可能对考核细则再进行修改，将这些哺乳、生病、家人住院等类似的涉及教师人性合理需要的要求考虑进去，这样的管理就是以人为本了。

最后，营造氛围，增加文体活动。学校不只是工作的场所，还应该是生活场所。这种生活场所当然不是说可以等同于吃饭换衣那样随便的起居室，而是说可以增加人情味，比如发一些盆花装饰一下，发一些课间水果等，可以在维护教师形象前提下有一些宽松民主的气氛，能让人快乐地工作。教师工作压力大，教学压力和师生沟通一味地将学校办公室当作工作室，事实上会徒增压力和乏味感。所以，智慧的校长深知有张有弛的道理，一方面强调工作的严肃性和原则性，另一方面也倡导教师打造办公室氛围，营造温馨轻松的气氛，最好还能注意人员的有机搭配，比如老中青结合，男女结合，庄谐结合，这样能保持办公室既不失庄重，又常有欢乐相伴。此外，校长还应该有意规划一些文体类的活动，与平时的教育教学活动穿插进行，比如通过工会举行一些篮球赛、乒乓球和羽毛球赛，也可以举行教师才艺表演，节庆日举行联欢会，偶尔再组织大家去看场电影，到郊外踏青等，在财力允许的情况下多组织些活动，让教师感受到同伴的友爱，集体的温暖。这些看似与教育教学无关，但实际上却如同润滑剂，能有效润滑人际交往，沟通干群关系。即便在管理中假如出现过于原则的时候，通过这样的沟通交流，干群之间老师之间也能很好地融通弥合，和谐团结。

总之，学校管理是一个系统工程，甚至可以看作是一部大机器，看似纷繁复杂，其实内在有规律可循，有科学性和艺术性在其中。作为校长，便是这台机器的总设计师，也是总操控师，机器能否健康运行，运行是否高效，则考验着校长的智慧和本性。作为校长，应当认真研究琢磨，细心体会才能获悉其中真意。

（作者单位：南京师范大学附中江宁分校）