新常态下企业人力资源危机管理刍议

刘 追 张佳乐

（石河子大学经济与管理学院，新疆 石河子 832000）

“新常态”起初是由美国太平洋基金管理公司总裁埃里安提出的一个重要经济术语，用于描述危机之后经济恢复的缓慢而痛苦的过程。2014年5月，习近平在河南考察时第一次提及“新常态”，并认为“中国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前中国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态”［1］。随着资本、土地等要素供给下降，资源环境约束强化等，中国经济表现出了从高速转为中高速增长、产业结构不断优化升级、从要素驱动和投资驱动转向服务驱动等新常态特点。实际上，当前中国经济、政治、文化、教育、外交等都进入了新常态，企业既作为新常态的承受客体，也是引发新常态的主体。企业拥有很多新常态的发展新机遇，例如，国有企业混合所有制改革的深化不仅激发了国有企业的活力，还为非国有企业带来了更宽阔的发展空间和机会；上海、福建、亚太自贸区的成立为企业拓展了从本土到国外的发展市场；行政审批放权和简化给企业提供了发展便利；深入反腐维护了市场秩序，净化了市场环境，为企业创造了公平发展的平台等。同时企业也面临很多新常态困境，例如，新常态下产业结构调整和升级，使得企业必须调整原有的生产方式从要素与投资驱动转变为创新驱动；人口结构老化以及企业中个性凸显的新生代员工，给企业管理带来了难题；大数据、云计算、物联网以及移动设备的发展催促着企业经营方式的升级等。企业的困境部分源于人力资源管理出现危机，深入了解新常态下企业人力资源危机的特征和类型，积极寻找应对策略，才能帮助企业人力资源管理转危为机。

一、新常态下企业人力资源危机特征

新常态下政治、经济、文化等的变化速度加快，对企业人力资源的影响程度加深、影响范围加大。新常态下企业人力资源具有劳动力供给减少、知识型员工稀缺性凸显、员工个性化需求加大、员工流失频繁、员工技能匮乏、管理无边界等特征及问题，以及企业自身文化滞后、新媒体使用不当、薪酬福利不够丰富等，从而容易引发企业人力资源危机。新常态下企业人力资源危机具有突发性、危害性、连锁性、频发性、综合性、多样性、扩展性、不确定性等特征。其中最主要的是突发性、危害性、连锁性和频发性。

（一）突发性

人力资源危机的爆发是量变到质变的结果，然而新常态下大量而丰富的信息使得量变过程难以引起人们注意，因此，人力资源危机总是表现出突发性特征。例如，骨干员工突然辞职导致企业运转失常。突发性作为人力资源危机的首要特征，强化了人力资源危机的危害性、增强了人力资源危机的连锁性。

（二）危害性

危害性是人力资源危机的必然属性。这种危害性可以是有形的，如关键技术人员的退出、员工伤亡等；也可以是无形的，如企业形象受损、公信力下降等，新常态下信息的传播速度以及负面舆论的影响等无形危害的蔓延常使有形危害呈现扩大趋势。

（三）连锁性

人力资源的各个环节紧密相连，任何环节的危机都会产生牵一发而动全身的连锁反应。如当员工的价值观、方法论与组织产生冲突时，人力资源内耗接踵而至，促使组织文化不和谐、员工离职、低效率等人力资源危机发生。

（四）频发性

新常态下企业高管和普通职工的离职、市场需求迭代更新导致知识和技术的匮乏、企业新老员工逐渐加大的代际差异造成的企业气氛不合等现象频繁出现。此外，人力资源危机的危害性和连锁性也会促进人力资源危机的频发性。

二、新常态下企业人力资源危机的表现形式

企业人力资源管理的研究分为微观和宏观两个方面，对应员工和组织两个层次。员工层次主要研究员工的数量、质量、结构、类型、心理、行为、员工关系等方面发生的变化，组织层次主要关注组织的文化、品牌、绩效、薪酬等方面与人力资源管理的相互作用［2］。从员工和组织两个层次总结企业人力资源危机，因此，可以发现，员工层次和组织层次的人力资源危机主要表现为以下几个方面。

