作业成本法在快递行业的应用浅析——以顺丰公司为例

苏州大学　张海燕

作业成本法在快递行业的应用浅析
——以顺丰公司为例

苏州大学张海燕

送货（物流）被称为“第三利润源泉”，而快递业作为物流业的组成部分是近年来企业关注的焦点。降低物流成本，有利于充分利用资本，改善企业内部运作环境，更好地服务于顾客，提高企业的价值。本文以作业成本法为切入点，阐述了作业成本法在快递企业中的运用，以期使快递企业现行的物流成本核算体系得到改善。

作业成本法 成本控制 物流成本 价值链

1　快递行业在成本管理中存在的问题及分析

（1）快递属于全程全网联合作业的行业，直接费用少，间接费用占比相对高，传统的费用成本分摊办法很难计算出每个专业的成本。若分摊到的费用不合理，则各专业成本计算就会不准确，从而导致跨产品补助的现象出现，影响决策。我国快递企业没有计算物流运输的服务成本。快递行业是具有一定特殊性的物流服务业，物流服务成本相对较高，耗时长，应把物流服务作为一种产品计入其成本。

（2）速递产品具有复杂性和多样性，所以，在进行多维分析时，需要从流向、流量、客户、业务种类等维度将收入和成本进行配比。目前的成本核算法，不仅无法保证间接成本分配结果的准确性。而且，具体的产品成本也不能计算出来，无法进行多维盈利分析，从而对客户、产品的管理产生不利影响。另外，现行的成本管理体系无法提供各个环节的成本数据，进而难以确定不增值或增值服务的环节，导致成本的增加。

（3）与定价决策有关的成本信息不够详细准确。价格对成本的敏感系数很大，对于速递产品，其成本价格的确定与特定客户、运送路线方式、结算方式、快件类型、运输时限、竞争对手的报价等因素相关，而传统的成本核算方式没有全面考虑到上述因素。这就导致快递企业在激烈的同质化竞争中，无法准确把握每条服务产品线的具体的保本点，在制定价格优惠程度的范围时缺乏竞争优势。

2　ABC运用于顺丰公司的分析

2.1作业成本法对传统成本法的突破

首先，作业成本法的分配基础不仅发生了量变，而且发生了质变。它集财务变量与非财务变量为一体，不仅适用于与产量相关的成本分配，也适用于与产量不直接相关的费用分配。这种质变与量变的结合为定价方案的制定提供相对准确的产品或服务的成本信息，也就避免了现行成本核算系统中标准成本与实际成本相差甚远的缺陷。作业成本法分配基础的核心在于通过强化间接成本的可追踪性来实现对成本费用更加高效的管理和控制，最终达到提高产品的盈利性的目的。

其次，作业成本法为企业业绩考评提供依据。通过揭示实际使用、实际需要资源以及增值、非增值作业之间的差别来改善作业管理，优化资源配置，鉴别具体作业资源增加的顾客价值大小，准确客观地评价各部门经营绩效。

最后，重定义成本核算的界限。作业成本法以“资源→作业→产品服务”的模式，在快递行业，基于ABC（activitybased-costing）的速递产品成本包括不同的作业中心、顾客和市场等，拓宽了成本核算范围，为综合分析比较特定的产品、服务、顾客和市场，以及对应作业的盈利能力强弱奠定基础。

2.2作业成本法与顺丰公司的契合性

第一，顺丰属于服务型企业，其发生的成本费用具有如下特点：所提供的产品多为服务之类的无形产品，与顺丰产品生产过程相关的直接费用占比相对较小；在成本费用中间接费用占比较大，而这些费用缺乏可追溯性，追溯到具体产品比较困难。因而，顺丰缺乏完整而准确的产品成本费用方面的信息，定价标准难以制定。作业成本法一方面将成本核算细分到作业的层面，精确计算出速递产品和物流服务的成本；另一方面，还能准确提供具体客户的服务成本及客户之间的成本差异的相关信息。这种作业分析的观点适用于快递产品服务定价决策的制定。

第二，作业成本法符合快递企业没有期末库存，产品服务零缺陷（zero-defects）的特点。快递公司为消费者传递信函，商业文件、实物以及提供服务，对每项作业的衔接性要求较高，从而协调高效地在一定的时限和范围内完成投递任务，并保证质量和安全。快递业在实时性和安全性上与ABC（activity-based-costing）的前提实时制（Just in time）和全面质量管理（total quality management）契合。

第三，作业成本法有助于顺丰高效的成本控制系统的构建。基于ABC对快递产品服务作业进行成本分析，找出供应链中的增值作业和非增值作业，消除非增值作业，选择最佳方案，利用规模经济效应提高增值作业效率，如结合价值工程，开展业务流程重组，优化作业链和价值链，使资源浪费降低到最低。

第四，作业成本法要求企业财务核算健全并统一，企业执行力强。目前我国部分代理（加盟）制快递企业做不到这点，但顺丰是直营式的快递企业，是按照上市公司标准进行财务核算与管理的。顺丰强大的ERP管理系统，为成本核算提供了详细可靠的各种信息，消除或缩减了无效成本，提高了企业的效能。

3　作业成本法在顺丰公司的简单应用

3.1确定顺丰业务流程，并进行作业认定

顺丰的业务流程主要包括五大作业环节，即收派、分拣集散、中转运输、辅助生产、管理协调。其中，收派、分拣集散、中转运输这三个环节是顺丰主要的作业环节；后两个环节即辅助生产、管理协调，属于作业中心的支持系统，根据前三个环节构建作业成本库。

