A公司成本控制问题与对策研究

（西南大学经济管理学院 重庆400715）

一、A公司成本控制现状

A公司成立于1997年，是一家从事国内和国际钢铁业务的贸易型企业，依托国内外的大好形势，A公司从一家名不见经传的小型外贸企业，成长为一家年销售量达到近2 000万吨，销售额近450亿元的大型外贸钢铁企业。特别是近几年，A公司的规模和效益呈爆发式增长，2012年更是成为中国对外贸易500强企业，经过多年的探索，A公司创立了适合自身发展的思路、模式和观念，制定了适合企业发展的成本控制制度，成本控制管理得到很大的改进。主要包括：（1）财务方面的成本控制。按单跟踪，即每批次钢材的批单由财务专员从合同的审批、成立、执行到最终的核算进行全程跟踪。由于A公司业务的特殊性，财务人员是跟业务人员协同工作的。合同审批包含预计利润，在财务专员跟踪批单的过程中，若发现严重不符，则立即向上层反映，管理层经商议再采取适当的措施。（2）从财务信息出发的控制。每批次钢材的批单都包括财务费用，财务费用在毛利里面需要剔除，所以要控制每批次钢材占用资金的利息。A公司促使业务员树立这样的意识：需要收回的钱要尽早收回，外欠的钱尽可能迟些归还，可以开信用证以延迟付款时间，使得占用公司资金的时间和成本越少越好，如果业务员提前收回资金，则公司给予一定的补贴。但是如果延迟收回资金，且超过规定时间，则公司要向业务部门收取利息。这种方法能够有效地提高资金利用效率。（3）从库存成本出发的控制。A公司的业务尽量采用临调、直发和转口贸易的方式。直发是从贸易上家直接发到贸易下家，公司作为中间联络商。转口贸易是国外与国外之间的贸易，不经过国内。这样做能够有效减少中间的库存成本、运输成本、人力管理成本等。（4）从资金使用成本出发的控制。利用国外资金成本较低的优势，在境外设立子公司，比如香港和新加坡。这些地区经济环境相对比较开放，借用资金的使用成本较低。利用境外公司信用额度取得借款资金，境外境内资金互通的模式，合理利用资金。

二、A公司成本控制中存在的主要问题

目前，钢铁行业已经成为国际、国内日益恶化的经济重灾区。因此A公司只依靠以上的控制方法还不够，成本控制的一些深层次的问题开始浮出水面，亟待解决。作为钢铁贸易的大型企业，有效的成本控制已经成为行业内竞争的关键点。但是由目前的情况来看，钢铁贸易行业并不景气，过剩的钢铁产量直接导致钢铁价格持续处于低迷的境况，再加上钢铁的贸易成本在稳步提升，企业面临着前所未有的困境。能够在有效的成本控制中节约开支，合理整合公司的资金资源迫在眉睫。只有在充分了解和剖析A公司当下的成本控制现状后，才能制定出适宜的决策。通过综合整理分析，本文认为A公司的成本控制主要存在以下问题：

（一）成本费用居高不下。居高不下的成本费用包含了人力成本和国际业务费用。人力成本主要表现在劳动力成本的提高和员工福利的提升。在国家政策和消费指数的压力下，A公司不得不增加人力成本以保证公司正常运作。由于国际钢铁贸易行业的特殊性，企业需要具备一定英语能力的人才，人力成本年年攀升，更不用说扩大经营了。此外，员工对福利的要求也越来越高，除了最基本的五险一金，每年还有各种节日的礼品费、子女教育费、困难补助等。同时，作为钢铁贸易型企业，国际交流日益密切，面临着一些特殊的国际交流类的支出，比如国际差旅费、国际行业间交流的业务费、国际通讯费等，再加上国际和国内钢铁贸易伙伴之间的信任度正在下降，交易风险逐步扩大，国际行业之间的交流更加频繁，这项支出也随之增加。居高不下的费用支出，是A公司面临的一项重要挑战。

（二）流程管理机制不健全。作为贸易型企业，各个流程的衔接和沟通是非常紧密的，比如内贸的常规流程：采购-运输-仓储-销售四大流程紧密相连。上一流程结束之前，下一流程就应做好衔接准备，期间的费用成本管理也会考虑在内。若不能制定恰当的流程管理机制，将难以流畅和灵活地推动每一个流程的前进。梳理内部流程越来越被国内外大型企业重视，这就需要企业制定紧密而灵活的流程管理机制，杜绝隐患。

（三）费用预算缺乏弹性。钢铁贸易企业的费用支出巨大，尤其是国际运输费（含港澳杂费），这就需要一定的费用预算来规范和制约。因为费用预算和实际费用支出难以相等，假如职能部门制定了较为紧张的费用预算机制，则企业会经常出现费用预算超支的情况，不仅不利于各流程的良好运作，而且对各个部门员工的积极性会造成影响。然而，当职能管理部门制定了剩余的费用预算，这又与成本节约的初衷背道而驰，同时会降低员工降本节流的意识。这样的费用预算机制中，费用超出或者费用剩余都无法递延到下一期当中去，费用预算缺少弹性。所以各个部门应当根据自己的业务内容制定相应的弹性费用预算机制。而实际上A公司的各个部门的费用预算机制是比较被动的：如大额费用报销跨期现象，预算超支现象，仓储费预算没有依据国际市场钢铁行情变动等。如果能够制定出富有弹性的费用预算机制，则能够为企业省下一笔支出。