（一）员工层的人力资源危机

1.人才流失危机。新常态下劳动关系短期化更为普遍，尤其是劳动密集型企业，离职率高达40%以上。企业员工的出勤率、满意度显著降低极有可能是人才流失危机的预兆；核心员工离职或大量技术员工跳槽意味着人才流失危机的爆发。人才流失危机可以归为三类：外部不可抗力，死亡、重大疾病等造成的自然离职，如华为海思管理团队的业务骨干王劲猝然离世；高管个人绯闻、触犯法律等声誉不佳引起的被动离职，如中国石油天然气集团公司总经理廖永远涉嫌严重违法而落马；由于价值观、战略认知冲突、经济利益驱动引发的自动离职，如万科深圳公司营销中心总经理罗霆因个人发展原因提出离职。

2.人员过剩危机。当员工的数量或质量超过企业战略发展所需时，就会形成人员过剩危机。两方面原因导致新常态下企业人员过剩，一方面，企业面临产业结构调整和转型、企业并购撤销重复机构或者将效益差的分支机构缩减，这时就会出现员工过剩情况；另一方面，2014年，中国进入了工业机器人元年，机器人高精准的工作效率、低成本的资源投入和不停息工作的劳动耐力可以替代大量的操作型甚至知识型员工，造成企业人员过剩［3］。

3.人力资源贬值危机。知识经济超越资源经济是新常态的典型表现，劳动力市场已经出现了从原来的用工荒转为技工荒的现象。数据显示，2014年，92%的中国企业核心竞争力受到了劳动力队伍数量和质量短缺的影响，而质量问题尤为突出［4］。企业人力资源知识结构的更新和业务技能的掌握难免有滞后现象，导致企业不足以应对环境和市场的动态变化。两方面原因会造成人力资源贬值危机：一方面，企业员工体质下降、知识技能生疏和遗忘造成人力资源的有形损耗；另一方面，科学技术的迅猛发展、不断变化的市场、产品生命周期急剧缩短造成了人力资源的无形损耗［5］。

4.人力资源内耗危机。西奥多·舒尔茨认为人力资本具有共振性，企业中的员工相互影响形成合力，在齐心协力的团队中，人力资源整体效用高于个体效用之和；在凝聚力匮乏的团队中，合力小于个人能力之和。2013年是90 后新生代员工的入职元年，个性化强、观念新是新生代员工的突出特征。新常态下新老员工之间的代际差异、领导与员工之间的关系、领导层之间的观念差距等都可能造成人力资源内耗。员工之间的内耗表现为争名夺利、勾心斗角、情感纠葛等；领导层之间的内耗造成部门之间沟通不良，政令不统一；领导与员工之间的内耗会使得员工绩效低下、积极性受挫、沟通受阻。

5.人员使用不当危机。新常态下企业最大的竞争优势源于充分挖掘人力资本红利，如果不能充分合理地使用人力资本就会造成人员使用不当危机。一方面，新常态下很多新创企业很有可能由于经验不足聘请了低技能、无经验的人员到重要部门，这将降低企业的竞争力和有效性。另一方面，新常态下企业进入结构转型期，如果不能及早进行人员转型，很可能造成人岗不匹配现象，会使企业组织结构混乱难以治理。

（二）组织层的人力资源危机

1.企业文化危机。文化是企业发展的根基，企业一旦丧失了良好的文化，就成了没有灵魂的躯壳。企业文化危机表现为两个层次：义务教育普及和高等教育覆盖面扩大是教育新常态的突出表现，但职业技术教育不受重视和实用性差也不容忽视，这造成了一些企业中出现员工基本素质和岗位要求不匹配或者员工学历结构不合理的浅层企业文化危机。此外，员工劳动关系短期化、新生代员工的个性化、老员工的思想保守化等都会影响员工对企业目标和价值的认知和认同，很可能导致员工和企业间缺乏共同的心理契约和愿景，无法维持积极的企业氛围的深层企业文化危机。

