基于《孙子兵法》分析企业跨国并购中的战略运用

2015-08-15孙佳

通化师范学院学报 2015年7期

孙　佳

孙佳

（黑龙江财经学院管理系，黑龙江哈尔滨150025）

摘要：并购是中国企业“走出去”进行海外投资的必要策略。从现有的数据分析，我国企业在并购的道路上失败率是很高的。归纳其因由有诸多因素，如目标企业选取有误、收购价格不当、交易时间不当、整合失败等，探究其根本原因都应归结为战略问题。该文试图将企业跨国并购从商场引入战场，运用孙子兵法的谋略对并购战略的制定进行论述，从五事和七计的角度分析并购战略的管理，并提出跨国企业后并购时代的文化整合策略。

关键词：并购；孙子兵法；五事七计；文化整合

一、绪论

自2006年开始，全球企业资产出现了空前活跃的合并、收购和兼并现象。世界各地的投资和跨国企业集团用于并购的交易金额大幅增加。在经济全球化的今天，并购在全球风起云涌，如火如荼。根据普华永道发布的《2013年中国企业并购与回顾前瞻》报告中显示，尽管全球经济处于动荡状态，中国地区上半年的交易处于低谷，而2013中国地区企业用于并购交易金额仍然达到2，600亿美元，年增长率为28%，再次创下历史新高，其中有43宗用于并购交易金额大于10亿美元，这个数据比2012年的30宗还高出了13宗。而中国地区2013年6～12月份的交易数量环比增长达到40%；可见，2013年下半年这段时期，并购交易保持了强劲的增长势头［1］。

根据商务部的统计，中国企业跨国并购的总成功率为40%，高于全球25%的平均水平［2］。但不可否认在并购过程中仍然还有许多进行得不成功的海外收购的事实存在。例如2011年2月，华为美国并购受阻，这意味着其再次进军北美市场又以失败告终。而同年3月光明食品证实其计划竞购法国优诺公司的项目，因该公司与通用磨坊公司的排他协议的签订，也导致本次竞购失败。这些并购失败的案例，使得我们不得不清楚地认识到中国企业在实现跨国并购的道路上并非一帆风顺，而是依然在布满荆棘与坎坷的道路中摸索前行着。

人们常说，商场如战场。中国企业海外并购市场难道不就是一场没有硝烟的战场吗？只是这场战役针对的不是真实的敌人，而是成功完成并购的目标。在这场战争中，不胜即亡的结果与真实的战争的残酷是不相上下的，所以对于准备实施跨国并购的企业而言，制定正确的并购战略是首当其冲的任务。

提到战略，就不得不提《孙子兵法》这部博大精深被誉为东方兵学之鼻祖的宝典。孙子曾经说过，用兵作战的上策，是用谋略战胜敌人，其次是用外交取胜，再次是歼灭敌人，下策才是强攻敌人。可见孙子把实现利益目标的谋略思考分为四个层次，表明了他的方略选择是自上而下的。通俗地说，在并购市场上要想成功，首先应该分析双方利益矛盾的大小，找出影响这些利益矛盾的关联因素，接着对关联因素分类排队，看是否可以从战略高度运用恰当的计谋求得解决，即“伐谋”。

本文在此就结合《孙子兵法》来分析中国企业海外并购的成功与失败、经验与教训、得与失以及所面临的挑战。

二、从《孙子兵法》的“五事”看并购战略的管理

孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。［3］”套用孙子兵法中的这句话：“并购，企业大事也，生死之道，存亡之地，不可不查也”。那么，如何查，自然也要经之以下部分。

（一）“道”

“道”原意是指能与君主的意愿保持一致。现阶段企业进行的跨国并购就如同古代军事战争，战争是追求军事胜利，而企业跨国并购是为实现企业的利润最大化。它是企业的一项财务活动，由于跨国并购涉及更广泛的利益相关者，比一般的金融活动利益的相关者要多，而且其财务关系也比较复杂，所以企业为了实现多元化，多层次的主要战略发展目标，自然要，“道可道，非常道！”。并购的表面是一方获取一方损失，但实质却是双方经济利益的再分配，能够说清楚到底谁该分得多，谁该分得少，那就不是并购了，因为在执行过程中所涉及的条件不能单方面由哪家公司做出决定，而应根据双方交易的原则，通过彼此协商，获得收入或减少损失，实现双赢的局面。如果双方不设一个统一的双赢目标，仅一味地考虑自己的利益最大化，那么收购过程不会一帆风顺。可见，一味追求己方利益，无法达成共识是目前许多企业在制定跨国并购战略中常出现的错误。