表1　顺丰的业务流程作业成本库

3.2分配资源费用到各个作业项目

基于作业分析，将各资源库汇集的价值分解分配到每个作业项目，顺丰快递作业涉及的资源有：人工工资、通讯费、车辆使用费、燃油费、路桥费、包装材料费、低值易耗品分摊费、折旧费等。顺丰的各项资源按不同的资源动因一一分配到每个作业中心，因此需要确定资源成本分配到作业中心的资源动因。

中转运输的成本在顺丰物流成本中占据重要地位，因此这里以运输费为例。

如中转运输作业中心动因单位数量为Ri（i=1，2，…n，i表示分入作业的不同资源）；对于资源i，单位资源动因资源成本为，则中转运输作业中心的作业成本：

表2　顺丰物流中转运输的成本

3.3归集作业成本并分配计入到最终成本对象

在将不同资源成本追溯到各项作业的基础上，得到特定作业分摊到的成本，然后把各项作业的成本分配到不同的产品或其他成本对象。顺丰产品服务多元化，满足客户的个性需求，其主要特色产品服务包含：顺丰标快、顺丰即日、顺丰特惠、超时退费、汽配专运、海购丰运等；同时顺丰的多元产品服务还有报价服务、免费纸箱供应、代收货款、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、委托收件、MSG短信通知等。速度成就了顺丰的成功，服务水平和态度更是顺丰的一大优势。

产品成本的具体核算方法：用每种产品或服务耗用的作业成本动因数，乘以上一步得到的作业成本库分摊率，计算出某作业成本库分摊于该产品及服务的成本费用，再将各成本库追溯于该产品或服务的成本汇总相加，算出总的产品或服务成本；最后用该产品的总成本除以该产品总数量，得出该产品单位成本。

3.4计算并评估各项产品的盈利能力

从快递企业成本管理角度看，不能机械使用ABC的结果，要考虑快件的边际收益。假设顺丰公司从天津市开通一条干线到深圳市，本条线路的标准成本为1.8元/公斤。在此干线开通之初，实际业务量大大低于标准核定业务量，运输车辆空置率很高。对于运输企业，发一趟车的成本是相对固定的，只要装载量不超负荷，货物越多，后期毛利越大。因此，业务部门要求以更低的价格吸引业务，从而增加本条干线的实际毛利是正确的。

4　基于ABC的物流成本控制与优化

李克强总理在2014年五度为快递行业点赞，中央给予快递业“现代服务业的关键产业，推动流通转型、促进消费升级的现代产业，物流领域的先导产业”的新定位。面对发展的好时机，顺丰公司需合理平衡好价格、成本及服务之间的关系。

首先，对各类成本进行合理分类。面对买方市场的环境新特点，树立“以顾客为中心”的管理思想，着眼于成本效益原则，以资源的消耗是否对顾客发生价值增值作业作为评价成本管理水平的标准，除了财务会计范围内的成本要素外，还应将机会成本、风险成本、时间成本及环境成本等纳入物流成本核算范围，更好地为公司预测决策服务。比如在快递运输成本中，除了考虑燃料费、过路费等直接成本外，还应考虑机会成本（运输工具闲置损失、回程空载损失）和风险成本（事故预防成本）等。

其次，强调过程管理，即对作业链、价值链进行分析和管理，建立供应链战略联盟。顺丰采取加盟制来扩大规模，在网点铺设中同时使用个人承包、挂靠与直营等多元化的运营模式，既节省了资金，又提升了服务水平。在顺丰的供应链模式中，需要快递服务的消费者和大型公司处在它的上游，处于顺丰下游的则是快递要送达的顾客或企业。假若顺丰与上下游建立合作伙伴关系，将为自己创造相对稳定的市场需求。

最后，坚持“成本中心管理在先”原则，协调规划各环节成本。如在人员聘用上，快递具备季节性特征，上半年为淡季，业务量较小，下半年特别是“双十一”期间业务量较大，因此可根据实际需要聘用人员，同时加强兼职人员的使用和储备，降低成本的同时提高人员使用的效率。

总体而言，目前我国快递行业仍处于由竞争向垄断发展的阶段，进入市场化时间并不长，发展还不够成熟。2014年上半年，我国快递服务行业业务量累计完成59亿件，同比增长了53.7%；主营业务收入累计完成897.5亿元，同比增长了56.9%。与此同时，快递业将由低价竞争向多种经营增值化服务方向发展。中小企业是顺丰的主要目标客户群，所以顺丰在这个领域占据较大优势。众所周知，派送环节是快递服务的“最后一公里”，近年来更是出现了快递“零售店”、“24小时公共智能包裹站”等模式，解决收派难题。快递公司只有整合自身资源优势，提升服务水平，实现产业转型，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

［1］ 潘飞，王悦，周琳.作业成本系统的设计［M］.立信会计出版社，2015.

［2］ 董雅丽，杜漪.现代企业物流管理［M］.兰州大学出版社，2005.

［3］ 吴晨光.快递企业作业成本管理的几个误区［J］.交通财会，2015（11）.

［4］ 余绪缨.余绪缨学术文集［M］.辽宁人民出版社，2000.

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2096-0298（2015）12（a）-093-03