2.企业法律危机。十八届四中全会首次以“依法治国”为主题，法治中国建设成为政治新常态，劳动力市场法制化将再上新台阶，促进了企业合法依法运营，员工和企业工会更懂得以法律来捍卫自己的权利。企业法律危机分为自主性和连带性两种：自主性法律危机是指企业本身触犯了法律，如雇佣童工、招聘时存在性别歧视、忽视员工职业安全和健康等；连带性法律危机是指由于员工的不法行为使得企业受到牵连，如员工工作场所暴力行为、性骚扰等侵犯人身权利的事情会导致企业陷入法津危机。

3.企业新媒体危机。新媒体是一把双刃剑，既可以为企业带来便利，也可能引发危机。新常态下企业和员工都广泛使用新媒体进行办公和沟通，难免引发新媒体危机，员工办公时间过分使用新媒体，导致工作时间碎片化和工作效率低，最终影响公司绩效；黑客攻击员工使用的新媒体网络，造成企业商业机密泄露或破坏公司网络并致其瘫痪；员工利用新媒体泄露企业机密或散布负面消息，制造负面舆论效应。

4.企业品牌危机。体面办公和体面消费是新常态下社会大众的价值观趋势，员工更希望在品牌企业工作，消费者更青睐品牌消费。然而在激烈的竞争环境下，企业品牌十分脆弱，时刻都会引发品牌危机。品牌危机的产生源于关联效应，任何一种人力资源危机处理不当都会引发企业品牌危机。如2014年7月微软对中国员工进行大面积裁员，不仅遭到了员工的抗议和抵制，挫伤微软团队士气，而且严重损坏企业形象和公信度。竞争对手或者不道德记者恶意传播虚假信息也会使企业蒙受品牌危机。

5.企业绩效危机。中国经济增速放缓是经济新常态的显著标志，新常态下企业对绩效的追求更为积极。新常态下影响企业追求绩效的四个主要障碍因素为：员工知识、技能和能力的欠缺造成绩效低下；新生代员工的个性化行为以及老龄员工的观念落后不利于绩效目标的实现；管理者缺乏行之有效的促使员工完成绩效的激励方法；新常态下组织结构、人力资源、业务范畴等的频繁变化使得绩效管理体系失效。

6.企业薪酬与福利危机。新常态下薪酬和福利不仅仅是满足员工生活需要的基础保障，更是员工决定是否留在企业的重要因素。一方面，新常态下很多员工会因为薪酬和福利的不合理而产生短期劳动关系行为。另一方面，如果企业不能提供内容丰富可选的福利项目以及舒适自由的办公环境，很可能会引发员工的不满情绪，无法营造和谐的企业文化，员工忠诚度也会降低，例如2014年4月裕元鞋厂罢工事件，正是由于没有为员工缴纳足够社保导致员工的集体罢工［6］。

