边界模糊化加剧咨询业竞争

网络工具的规模、范围和复杂程度让组织能够轻松、廉价地收集想法并传播咨询的结果，似乎人人都可以充当咨询顾问了。事实是，激烈的竞争正促使咨询行业内外的整合加剧，而在技术变革这个新战场上，巨头们更是各显神通。

在均富会计师事务所（Grant Thornton）制定最新全球战略的时候，这家会计和咨询集团并没有请来麦肯锡或贝恩的团队相助。相反，它组织遍布全球的3.85万名员工，开展了一场为期72小时的在线“即兴讨论会”。 “对我们而言至关重要的是，我们提出的战略不是由一群人在一个黑暗房间里围坐桌旁做出的。”均富文化事务负责人弗朗西斯卡·拉格伯格（Francesca Lagerberg）说。拉格伯格把于2014年9月进行的这场在线讨论描述为“快速运行的Facebook”。 无独有偶，2013年，当利兹大学附属医院NHS信托的新首席执行官想要重组该医院时，他要求医院1.6万名员工采用了众包专业机构Clever Together设计的一个流程，为医院的价值观、愿景和目标创造新的模板。 这家信托之前曾使用过传统的咨询公司，但Clever Together的管理合伙人彼得·托蒙德（Peter Thomond）解释道，虽然员工们群策群力的结果不像咨询公司战略报告“那么漂亮或华丽”，但“成千上万的人参与其中，其热情是一种巨大的力量”。这次活动帮助NHS信托成功制定了一个五年战略计划，以及一个名为“利兹之路”（the Leeds Way）的领导力框架。 人人都是咨询顾问 有时候看起来，现在好像人人都可以成为咨询顾问了。网络工具的规模、范围和复杂程度让组织能够轻松、廉价地收集想法并将得出的结论传播出去。 很多高管要么是咨询顾问出身（他们出自战略殿堂，在全球各地运行各类组织），要么是拥有丰富管理理论和实践知识的MBA学位持有者。通过结合分析工具、社交媒体和自己的专业知识，他们完全有资格对何时聘请顾问以及所付出的成本更加挑剔。 商业快速变化的本质，也让咨询公司更难像过去那样向客户出售同样的战略框架。在2014年秋季出版的《麦肯锡季刊》50周年纪念版的讨论中，麦肯锡的咨询顾问、学者和企业战略负责人均对这一点也均表示认可。 伦敦商学院的迈克尔·雅格拜德斯（Michael Jacobides）对《麦肯锡季刊》表示：“环境发生了深刻的变化，我们用以导航的地图可能也需要改变。举例来说，从电信到医疗保健再到计算机，各行业的边界正在改变或消融，而新的商业模式正在重新定义竞争的格局。” 行业内外整合加剧 商业环境的变化不仅对客户有影响，同样也影响着咨询公司本身，这也是咨询行业顶端出现整合的原因之一。2014年，普华永道完成了对博斯公司（Booz&Company，后更名为Strategy&）的收购。还有一些重要的收购活动并未引起媒体足够的注意，例如德勤这样的大机构持续吞并数十家精品型公司，以扩大自己的专业规模。 小规模咨询公司也在不断变化的环境中看到了机会。“每当游戏中的玩家改变之时，（客户）都会想到：‘我怎样才能与众不同呢？’”Eden McCallum公司创始合伙人连安·伊登（Liann Eden）表示。该公司采用它自称为“纯咨询”的模式，即汇集由独立顾问组成的定制团队，来解决客户的特定需求。 如今的趋势可以称为“主动转变与被动转变”（shift and drift）的结合。随着一些服务的需求下降或利润空间消失，咨询公司被迫进入新的领域，主动改变自己的定位，或身不由己地进入邻近业务领域。 与此同时，咨询公司之间，甚至与非本行业企业之间，对业务和交易的竞争也在加剧。那些原本身处咨询行业之外的企业意识到，它们可以将自身的行业专业知识作为一项服务来提供。 