点评4战略目标的实现是企业成功的标准

孙连才

当企业超出一定规模的时候，一定是只有规模而不经济。不管德润豪达目前专注哪一个领域发展，都应该深耕，成为行业数一数二的企业才能有更强大的发展空间。

笔者前一段应邀考察一家省级的传媒企业，这家传媒企业前几年做得非常成功，战略目标十分清晰：扩大发行量，提高广告版面价格，实现报纸的二次销售，自建发行网络，适度多元化。而近十年却发展了物流、地产、旅游、教育、物业和餐饮多个领域，总经理的一句话让人印象非常深刻：我感觉近几年我们是啥挣钱做啥，到目前为止，不知道哪一块应该割舍，感觉找不到了努力的方向。说得直白一点，这家企业是失去了战略目标，而把投资到不同领域获取财务利润作为经营的策略。这一点就是德豪润达应该特别注意的，这也是中国的很多企业要特别注意的，不要忘记了出发的理由和目的。

一家企业在发展过程中，会有主导业务和产品，随着企业的发展壮大，都会面临相关多元化和非相关多元化。相关多元化就是产业链的延伸与整合，这就如德豪润达整合LED的策略；而非相关多元化就是发展不同的产业和产品，如德豪润达从面包机到LED的转型，尽管这两种都是基于战略的考虑，也就是公司的战略定位，但到底公司要干什么？有什么样的愿景和使命？要在某一行业做成什么样子？这些问题都要弄清楚。至于打通产业链、市场建设和并购企业都是经营策略而已，是实现企业战略目标达成的业务战略和手段。失去了目标也就是失去了努力的方向，每一个行业的不同位置的企业利润厚薄都不一样。随着时代的发展，技术进步和顾客需求的变化，行业的发展此消彼长，而不是看到什么利润高，就放弃原来的积累而进行新的选择，这样的转换成本太高，而且从一个外行想成为另一个行业的翘楚，难度可想而知，这一点德豪润达的领导者一定要想清楚。

通用的战略要做行业第一，就是要有一个很清晰的战略定位。德润豪达在起家的面包机领域做到行业第一了吗？有多少核心技术？这一点不得而知，但是如果专注一个行业的发展，是很有可能成为隐形冠军，有足够的技术创新，才能掌握核心技术，有了核心技术也就有了核心能力，在此基础上打通产业链，整合相关资源和购并产业链上的关键企业才是发展之道，即使这样，也要注意企业的范围与边界，有时候能获得规模经济，当企业超出一定规模的时候，一定是只有规模而不经济。不管德润豪达目前专注哪一个领域发展，都应该深耕，成为行业数一数二的企业才能有更强大的发展空间。

当然，也不是企业不能多元化发展，目前中国的很多企业，多元化发展成为企业的不二选择，在很大程度上这与中国当前的市场环境和管理强度有关系，但真正多元化发展的企业屈指可数，更别说存活的时间。归结一点，就是不管是多元化或非多元化，如果一个企业的终极目标仅仅是财务上的成功，那这家企业就没有存在的必要。战略目标的清晰和实现，是评价一家企业成功的重要标准。endprint