三、新常态下企业人力资源危机应对策略

新常态下人力资源已经进入了人力资本价值管理和人力资本效能管理阶段［7］，同时企业人力资源危机也会频繁出现，企业应该从员工和组织两个层面预防和解决人力资源危机。

（一）员工层的人力资源危机应对策略

1.追求个性化管理效益。技术变革促进了生产和生活方式的改变，不同的成长历程塑造了有差异的价值观念，过去挣工资、求稳定是员工的工作态度，而现在成就感和成长性是员工的工作动力。正如产品销售的核心是“客户细分”和“针对性营销”一样，企业也应该把员工细分和个性化管理视为常态工作。新常态下员工个性化管理模式至少要考虑以下几个因素：第一，岗位类型，依据“市场独缺性”和“重要性”可以将员工分为核心职位、使命职位、专业职位和一般职位四类［8］。第二，个人特质，员工的年龄、性格、价值观、爱好、习俗文化等，尤其是新常态下自贸区的开放吸引了越来越多的国际员工，他们与本国员工在文化背景和思维方式上的差异不容忽略。第三，需求层次，员工的购房需求、社交需求、上班交通、个人价值实现等需求情况。综合考虑这几个因素对员工进行适配度高、针对性强的管理，新常态下很多企业都积极践行个性化管理，例如三星电子最早于2009年在个别部门试行了“自由上下班”制度，获得了良好的试点效果，并于今年4月份开始全面施行该制度，不对具体工作时间做限制，通过工作成绩进行考核。对于员工而言，个性化管理意味着工作时间、地点、方式等更为灵活，同时获得与自己适配度高的管理方式、合适的沟通渠道、有针对性的激励模式等，因而员工更愿意忠诚于企业，充分发挥自己的能力并积极提高工作质量，从而降低企业的人才流失及人员内耗机率，有效防止绩效下滑等，最终获得管理效益。

2.完善知识管理系统。人力资源是知识的载体，人力资源管理实际上是借助知识管理实现组织目标。在知识经济超越资源经济的新常态下，知识的有效管理意味着企业的稳健发展。完善的知识管理系统应该包括以下几部分：第一，专业知识的使用，人岗匹配是充分使用员工专业知识的基础，为人尽其才提供条件。第二，欠缺知识的补充，自我学习、导师帮带是常见的知识补充方式。第三，潜在知识的挖掘，信任、鼓励、启发等是激发员工潜在知识的有效途径。第四，待用知识的储备，企业大学的集中式授课、项目活动的阶段性训练、网络课堂的便捷式学习等都是有效的知识储备方式。第五，虚拟知识的转化与分享，创造条件帮助员工将经验、灵感、创意等虚拟知识转化为实际生产力，并借助讲座、交流会等实现知识分享。第六，核心知识的储存与保护，文档、图片、视频、实物等是核心知识的存储载体，并借助法律、道德、经济、技术等力量保护企业核心知识。知识管理系统的完善有助于员工在知识运用和转化中实现个人价值、在知识补充和储备中积蓄工作能力、在知识开发和分享中提升认知水平、在知识储存和保护中提高道德底线。新常态下员工十分注重个人成长，善于知识管理的企业更容易得到员工的青睐和忠诚，更容易激发员工学习知识的热情和应用知识创造绩效的能力，也更让员工尊重知识价值。因而可以有效避免人才流失、人力资源贬值、绩效不足以及法律危机等，知识管理系统的完善通过管理员工人力资本聚合组织资本。

3.创造体面体贴的工作环境。新常态下体面体贴的工作环境成为员工择业的重要条件，成为企业争夺优秀员工的有效武器。创造体面体贴的工作环境应从以下三方面着手：第一，共享化的薪酬模式。传统的薪酬模式实际上是企业对员工所付出的劳动支付一定的佣金，新常态下优秀员工更强调付出与收入成正比，更倾向一种能体现自己劳动价值的薪酬方式。股份制薪酬是成功典范，例如，万科有2500 多个骨干员工持有万科百分之四的股票，成为万科第二大股东，成功打造了资本所有者和劳动者的利益共同体，员工既为公司打工也为自己工作。第二，人性化的办公环境。办公环境是员工产生创意和灵感的孵化器，研究表明压抑的办公环境与冠心病等联系紧密，富士康跳楼事件充分说明压力环境下长时间工作会引发重大危害。现在很多企业在办公环境中包含了银行、餐饮、健身等社会化服务，此外办公室的格局、颜色、设备、甚至空气湿度等都要与业务特点、沟通频次、舒适度等匹配。例如，美国社交网站公司LinkedIn 已经在使用电动可升降办公桌，适应站坐等不同姿态，适合不同身高体型的员工。第三，丰富福利菜单。福利是企业得到员工青睐的最直接方式，子女教育福利、培训机会、特殊休假等都已列入国内很多优秀企业的福利菜单。例如海底捞的“亲情1＋1”福利规定：领班以上的员工，其父母每月可以领取海底捞发放的工资，子女做得越好，父母拿的工资越高；2011年阿里巴巴推出“iHome 计划”，向员工提供30亿元的无息住房贷款，服务期限满两年就可以申请。员工既是体面体贴工作环境的直接受益者，也是该环境效益的最大贡献者，共享化的薪酬模式可以帮助员工获得满意薪酬，同时激发员工的工作热情和贡献精神；人性化的办公环境可以降低员工身体劳损度，同时提高员工的工作效率；丰富的福利菜单可以增加员工的幸福感，同时提高员工的忠诚度。因而体面体贴的工作环境可以有效降低人才流失与绩效下滑的机率，防止人力资源贬值与内耗的出现，避免员工薪酬与福利不满意的现象。