（四）员工对成本费用控制意识不强。由于A公司的业务繁多，设立的部门和发生的费用种类比较多，成本费用控制涉及到的员工也比较多。大多数员工潜意识里仍然认为成本控制只是管理层的职责，与自己并无多大关系。事实上，小到办公室纸张的严重浪费，大到差旅费的报销不符合规范等，每位员工都是费用控制的关系者。成本节流关系到企业经济效益的提高，关系到企业综合竞争力的增强，关系到企业员工的根本利益。如今企业都紧紧抓住成本管理这一核心问题，加强各个方面的管理，增强市场竞争力。A公司应抓住部分装置老化、物耗能耗高等问题，不断强化员工的成本意识，完善以“降本增效”为中心的管理体系，并采取岗位盘算、班组核算、过程倒算等措施，把成本指标细化，分解到人，逐级签订业绩合同。各个部门的领导者应该积极倡导部门员工的节约意识。

三、A公司成本控制问题的成因

（一）消费指数的不断提升和人民币的升值。在经济全球化的今天，人民币的升值使得各行各业的成本费用不断升高，尤其对于需要与国际交流互动的钢铁贸易企业来说，受到的影响更是无法估量，人民币升值本身对于进出口贸易企业就是非常不利的，原本的价格优势已经不复存在，而涉及国际业务的成本费用也被迫不断升高，像国际间差旅费、采购费、国际通讯费等受到的波动是比较大的。与此同时，我国CPI呈现快速上涨的趋势，这直接影响到各类费用的支出。

（二）陈旧的费用管理体系。由于国内费用管理体系建立时间较短，特别是A公司流程管理和部门沟通部分尚未达到成熟阶段，又没能及时与成熟的费用管理体系接轨。成本控制应贯穿于整个业务过程中，而不是单个环节中。陈旧的费用管理体系大部分是源自国内对于成本控制管理的认识不足。在我国大多数企业中成本控制的决策和参与者来自于公司的内部管理层，但是真正处于成本费用发生第一线的却是在实际工作中发现问题的基层员工。随着我国经济的不断发展和社会主义市场经济体制改革的不断完善，传统的企业成本费用控制管理存在诸多弊端，已经越来越无法满足企业发展的需要。尤其是在我国加入WTO以后，国内外市场开放的程度进一步加大，我国企业面临的市场压力日益增大，全球竞争越来越激烈，现代企业所处的外部环境更为严峻，成本优势的取得对于一个企业的生存就显得尤为重要。

（三）缺少有效的制度规范性和执行力。近几年来，A公司的费用大幅提升，然而，有些经营与管理上的费用是不必要的，为了减少这种不必要的开支，关键是要有有效的制度规范性和制度执行力。各个部门都要遵循公司统一的规章制度，差旅费、通讯费和业务费等的报销要有严格的要求和制度规范，报销费用时应附上正规的凭证和发票，当数量、单价、名称不能在发票上反映时应该附上明细清单或者一定的说明，避免虚假报销和开具虚假发票的不规范行为的发生。在日常核算时，有时会遇到跨期报销的情况，特别是涉及国际业务的国际差旅费和国际通讯费，会有一定的滞后性，在账务处理时应该以权责发生制为原则，属于当期的收入和费用，不论款项是否收付，均作为当期的收入和费用；不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，均不作为当期的收入和费用。A公司经常会涉及到跨期费用的处理，通常对于跨月不跨年的费用，财税部门的监管相对宽松，管理层应该加强公司费用制度的规范和执行力，使得公司的管理更加完善。

（四）费用预算与核算相冲突。一般情况下，A公司在日常的会计核算中，在“管理费用”科目下设置如“差旅费”“办公费”“折旧费”等这样的明细科目。当管理费用发生以后，分别按照这些明细科目进行明细核算，这是由成本费用的固有会计性质决定的一种通常处理方法，也就是发生在前而确认在后。然而，这种会计处理方法却不利于进行费用的预算控制，主要是由于其不便于进行费用的备抵调整。常用的费用核算处理方法给费用预算带来了困难。首先，对于那些预期以外的金额较大的费用支出不易进行处理。其次，这种事后核算的费用核算体系本身就不利于进行差异分析。最后，容易产生跨期报销问题，对于跨期报销的差旅费等不易进行处理。

四、强化A公司成本控制的对策

（一）树立从公司领导到普通员工的全员节流意识。现在大多数公司的领导和员工并不知道企业成本费用控制的真正内涵所在，所以在工作时他们并不知道自己制定的计划、拟定的技术方案将会对成本造成多大影响。加强成本费用的控制管理意识，增强降本节流的观念是十分必要的。只有这样，才能实现自主管理降低成本。企业应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制。靠制度、用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。把完成成本控制目标纳入考核办法中，明确成本控制的相关指标作为业绩考核的重要指标。制定成本控制考核和奖惩办法，并严格按照标准定期考核，及时公布考核结果，提高兑现的时效性，充分调动员工增收节支的积极性。同时加大对责任人的奖惩力度并严格兑现，以促进成本控制工作得到重视，养成企业节约的良好风气。

