人力资源视角下的中资银行海外人才发展对策研究

龙治泽

21世界的竞争是人才的竞争，毋庸置疑，人力资源是各行各业的首要战略性资源。中资银行向海外扩张的发展趋势势不可挡，如何充分培养和利用人力资源将是提升中资银行海外核心竞争力的重要着力点之一。因而从人力资源视角下审视中资银行海外发展中存在的问题，在此基础上提出发展对策，对优化中资银行的海外发展战略具有重要参考意义。

一、理论支撑：现代人力资源相关理论

现代人力资源管理管理理论是在古典管理理论的基础上，融合和借鉴了心理学、生理学、统计学、社会学等多个学科的研究成果而创新形成。其中，最为典型的人力资源管理理论包括X理论、Y理论、激励理论、马斯洛的需求层次理论和期望理论。

（一）X理论和Y理论

X理论和Y理论均是由道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M·McGregor）提出的。其中，X理论认为，人具有惰性，倾向于逃避责任，因而强制的手段、严格的管理、必要的控制，是实现有序管理、最终达到组织目标的必要措施；Y理论认为，人的个体满足只有与组织的目标达成一致时，才能最大限度地发挥个人的主动性去自愿承担工作责任并朝着达成组织目标的方向努力工作，因而采取满足人内心需求（如成就感、自尊感和自我实现感等）是达成组织目标的有效措施。

（二）激励理论

激励理论是由美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）提出的。该理论认为，员工的需求因素包括激励因素和保健因素两部分，二者相辅相成、缺一不可。其中，激励因素是指引发员工工作满意感的因素；保健因素则指消除员工工作不满意感的因素；因而既要重视激励因素，同时还要关注保健因素，才能真正激励員工，最大限度地增加员工满意度。

（三）需求层次理论

需求层次理论是由马斯洛（Abraham Maslow）提出的。该理论认为，人的需求是分为五个层级，由低至高依次为生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要，只有当低层次的需求获得满足时，才能产生高层次的需求。因而只有满足不同员工相应的需求层次，才能有效地激发员工的工作积极性，使其产生浓厚的认同感和归属感，进而实现个人发展目标和企业发展目标的有机融合。

（四）期望理论

期望理论是由弗鲁姆（Vroom）提出的。该理论认为，只有当人们预期自己的某一行为能够为其带来具有吸引力的既定结果时，他们才会采取积极有效的行动。上述行为和结果之间的联系包括三种：一是努力与绩效的联系，即个体认为其通过一定的努力能够达到相应的工作绩效的可能性；二是绩效与奖赏的联系，即个体能够做出其在达到一定工作绩效后即可获得相应奖赏的判断；三是吸引力，即个体工作在工作完成后能够获得的奖励或预期结果对于该个体的重要程度。

二、发展瓶颈：中资银行海外人才的问题透视

随着人民币国际化进程的加速，中资银行国际化的步伐也踏上了空前提速的节奏。2015年上半年，中国工商银行加拿大子银行正式启动人民币清算业务，中国建设银行（亚洲）成为丝路基金第一家境外合作银行，中国建设银行（伦敦）成为首家在欧洲获得人民币清算行牌照的机构，中国银行悉尼分行的人民币清算中心正式成立等等，与此同时，中资股份制商业银行甚至中小城市商业银行已加快了在海外金融中心布局的步伐。中资银行海外扩展并非冲动，而是跟随中国崛起，中资企业纷纷“走出去”以及“一带一路”建设，提升国际影响力和市场份额的重要举措。为实现中资银行大幅提升国际金融市场地位的目的，海外人才的发展问题势必高度重视。当前，中资银行海外人才队伍建设过程中主要存在人才培养、人才定位和人才稳定三方面的问题。

（一）人才培养机制缺乏

目前，中资银行的海外人才培养路径主要有三条：一是“内选短培”，即在国内机构内部选拔有海外发展意向的员工进行短期培训外派；二是“现招现培”，即在海外机构设点当地招聘后进行短期培训后上岗；三是“海外互调”，即通过调动不同海外分支机构的“经验人”员工无需培训立即上岗。上述路径在中资银行海外扩展初期的解决人才短缺问题确有成效，但着眼于未来中资银行长期的海外扩张之路，传统培养路径将无法满足规模化、精英化、专业化海外人才的需求，中资银行海外发展必须建立系统的海外培养机制。

（二）人才发展定位不准

当前，中资银行外派海外分支机构的员工在人才定位上也存在着诸多问题，突出表现在两个方面：一是外派期限限制了人才定位，即多数中资银行对外派至某一海外机构员工的工作期限做了严格的规定，一般为3～6年，因而许多员工在时间上来不及为自己做出准确的工作定位；二是轮岗制淡化了人才定位意识，即外派员工需要在短时间内去熟悉海外分支机构不同岗位的工作职责，因而工作定位意识在轮岗的过程中日渐模糊。可见，中资银行海外人才的发展定位问题亟待解决。