（二）“天”

“天”是指当时的宏观环境因素。因为宏观环境的改变会使双方在政治、法律、社会文化融合等方面存在着不确定的因素，即风险，他有可能会直接导致并购项目的夭折，使双方均受到损失［4］，例如，中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，中方以大局为重，没有在并购合同中增加附加法律条款（这可以限制对方再次提高并购价格），结果其最大债权人在并购谈判中将价格抬高到8.5亿美元，高出我方预期2亿多美元，最终导致并购的失败。

（三）“地”

“地”应该是指并购当时的微观环境。我国企业在制定跨国并购政策时，最重要的法则之一就是凡事用数据检验，特别是跨国并购这么重大的决策，更要经过细致严谨的周密计算，充分进行SWOT分析，提供详实可靠的数据来支持决策，否则只能沦为“四拍”式管理，即：拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。

（四）“将”

“将”是指跨国并购中企业管理人员的素质。在国际并购战略中，企业的核心竞争力首先来源于人，就是我们说的主事方，而只有具备“智、信、仁、勇、严”这“五德”又有特长的人作为将，实行集体领导，才能形成强大的整体力量。所以要注重对管理者的上层素质的培养，通过人与资源、科技三种因素综合的作用，企业定会有美好的未来。

其次，国际环境瞬息万变，在制定、实施并购战略的过程中，需要企业的高层管理者具备较高的综合素质。俗话说：细节决定成败，而作为并购中的企业管理者把控细节的能力更显得尤为重要，相信大家对张瑞敏将海尔由一个濒临破产的企业引导为中国标志性跨国企业的案例应该都不陌生，正是由于他对细节孜孜不倦的追求，才会有今天的海尔，所以在并购中企业将领无论是在策略的推演、谈判格局的把控等方面都应该注重其中的细节。

（五）“法”

“法”是指我国企业实行跨国并购中应该因势利导、随机应变。在并购过程中，无论是前期做了多么充分的预算、预测和规划，还是随时有可能会发生预想不到的情况，这是正常的，而且是无法回避的现实问题。因为，商场中的信息瞬息万变，所以当意外一旦发生，作为一支成熟的企业，应具备“泰山崩于前而面不改色”的风范，同时因势利导，随机应变处理各种突发状况。只有这样才能在瞬息万变的局势中转危为安，进而争取到最大的企业利润。

三、从《孙子兵法》的“七计”看并购战略的决策

并购战略是否成功，主要取决于企业的高层的战略方案决策的是否合理，而战略方案的决策制定来源于企业定性和定量的分析过程，决策作为一个过程，以数据为依托，以对不同方案的选择为产出，而模型是由数据到决断这一过程所遵循的思维方式和思维方法的推演。

管理者在决策问题面前，有些投入是其能够控制的，即我们说的管理者组织内部的微观环境，另有一些投入是管理者所不能控制的，即组织外部宏观环境。以下是企业以数据为投入，推演出的以决策信息为产出的整个“生产”过程，如图1所示。而最终的产出仅凭单独的可控因素和不可控因素的制定也是武断片面的。

图1　决策的投入与产出

兵法有云：故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？这是用于敌我双方的作战比较，但是在并购过程中我们也可以用这种比较去发现海外企业的内外部问题。

