论追随者类型

庄海虹

摘 要：领导是在创造和拥有追随者的过程中体现出来的，世界上没有无追随者的领导者。而追随者作为领导生态系统的重要组成部分，与领导者、领导环境共同构成了领导系统的完整体系。随着经济社会的发展和学科体系的日益成熟，对追随者的关注和研究成为当前领导学的一个重要发展取向。

关键词：追随者类型；追随者；领导者

1 罗伯特·凯利的追随者类型

在现代的领导力和管理学的著作中，罗伯特·凯利（Robert Kelley）于1992年所著的《逆领导思考》堪称是为追随者所著的第一本书。该书出于对“充当追随者是何等感受”产生的兴趣和关注，鼓励追随者从个人的兴趣出发做事，奉劝其不要盲目追随领导，要提前对自己的追随行为进行思考而后行动。罗伯特·凯利的理论焦点在于资源的依从，即指因为一个适当的原因而自由地选择一个人活着更多人在追随。如，“学徒”之所以追随是因为他们愿意与领导建立联系并从中；“忠诚者”之所以追随是因为出于对自我责任的认知；“追梦者”之所以追随是因为他们从领导者身上看到的是梦想实现的希望。无论出于何种原因，都是因为他们不愿充当领导者。因此，罗伯特·凯利按照追随者的“追随力风格”从思维和行动两个维度描述了五种追随者风格，分别为：疏离型、顺从型、实用型、被动型、榜样型。

疏离型：在一个组织当中，疏离型追随者一般占有20%-30%的比重。他们在思维独立批判性方面得分较高，在行动方面得分较低。他们通常是组织中的异议者，敢于揭露组织中的消极方面，往往能成为组织中的异端勇士，具有很强的批判性思维，但领导者往往视之为麻烦制造者、败事有余者。

顺从型：在一个组织当中，顺从型追随者一般占有25%-30%的比重。他们在行动表现方面的积极性和参与度较高，在独立思维能力方面较弱。此类型的追随者在组织工作中追求的是避免发生冲突，他们习惯于服从组织的安排并且毫无怨言地进行组织任务。因此，缺乏对上级的质疑是此类追随者的弱点。

实用型：在一个组织当中，实用型追随者一般占有25%-35%的比重。实用型追随者“处于中间位置”，是那些明确组织目标但不喜欢挑拨是非的人，在独立性思维和行动表现方面都处于居中位置。此种类型的追随者是组织中的真正赢家，他们不喜欢出风头，更倾向于做二流任务把自己栓在组织的命脉之中，同时又与权力中心保持一定距离。实用型追随者做事恰到好处，是游戏规则的执行者。

被动型：在一个组织当中，被动型追随者一般占有5%-10%的比重。被动型追随者没有工作热情、工作动力，缺乏积极性、主动型和责任感。此类型追随者在独立思维能力和行动表现方面均得分较低，他们缺乏自我立场和判断能力，愿意于随波逐流。在领导者眼中，他们是懒惰的、缺乏能力的、毫无担当的。

榜样型：也称楷模型追随者，是在各个方面都表现优秀、突出的追随者类型。他们表现出“独立的、批判性的思维并脱离领导者的群体”，是典型的与组织保持密切联系的自我领导者和合作者。他们通过承担多重责任来使组织最大程度地获益。因此，在领导者眼中，榜样型追随者不仅具有独立、革新、创造的特质，还能够经得起考验，是值得信任和依赖的下级。

2 伊拉·夏勒夫的追随者类型

伊拉·夏勒夫（Ira Chaleff）在《与老板共舞》一书中对追随者进行了专门的研究，书中描述了追随者、追随力以及如何实践，是一本对于促进追随力发展操作性较强、实用性较高的书籍。他认为，领导者和追随者是不可分割的，好的领导者也是好的追随者，反之亦然。优秀的追随者是需要勇气的，但是这种勇气并不是盲目的追崇。于是，他以追随者对领导者支持和挑战的程度为标准，得出4种 “追随力风格”：执行型、伙伴型、个人型、资源型。

执行型追随者适合于描述在大型组织中的大多数普通的下属，他们遵守组织管理并完成自己的特定任务，是可信赖的追随者类型。

伙伴型追随者既尊重领导者又能在领导者需要时提供必要的智力支持。在一定程度上，他们是一种可靠的追随者，但他们也做好在需要时候挑战领导者的准备和意愿，因为他们认为领导者与追随者两者在本质上是平等的。

个人型追随者独立性较强，他们总是以自我利益为中心。当发生个人利益与组织利益相违背时，他们仍固执己见，是组织群体中容易受到排斥的一类人。

资源型追随者对领导者唯命是从，但他们只是诚实地完成工作，其工作结果丝毫不会超出领导者所设的最低要求的。

3 芭芭拉·凯勒曼的追随者类型

在前人的研究基础上，芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）在《追随力》一书中将追随者按照参与程度的轴线进行排列，即轴线一端是完全什么都不做，另一端是积极主动做出承诺并完全投入的，以此将追随者分成了五类：孤立型、旁观型、参与型、主动型、顽固型。

孤立型追随者不关心领导，不想了解事态，甚至主动避免获取信息。他们认为对于事情的关注是毫无意义可言的，因为他们没有能力、也没有动力去关注。

旁观型追随者通常被认为是沉默的推手，他们不与领导者交流，也不参与到任何组织或群体关系之中。而实际上，他们的撤出就是在变向地宣布保持中立。

参与型追随者被认为是无形的决策者，他们以某种方式对组织关系进行参与，要么明确地赞成领导，要么明确地反对。随无论何种情况，他们都会付诸实际行动并在组织群体中产生或大或小的影响。多数领导者喜欢此类型的追者，他们认为此类追随者理应对领导活动给予推动和支持。

主动型追随者被认为是变革的开创者，他们能深切感知领导者的态度和想法并积极主动地进行活动。主动型追随者是在所有类型中最需要认真进行辨认的一种，因为尽管他们缺乏权力，但却相当关心领导及所在组织群体。一旦主动型追随者召集起来并组成强大的变革群体，领导活动中的领导者和现有秩序将极有可能被他们所推翻。

顽固型追随者为数不多，是指那些顽固到为了自己的目标随时准备好在必要时间点做出牺牲的人，或行动上，或观念上。顽固型追随者处于两个极端，他们要么狂热地追崇领导者，要么执着地反对领导者并不惜采取任何手段推翻领导者。

4 结语

领导者比追随者享有更大的权力、权威和影响力，尽管这一点毋庸置疑，但是我们却往往高估了前者的重要性，而低估了后者的重要性。随着领导学研究的不断发展，作为领导生态系统重要组成部分的追随者，其重要性和地位正受到领导学界研究者们越来越广泛的关注。芭芭拉·凯勒曼女士在《追随力》一书中也明确表示：“这是一个追随者的时代。我们越来越清楚地发现，当今的领导者手中所握有的权力和带来的影响日益减弱，而当今的追随者则拥有更多的权力和影响力。”

参考文献

[1]芭芭拉·凯勒曼；追随力[M].宋强，译.北京：中国人民大学出版社 2011

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[5]刘江花，陈加洲.基于追随者类型的员工沉默研究[J].科技与管理，2010.07

[6]张璇，倪辰.论追随者[J].理论探讨：161

[7]伊拉.夏勒夫著 李昶谊译：《与老板共舞》，海天出版社1999年版。