（三）人才稳定性不强

与此同时，中资银行的海外人才队伍建设还面临着稳定性不强的窘状，主要原因有四点：一是职业发展空间保障缺乏，即存在着部分员工因缺乏期望的职业发展空间“另辟蹊径”；二是人才被“回流体制”限制，即绝大多数的经验型员工不得不在规定的期限内面临着“政策性”回归，无法长期海外工作；三是海外工作期限限制，即外派员工的海外工作期限有政策性规定，造成外派员工常因过分担忧工作期限问题而无法全身心地投入工作；四是“同行诱惑跳槽”现象严重，由于上述三点问题的存在引发了连带问题，为了追寻自身的海外职业发展工作空间、打破时间上的限制，很多员工禁不住同行的利诱“弃暗投明”。

三、未来导航：中资银行海外人才的发展对策

基于上述问题，在人力资源管理相关理论的启示下，本文提出了中资银行的海外人才发展对策。

（一）建立系统的海外人才培养机制

建立系统的海外人才培养机制涉及贯穿人才成长全过程的四个模块工作内容：一是海外人才选拔；二是岗前培训支持；三是岗中培训支持；四是晋升培训支持。海外人才选拔必须遵循“个人发展目标与企业发展目标一致性的原则”，只有选择那些致力于海外工作，对海外工作具有强烈期待的人才，才会确保员工将最饱满的工作热情、最强烈的工作追求付诸于海外工作中去，从而实现个人效益与企业效益最大化的“共赢”；岗前培训支持即对于与员工承担海外工作职责之前的培训给予，它必须是系统的且具有针对性的，确保员工顺利承接海外工作任务；岗中培训支持即对于员工海外工作过程中“困惑与瓶颈”的消解性培训给予，它必须是动态的、及时的，确保员工顺利“闯关”，深刻理解总结和乐观面对工作过程中的难题，形成宝贵的工作经验；晋升培训支持即对获得职位晋升员工的岗位胜任性培训给予，它必须是个性化的、针对性，即针对不同员工的优劣势和具体领导职责，提供相应的培训支持。

（二）合理规划海外人才的工作进程

合理规划海外人才的工作进程不仅能够节约时间成本和经济成本，更重要的是能夠帮助员工准确定位自己的职业发展空间，进而全身心的投入工作，为企业创造最大的利润。合理规划海外人才的工作进程需要做好三个规划：一是海外人才需求规划，了解海外分支机构的人才需求数量、类型是前提，只有明确海外人才的需求数量和质量才能有的放矢地选拔相应的人才；二是海外人才职业发展规划，结合海外人才需求规划和员工个人发展意向，进行合理职业发展规划指导是关键，只有每位员工都明晰了自己自身的职业发展规划，才能在助推海外分支机构发展的过程中寻找到工作成就感；三是海外人才工作时间规划，结合海外业务发展需要合理设定岗位工作期限是确保员工工作投入度和工作任务完成度的保障，工作时间设计合理，员工无论是适应新的工作情境还是积累工作经验，都将“从容不迫”。

（三）健全科学的海外人才晋升制度

健全科学的海外人才晋升制度包括海外工资、岗位津贴、外派福利、海外晋升等一系列要素。海外工资和岗位津贴的设计上要以确保外派员工享受当地国家相应工作人员的生活水平和收入水平为前提，同时要兼顾当地收入的变化、工作岗位、工作经验进行动态调整；外派福利的设计上要充分考虑接触海外人才工作的后顾之忧，既包括本人在海外的医疗、保险等保障，又要涵盖本人的家属的医疗和生活保障；海外晋升的设计上应结合海外人才的海外工作时间、工作经验、工作表现制定合理的晋升体系，并与工资、津贴和福利对接，激励他们稳定地在海外优质地完成工作任务。

（四）制定灵活的“去留”选择机制

制定灵活的“去留”选择机制，是指在海外人才在达到海外工作的最低年限之后，应充分尊重他们的选择权，以便他们能够根据自身的实际情况和海外分支机构的人员需求自主地选择“回归”或“继续”。灵活的“去留”选择机制将有利于实现三个有利于：一是有利于海外人才个人的职业发展；二是有利于海外分支机构稳定的人才队伍建设；三是有利于节约海外分支机构的人才培养成本。灵活的“去留”选择并非意味着“随意的”、“无条件”的选择，而是依托于达到特定条件下的选择，因而制定灵活的“去留”选择机制应至少包括三项工作机制：一是选择申请机制，即前一阶段工作期满之前必须提早要求海外人才做出“选择”申请，并说明相应的理由；二是选择考核机制，即应针对不同的选择，举行相应的考核，继而根据考核结果做出“申请”的受理结果；三是工作承诺机制，即对确定选择结果的员工提出工作承诺要求，保证其继续“驻守”海外或“回归”国内在工作期限和工作投入，确保中资银行海内外人才的有机对接和各项工作有条不紊地开展。