（二）组织层的人力资源危机应对策略

1.规划新常态发展战略。新常态下经济增速放缓、国家治理体系和治理能力更加现代化、人口红利和体制红利消失等宏观变化；新企业不断崛起，产业边界日渐模糊、互联网技术变革加快等中观变化；新生代员工不断入职、薪酬方式逐步优化等微观变化，三种变化共同促使企业重新调整发展战略。新常态下企业发展战略规划要关注两方面：第一，战略类型定位。依据商业的生态环境及企业实力进行海外战略、专业化战略、并购战略等战略类型定位。尤其值得注意的是新常态下，全球经济和区域经济一体化程度的加深，促进了生产要素跨区域流动与配置加速，在加上国内劳动力成本的加大，使得很多企业开始在国外建立原材料、加工、设计、销售等基地，并聘用当地低价劳动力。例如，红豆集团借助“一带一路”的发展机遇，由红豆集团牵头、多家中柬企业共建了柬埔寨西哈努克港经济特区，依靠中央和江苏的支持，着力把西港特区建成“一带一路”的重点样板。第二，战略性共赢。政府进一步放宽了市场准入、提供租金低廉的众创空间、为创业者减税免费等举措成功为大众创新创业清障搭台，促进了体制内和体制外人员的创业热情。2014年，中国创业项目激增，前11 个月的VC 投资创新高，超过了“全民PE”时代，2015年创新项目热潮仍将持续。因此，企业应该牢牢抓住改革红利，以战略性共赢的思维方式搭建企业内部双创平台，为具有创业意识和创新精神的员工提供资金和设备。例如，海尔成立投资公司为创业员工提供基金和平台，实现企业和员工共创价值、共享机制、共治企业的协同机制。合适的战略类型定位有利于企业集中力量发挥优势，战略性共赢有助于促进企业与员工价值与利益实现，同时双创平台提供了新的岗位促进更好的人员配置，因而可以有效避免人才流失、绩效不足以及人员过剩危机。

2.挖掘互联网管理红利。技术的变革和信息的更新强化了企业对互联网的使用和依赖，企业应当充分借助互联网技术加快转型步伐，始终保持走在“新常态”的潮头。新常态下企业要挖掘互联网的两大管理红利：第一，大数据红利。在新常态的高不确定性面前，以往的知识和经验甚至是解决问题的方式与能力都变得微不足道，甚至还会起反作用。因此，数据性管理将要取代经验性管理，大数据成为新常态下企业人力资源管理的必备工具。通过对本企业员工以及劳动力市场上相关人才的数据进行收集、整理、分析等，从员工招聘、配置，到培训、开发，再到绩效考核、薪酬福利等，大数据可以在人力资源管理的各个环节发生作用，发挥大数据信息系统记录原始数据、分析能力数据、得到效率数据、挖掘潜力数据等功能［9］。例如，企业人力资源的认知水平和行为动态可以借助员工的胜任力、工作积极性、职位忠诚度等数据分析得出，再通过大数据信息系统设计合理可靠的学习和激励措施等方案。第二，多平台红利。互联网具有丰富的平台可以为企业提供管理便利，例如企业在员工招聘时可以选择企业主页、微信平台，或者借助校园网、智联网、猎聘网等丰富的网络招聘平台；企业在培训时也可以借助华瑞培训、百度教育、大型开放式网络课堂MOOC 等互联网培训平台；企业在召开远程网络会议时可以借助QQ、MSN、LiveUC 等互联网沟通平台；企业在发布危机处理信息时可以借助官方微博、网络新闻、网络视频等互联网信息平台。大数据信息系统可以策划最佳方案、精准危机预测；丰富的互联网平台可以提高招聘效率、丰富培训内容、提升沟通效果、增加公信力等，因而互联网管理有助于防范企业人力资源管理的各类危机，为企业获得管理红利。