通过“主孰有道？”的比较，我们可以分析目前并购双方最高决策层中，哪一方更师出有名，哪一方师出无名；师出有名者胜，师出无名者败。但一个团队光靠一个高层是无法推动的，需要更多有能力的中层管理者合力推动这个车轮的前行。所以，通过“将孰有能？”的比较，我们可以分析出并购双方的部门主将，这也对我们为未来并购后时代的到来寻找出能推动企业向良性循环发展的将领奠定基础。通过“天地孰得？法令孰行？”的比较我们可以明确双方企业目前对市场、政策、文化等诸多因素的把控和企业自身管理的完善程度，由此就分析出本次并购，是应该采用主动出击争取自己最大利益的战略，还是被动应对维护自己利益的战略。通过“兵众孰强？士卒孰练？”的比较我们可以明确双方企业目前在产品开发、基础生产、销售市场开拓等领域谁更具有优势。通过“赏罚孰明？”的比较我们可以明确双方企业在激励与惩罚方面谁做的更严明，更公平与公正。

以此观之，自然就可以为企业并购提供战略决策的有力支持，上述“七计”的比较分析，我们可做出图2的基本并购分析决策的流程图。

图2　决策流程图

《孙子兵法·形篇》又有曰：“一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜”“地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”。其中，度、量、数、称、胜是用兵布阵思维的5个环节，且环环相扣。其原意是：度，对形势的忖度。量，衡量有余不足之处。数，得失之计，运筹帷幄。称，因利制权，决胜千里。生，生之形的最终实现。用于现在商战中的度，可以理解为辨识企业并购中的机遇、挑战引起的问题，问题解决的内部条件和外部环境。量，可以理解为将并购理念上的决策目标、资源条件和制约条件转化成可测量的变量。数，可以理解为根据决策变量检索、采集企业内部和外部数据。称，可以理解为建立模型，输入数据，计量结果。胜，可以理解为解释结果，提出决策建议［5］。

《孙子兵法·作战篇，谋公篇》分别有曰：“知兵知将，民之司命，国家安危之主”“夫将者，国之辅业，辅周则国必强，辅隙则国必弱”。意思是说：“精通用兵之法的将帅，是掌握人民生死命运的人，是国家安危的主宰”“将帅是国君的助手，辅助得周密，国家就会强盛，辅助得有缺陷，国家就要衰弱”，可见贤能将帅是关系战争胜负的重要因素，那么在并购战略决策中选对人，才能做成事。我们把上面的五个思维环节和将帅五德的标准辨证联系起来，再与数据、模型和决策的流程共同联系在一起，在并购战略制定过程中提出有价值、适合的战略决策方案。

四、从《孙子兵法》中看跨国企业的后并购时代的文化整合战略［6］

纵观几年的并购案例，会发现很多跨国企业安全度过并购后的前期时段，却在后并购时代出现了危机，导致并购的满盘皆输。究其原因，主要是无法逾越的文化并购，因为它涉及到人的思想、行为模式和价值观念的彻底改变，而这是一个复杂、漫长的过程。《六韬》之卷二《五韬·顺启》中，文王问太公：“何如而可以为天下？”。意思是说要具备怎样的条件才能治理好天下呢？企业成功并购后毕竟是把原来的两个可能是竞争对手的企业合并为一家，双方的文化差异和冲突是不可避免的，故唯有器量盖天下，然后才能包容天下；诚信盖过天下，然后才能约束天下；仁慈盖过天下；然后才能怀柔天下；恩惠盖过天下，然后才能保有天下。由此可见，当企业完成并购，进入后并购时代，为了更好地发展，企业在战略的制定上还应要考虑以下几个方面。

（一）和气生财，提升企业凝聚力

当两个企业并购后，双方都要恪守自己的职责，心力均往一处用，“同舟而济，济则皆同其力”（《武韬·发启》）。这就好比同船渡河一样，渡过了，大家就达到了共同的目的，失败了，大家都受害。

（二）文武并举，恩威并施，规范员工行为［7］

作为并购企业，人员在后并购时代中，各个岌岌可危，只顾自保，所以使得企业效率效益都受到牵制，此时如果一味地采用“大棒政策”只会使员工更加与企业离心离德，所以此时应尽量以关爱员工，安抚员工为主，进行情感投资，企业才会感动员工，并被员工所爱，使他们有新的归属感。但企业也不能一味地采用“金元政策”，将亲兵变为溺爱，过渡地溺爱放纵员工，企业就会失去战斗力，所以企业在亲兵的同时，对原则的问题不可退让，不能缺乏演练的态度，要赏罚分明，亲治有度，使企业早日度过后并购时代，同仇敌忾，提高企业效益。