（二）制定适合A公司发展的弹性费用预算机制。钢铁贸易企业本身费用支出巨大，各个流程密切相关，所以不能制定比较严格的费用预算。弹性预算机制主要是在将成本划分为变动成本、固定成本以及半变动成本的不变部分和变动部分的基础上，通过不断的预算找出适合于既定比例的业务量的费用，并且将对应的预算费用和实际支出相比较，最终找出最佳预算费用。

表1 A公司2013年度费用预算表

如表1所示，A公司按照部门的计划考核利润和预算比例来预算本年的利润，其中预算额度比率是根据历年数据经验得来的，即根据每年的费用支出实际发生额与实际利润之比的平均数来确定。从表1可以看出，公司在作费用预算时并不是随意的，而是结合各个部门的平均利润水平来确定，但并不是利润高的部门所预算的费用额度比例就高，如有色事业二部，总的计划利润为7 200万元，但是费用核算额度比例为3.0%。又如钢材业务三部的计划利润为680万元，而费用预算额度比例为10%。这个比例并不是任意设定的，而是有历史数据支撑的。但是从整体上看，计划利润高的部门费用预算支出也会相对较高。由于公司目前仍处于粗放式经营阶段，过于精细化的费用管理控制难以实行，以及其特有的钢铁贸易多步骤的运作流程，要求公司的费用预算需要留有一定的弹性。表1中的数据其实也证明了这一点。在费用控制管理中，应该根据各个部门的业务内容和特点来制定具体方案。对于那些计划利润较低，但是实际发生费用超额的部门，要特别监督管理，核查各个费用审批流程是否规范、报销手续是否健全及费用具体流向。对于那些计划利润较高而实际费用支出有盈余的部门，应进行鼓励和表扬。同时与其他部门管理层进行经验交流，让其他有相似问题的部门能够有具体的学习模板。

（三）实施成本发生部门问责制。让成本控制联系到每一个部门，维系到每一位部门员工。每一个成本发生部门都应对各自的成本支出负责，然后通过弹性预算明确各自成本部门的成本发生的幅度范围，若有一定结余，则给予表扬，但若超出这一范围则给予一定的检查和惩戒。对于钢铁贸易企业来说，常见的几大流程部门：采购部、运输部、仓储部和销售部，每个部门都有各自相对所占比例较大的费用，所以各个部门都应根据自身特点制定一定的成本控制方案。采购部会涉及一些高额国际业务交流费，采购代表也会经常出国联系客户，高额的国际差旅费占据较大的份额。如果可以维持良好的长期国际国内供应商，以后的采购交流费用会维持在一个较为适合的水平，而不会产生较大的波动。运输部门则会涉及一些比较多的运输费用，如果能够事先制定出最短的运输路线，则能够节省一部分的运输费，也可以与诚信较高的车辆公司建立长期合作，不仅能够使运输费用处于市场上比较公平的水平，也能建立一定的公司信誉。对于仓储部门，由于国内外钢铁供求关系有时会受到一定影响而产生波动，钢铁的储存成本也较高。企业仓储部门应该通过历年经验找出一个安全库存量。保持适当的安全库存量不仅能够预防供应或需求方面带来的一些难以预测的波动，而且可以给部门一个安全储存标准，防止出现盲目囤积而浪费资源的现象。每个部门都有自己特殊的费用问题，实施成本发生部门问责制，使每个部门解决好自己部门的费用管理问题。

（四）利用国外先进成本管理方法——OA管理系统。随着时代的进步，互联网应用技术得到不断的发展，使其能够满足各行各业的要求，在这种背景下，OA管理系统大部分是采用web技术得以实现的，在实践工作中起到越来越重要的作用。现在，部分企业虽然也采用Office等一些办公软件，但财务办公管理的过程还是停留在手工操作的层次，办公效率较低，很多事务不能及时方便的处理。OA管理系统是利用了通信、自动控制和计算机等现代设备与科技，用来提高财务办公的效率，实现办公业务的自动化的重要管理系统。

五、结论

本文从A公司实际成本费用管理的现状出发，将理论和数表相结合，探析了当前企业费用控制的主要问题，阐明了有效的应对策略。成本控制过程中从费用预算开始到费用会计核算的结束，期间涉及到费用使用审批、流程梳理、费用报销等等，每一个环节都有很多需要改进的地方。针对A公司的现状笔者提出了几点合理化建议，主要有：树立全员节流意识；建立弹性化费用预算机制；实施成本发生部门问责制；引进OA管理系统。我国贸易企业乃至其他大部分企业的成本控制管理尚有不足之处，对A公司成本控制的分析希望能对存在成本控制问题的其他企业起到一定的借鉴作用。