制造业企业成本管理存在的问题及对策研究

张文伏

【摘 要】随着市场经济的快速发展，企业竞争日益激烈。各种先进技术发展和人工成本的增加，使制造企业的生存尤为艰难，制造业企业除了开拓市场外，更需要降低企业成本管理和加强成本控制。本文分析了目前制造业企业在成本管理方面存在的问题，并提出相关对策建议。

【关键词】制造企业；成本管理；成本控制

一、制造业企业成本管理的基本内涵与现实意义

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

在面对全球化的竞争压力下，客户的要求日益提高，制造业企业只有不断提高企业管理水平，提高经济效益，才能在行业内站稳脚跟，其中成本管理对于降低企业产品成本、增加企业收益、扩大企业产品市场占有率有着举足轻重的作用。首先，在企业成本管理过程中，可以为企业预算提供大量信息，通过预算和实际的比较，分析差异，使企业达到更好的成本控制。其次，企业成本管理可以向管理当局提供许多重要信息，帮助管理者做出有利于企业发展的决策。最后，企业在成本管理过程中可以从中找出自身的不足之处，以寻求多方资源帮助，加强企业培训，提高企业的竞争力。

二、现阶段制造业企业成本管理存在的问题

1.成本管理意识淡薄

制造业企业自主研发生产产品较少，绝大多数都是根据客户订单进行安排生产计划任务。在接单后安排生产模式下，企业养成了仅仅为了完成客户订单的习惯，根本不会重视生产过程中成本控制的过程管理。生产现场管理人员多为生产一线员工内部晋升，管理素质相对较低，管理理念落后仅凭多年的现场工作经验，没有成本管理的概念。在实际工作中容易出现只注重生产产品，而忽视生产成本的情况。

2.成本管理制度不健全

制造业企业目前普遍认为成本管理是财务部门或是部门管理人员的职责，因此，在成本管理制度设计中，容易将设计部门、物流部门、生产部门、一线员工等排除在外，从而造成精通成本管理的人不懂产品，精通产品的人不懂成本管理。同时，在具体的管理制度中，对于成本管理已经习惯于事后核算分析，不注重过程控制管理。虽然事后核算分析能够为下一阶段的管理工作提供一些改进管理措施的依据，但是事后分析无法还原当时记录情况，无法挽回已造成的损失。更为麻烦的是，这样不完善的成本管理制度还会诱发同样的错误重复出现的情况，从而造成成本管理问题难以从根本上解决的局面。

3.成本核算方法不先进

制造业企业成本管理采用的方法比较简单，目前基本上的是实际成本计算成本制度，即仅满足目前的会计准则和会计制度，简单地把生产过程中的全部成本都计入产品。由于成本核算方法过于单一，难以与成本标准相比较，从而在分析实际成本与成本标准的差异以及进行成本分析的时候，缺乏相应的深度，无法在根本上推进成本管理的优化。

4.成本管理绩效监控机制不健全

制造业企业对于生产过程的废品损失只记录不分析不处罚，对于生产过程中的有效改良没有奖励。很多制造业企业缺乏规范、明细的绩效考核指标，对员工工作的优劣没有一个合理的评价制度，个人绩效好坏与个人收益多少缺乏直接联系，不仅影响员工工作的积极性和创新能力，也导致一旦出现成本管理问题，难以实现有效的责任认定与处罚。

三、加强制造业企业成本管理的政策建议

1.提高成本管理意识

制造业企业应加大企业人员的培训力度，促进成本理念在企业文化中深入人心。要让员工明白只有用最少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本增值 、企业增效和个人增收的“三赢”局面。因此，需要企业上至领导人员，下至基层员工，都对成本管理有一个全新的认识。就企业领导而言，应当认识到成本管理是市场竞争之下的最佳竞争力。对基层员工以及生产人员，需要将成本管理概念渗透到生产环节的各个部分。例如，加强采购过程的成本管理、生产过程的成本管理、产品设计的成本管理。只有企业从设计、采购、生产、销售、管理各个层面加强成本管理，才能树立基层人员降低成本、创收和增效意识。

2.完善成本管理制度

企业要把成本管理贯穿产品全过程。从产品设计阶段设计理念开始，就要考虑成本去创新开发新产品。要让研发设计人员既要注重产品性能设计又要考虑产品所产生的社会经济效益，也要考虑企业现有库存材料的可替代性。在材料采购阶段，采购人员在采材既要考虑材料价格也要考虑材料的质量、可靠性、送货及时性和物流成本等诸多因素，对采购材料全面成本进行估算，避免一些材料不能用，造成成本浪费。生产计划安排阶段，生产计划要加强各部门的联系，对生产数量、工时、机器等进行合理配置，应充分利用现有的机器设备，确保机器设备充分运作。生产阶段要合理安排生产流程，裁减重复的操作岗位，节省人工工时的耗用，提高生产过程机器自动化管理。生产完工物流阶段合理安排运输，节约成本支出。每个阶段都要记录过程，各部门密切联系有问题及时反馈，为下一个管理流程提供改进措施和借鉴经验。

3.采用适用的成本管理方法

成本管理方法有很多种，不同的企业目标不同的产品采用不同的成本管理方法。为了成本管理需要，企业可以在账外设定成本标准。成本标准是在充分考虑有效作业条件下所需要的直接材料费用和人工费用，以及在正常生产情况下应该分摊的制造费用等因素。制定成本标准需要设计、采购、生产、设备、财务等企业相关部门的共同参与，反复磋商后制定的。采用标准成本法可以对比实际成本分析需要改进的生产技术。为了成本管理需要，有些产品可以采用目标成本法。适用于某些新产品价格是由客户事先确定的，这就需要企业以市场为导向，以客户认可的价格、质量、功能需求等因素为出发点，在产品与工序设计阶段，设计人员可以使用目标成本计算来致力于设计方案的改进，以降低产品未来的制造成本，达到企业合理收益。目标成本法既可提高生产效率，也增加企业的市场竞争力。为了成本管理需要，有些产品可以采用作业成本法。作业成本法适用于分摊费用占成本较大比率的产品，如果采用全部产品分配费用，有些产品会是接近盈亏边界，但是采用作业成本法计算产品结果就是盈利的，采用作业成本法可以使管理当局做出正确决策，有利于企业长期稳定发展。

4.健全成本管理绩效监控制度

首先，对生产过程中的废品损失要从原因上进行分析，原材料质量造成的要追究原料供应商的法律责任与经济责任，操作人员的技术或责任心问题造成的要加大处罚力度与原因纠察力度。其次，采用成本递减制度，由专人负责整理分析。每年年初要求各部门提交当年每月预计成本减少目标，每月终了各部门人员汇报当月完成情况，专人汇总审核，年度终了分析，并查找原因。对于提交成本减少项目要具体分析，比如采购部门提交的采购成本下降，有时拼命压低供应商的报价，表面上看着成本降低，但是供应商也会为其成本考虑，有可能会有以次充好的原材料来供应给企业 ，进而降低企业的产品质量。再例如生产部门人工费用的降低，表面上看企业费用减少，但也可能会造成员工工作积极性的下降，进而影响企业产品产出，收支相抵，企业得不偿失。所以对于企业成本降低的项目中要控制好一个“度”的问题。最后，建立合理的绩效指标，一切的改进措施最终都要与员工个人利益相关，要体现在个人收入的增长与减少，才能调动全体员工的成本管理的积极性。

参考文献：

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