在万事以和为贵的基础上，也不能忘记《孙子兵法·行军篇》中说：“故合之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也”。用政治道义教育士卒，用军纪来统一步调，这样的军队打起仗来就必定胜利。孙子“合之以文，齐之以武”的思想告诉老板刚柔并施的管理之道，所以，并购后的企业应从思想上对员工进行文化渗透，也要注重制度的强化，通过制度约束和规范，形成一种特定的行为模式，进而改变员工的思维模式，强化对文化的接受和认同。

制度约束很重要，而思想上的改变才是文化整合的重中之重。《孙子兵法·地形篇》中描述到：视卒如婴儿，故可与之赴深悉；视卒如爱子，故可与之俱死。所以作为老板在严肃管理的过程中，还要以慈父之心爱员工；以严父之心用员工，爱心是根本，严心是手段，二者有机地结合的目的就是使员工即使经历了企业的重组，也会很快融入到新的企业中。

（三）留住高手，提升企业竞争力

《孙子兵法·谋攻篇》中又道：取胜有五个条件，其中之一是“上下同欲者胜”，意思是说，官兵同心，上下齐心协力，是夺取战争胜利的必要条件。并购后我们着手提炼出新的企业文化，但最重要的是让员工接受新的价值和行为规范而做到“官兵同心”。如果一个企业“上下同欲”，荣辱与共，那么它往往在市场竞争中能克敌制胜。要实现这个目标是不容易的，需要包括并购整合团队在内的更多人的参与，一定要把少数人确立的价值观体系推广为多数人认同的强势文化，即通过恰当地沟通手段对员工进行宣传与教育，树立起共同的价值观体系。运用“上贤、举贤”之道，凝聚人心，发掘员工潜力，提高全体员工素质，更重要的是留住企业人才，这些应该是老板恒久思索、不断探求的课题，应该成为并购企业老板孜孜以求的目标

五、结语

泱泱大国，几千年的文化中最大的特色就是对称文化，即天与人、义与利、道与德、理与气等的对称，《孙子兵法》正是高度浓缩和体现我们中华民族大智、大学的不朽之作，其思想和影响在今天已超出军事领域，深入到政治、经济等社会生活的各个方面。由以上分析，我们发现，我国企业的跨国并购如同古代的战争，在跨国并购的过程中，我们要充分考虑到兵法中的“五事和七计”和后并购时代的文化整合策略。

在商业时代，竞争已经不再单纯是曾经的单打独斗资源的竞争、知识的竞争，而是强强联合、强弱配合的思维智慧的竞争。［8］在加速推进我国企业管理现代化的进程中，深入学习和研究《孙子兵法》，不仅仅在于知识、更在于掌握孙子兵法中的东方思维方式的精髓，通过掌握其战略思维、辩证思维和基本原则，寻求有益于我们驰骋商场、竞争致胜的启示。

参考文献：

［1］普华永道.2013年中国地区企业并购回顾与2014年前瞻［EB/OL］.（2014-03-28）［2014-06-28］.http：//bbs.pinggu.org/thread-2971699-1-1.html

［2］中国新闻网.商务部：中企跨国并购成功率达40%高于全球水平［EB/OL］.（2012-04-17）［2012-06-17］.http：//www.chinanews.com/cj/ 2012/04-17/3825222.shtml

［3］郭化若（今译）.孙子兵法［M］.上海：上海古籍出版社，2006.

［4］谭三艳.孙子兵法的“五事”与我国企业的跨国并购战略管理［J］.企业活力，2008（4）：70-71.

［5］贾怀勤.孙子兵法之于“数据、模型与决策”［J］.统计教育，2007 （4）.

［6］卜显忠，杨琴.跨文化整合中的“孙子兵法”［J］.商场现代化，2007（12）：23-24.

［7］陈世清.孙子的管理智慧（第三版）［M］.北京：中国经济出版社，2011.

［8］何晓岚，金晖.商战实践平台指导教程［M］.北京：机械工业出版社，2012.

（责任编辑：吕增艳）

中图分类号：F276

文献标识码：A