3.创建品牌企业文化。文化是企业发展的根基，企业管理的变革实际上是文化的转型，顺应市场发展的企业文化，能够产生品牌效应。新常态下品牌企业文化的创建包含三个方面：第一，开放性文化。努力打造一个开放型企业，同时接纳个性张扬的新生代员工和保守稳健的老员工、持续服务的长期员工和临时借调的短期员工、行踪隐形的虚拟员工和真实可见的非虚拟员工、熟悉本地经营的国内员工和跨国业务丰富的国外员工，塑造智者尽其谋、勇者尽其力的文化氛围，打造企业招良纳贤、用其所愿、用其所长的多元文化环境。第二，主动性文化。新常态意味着较快的变化速度和不确定的变革方向和变革力度，因此，企业必须塑造主动性文化，主动搜寻目标人才、主动进行员工培训、主动优化员工福利等，把握发展和变革的主动权，尤其在处理危机事件时。例如，台湾复兴航空失事当天，复兴航空母公司总裁林孝信就召开记者会对该事件的调查进展及后续处理计划等做了主动申明，与马航客机坠毁的拖延和被动式处理截然不同。第三，创新文化。新常态下企业必须从要素和资源驱动转换到创新驱动，创新的思维和理念可以推动企业实现突破性发展，正如“足记APP”的创始人杨柳所说“只是更新了横向宽屏拍摄、滤镜优化效果、中英文字幕等，就使得足记的玩法跨越小众进入大众视野”。新常态下开放性、主动性以及创新文化有助于塑造企业的雇主品牌，对外可以吸引与企业价值观一致的员工，成为员工应聘的风向标；对内可以增强员工的适应性、提高员工的积极性、激发员工创新性，降低人才流失、人力资源贬值和内耗机率，防范文化与绩效危机。

［1］顾钱江，张正富，王秀琼.习近平首次系统阐述“新常态”［N］.新华每日电讯，2014－11－10002.

［2］P.M.Wright，W.R.Boswell.Desegregating HRM：A review and synthesis of micro and macro human resource management research［J］.Journal of Management，2002，28（3）：247－276.

［3］王家砚.中国自动化企业的机遇［J］.企业管理，2015，（01）：31－32.

［4］曾湘泉，张成刚.经济新常态下的人力资源新常态——2014年人力资源领域大事回顾与展望［J］.中国人力资源开发，2015，（03）：6－13.

［5］田明成，邰学爱.基于人力资本特性的企业人力资源危机管理［J］.科技管理研究，2007，（11）：182－184.

［6］刘军胜，黄文韬，马文萍.2014 中国劳动工资领域十大热点回眸［J］.企业管理，2015，（01）：10－13.

［7］彭剑锋.从二十个关键词全方位看人力资源发展大势［J］.中国人力资源开发，2015，（02）：6－11.

［8］李学富.人才管理软件应用将成为我国企业新常态［J］.人力资源管理，2015，（02）：49－52.

［9］刘追，张佳乐，王德智.大数据时代移动HR 的应用、挑战及对策［J］.中国人力资源开发，2014，（16）：10－14，19.