例如，本是美国药品分销商的卡地纳健康（Cardinal Health）在仔细权衡后决定，利用其对医疗保健供应链和法规的了解，正式涉足医院管理咨询领域。 凭借数字媒体知识和深厚的企业客户网络，广告公司正与传统咨询公司在关于数字革命的咨询业务方面展开竞争。阳狮广告（Publicis）不久前刚刚宣布收购咨询公司Sapient，这将进一步模糊两个行业之间的界限。 技术变革是个新战场 技术变革是一个大战场，大部分咨询公司近年来都在向这个领域转移资源。波士顿咨询集团（BCG）首席执行官李瑞麒（Rich Lesser）于2014年1月宣布建立BCG数字企业（BCG Digital Ventures），以“帮助客户打造数字产品和服务”。 这个“公司中的公司”由BCG口中的“专业的多学科团队”组成。 几乎在同一时间，埃森哲建立了“埃森哲战略”部门（Accenture Strategy）。该部门从埃森哲30.5万员工中选出了8000名顾问，其中一半是技术战略顾问，另一半是商业战略顾问。埃森哲战略英国负责人安迪·亭林（Andy Tinlin）表示，该部门顾问的角色已经“从要么是顾问要么是实施者，演变为两者的混合体”。 BCG、麦肯锡和贝恩等公司属于传统的“战略之家”型公司，之前它们往往不会公开将埃森哲和IBM等大型科技集团视为直接竞争对手，反之亦然。但毫不奇怪的是，这种跨学科和混合型团队的数量正在激增，并开始在这个领域直接竞争。 也许只有当“数字化”的标签无处不在到多余的地步，我们才有可能评估哪些公司拥有这个新世界最好的技术和模式。 肯尼迪咨询研究与顾问公司的咨询服务董事总经理汤姆·罗登豪斯（Tom Rodenhauser）认为，咨询公司面临的技术挑战堪称“启示录中的四骑士”：社交媒体、云服务、分析和移动性。但它们既是挑战，也是机会。人们在社交网络日益活跃、使用移动设备日益频繁，这一现象既是一种社会变革，也是一种技术变革。它直指企业如何运营的核心问题。 “当咨询公司谈到数字化时，他们真正要问的是：这些现象正如何影响企业的运营方式，咨询公司将如何推动这一趋势？我不知道他们是否找到了答案。”罗登豪斯说。 即使他们没有答案，他们目前也没有什么可以担心的。肯尼迪公司为其《2014年全球咨询预测》收集的数据显示，咨询业整体收入增速从上年的3.7%提高到了2014年的4.6%。并购活动和咨询、信息技术整合和网络安全咨询、企业增长计划类战略和运营等业务的重新活跃，已推动该行业年收入向2470亿美元迈进。 在排名前10的咨询公司中，由会计师变身顾问的“四大”公司增长最为强劲，这一迹象或许表明，他们对转为大规模、一站式商店的大胆投资正带来回报。 不奇怪的是，在标准咨询服务增长的背景下，战略决策众包等创新变化似乎不会对其造成太大的威胁。BCG的李瑞麒认为，顾问们仍然可以提供“对经济和竞争优势、众多行业客户需求和快速技术变革的深刻理解。在一个资源紧张、全球竞争激烈的世界，我不认为众包能够完成这些任务”。实际上，“众包派”自己也同意这一诊断。 拉格伯格说，在均富审阅了“即兴讨论”的结果后，“我们可能会重新去找一些传统的咨询公司，对他们说：‘我们希望你们能帮助我们实现这一目标’”。 同样，Clever Together的托蒙德认为，商业世界“总会需要超高端的大脑来解决超级复杂的问题”。他补充说：“我们不是来抢（咨询公司）饭碗的，我们只是要从桌上取走一些面包屑。” 然而，咨询馅饼仍在变大，所有已经尝到滋味的人，都渴望能吃下更多。 对于本文内容您有任何评论或欲查看其他资本圈精英评论，请扫描版权页二维码，下载并登录“新财富酷鱼”和我们互动。