小企业内部控制问题研究

2015-08-15云南锡业股份有限公司朱晖

中国商论 2015年8期

云南锡业股份有限公司朱晖

1 引言

就目前的情况看来，小企业对社会的稳定和经济的发展有着重要的促进作用，是我国国民经济的重要组成部分。完善和强化小企业的内部控制具有与大企业同等重要的意义。然而在发展过程中，一些小企业存在着内部管理薄弱、经济效益较差的现象。其主要原因是没有建立和完善内部控制制度，致使其经济发展受到严重的制约。所以促进企业的健康发展和良性循环的重要途径就是完善和强化企业内部控制制度。

2 小企业的特点

2.1 劳动密集型企业所占比例较高

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上，对企业向着大型化、集中化和小型化、分散化两个方向发展都有影响。产品的小型化、分散化生产为小企业的发展提供了有利条件。受到新技术革命的影响，一些大企业或者研究所的工作人员都开始自主创办小企业，他们不仅是企业的管理者，同时也是产品的发明者，这样即便是公司有了新的产品也可以及时得到推广。

2.2 融资渠道狭窄

一方面原材料需要很大的存储空间；另一方面，企业的公积金等资金也要被用到未来的企业规模扩展和投资活动中。这样就使得流动资金的来源比较有限，大多来自于银行。这两方面是导致资金短缺和融资渠道受限的主要原因。

企业融资渠道按照类型来分有四种：民间借贷、银行贷款、发行债券和上市发行股票融资。我国现存的小企业中，大部分企业生产规模都比较小。很多小企业之所以无法通过上市来融资，是因为小企业难以达到我国对于上市企业的要求。

2.3 机制较灵活，产品结构易调整

小企业自身规模小，经营多种产品就会分散相对有限的人、财、物等资源，自然也无法和规模比较大的企业在某个产品上进行竞争。正因为如此小企业的经营对象通常是大企业未涉及的市场。小企业通过不断提升产品的品质、增加生产效率，在市场竞争中拔得头筹，并逐渐占领市场。我们参考中国和其他国家小企业经营的模式可以发现，那些能够将市场细分并通过小的产品占领市场，以优质的质量打开销路的小企业通常有比较好的发展，并能在激烈的市场竞争中获得发展的空间。

2.4 优质劳动力稀缺，工作者整体文化素质不高，存在发展瓶颈

小企业由于是一家一户自主经营，规模小，相比于大型企业，有着高度集中的经营决策权，使经营者的积极性趋势利润增加。因为经营者通常可以很好地洞察市场的变化，所以实行所有权和经营治理权的分离，可以帮助企业更快地做出决策，也可以在一定程度上减少审核成本。并且，小企业通常员工数量比较少，员工对于企业的贡献很容易看出来。所以对员工实施奖励制度，并不会像大企业一样因为阶级问题出现没有效率的情况。

3 小企业内部控制存在的问题及分析

3.1 小企业内部控制存在问题

3.1.1 企业内部的环境不良、基础薄弱

在西方国家里，内部控制系统已经经过了漫长的发展并得到完善，引领着公司向更为国际化的内部控制的方向前进。而在我国，内部控制的理念才刚刚发展。会计信息不匹配、经营决策不健全等问题都表现为内部控制力度不够。控制环境主要指的是影响决策出台、流程实施及效率的多方面因素。环境对于企业来说更像是一种文化，控制环境不仅要管理企业文化，还要控制企业工作者的意识，使整个企业上下都能完成自己的本职工作，并影响其他因素的发展。内部控制的实现依赖于环境。控制环境需要从以下方面着手。

一是企业管理层内控意识淡薄；二是企业组织机构设置不合理；三是企业制度不健全，表现在以下几点。

(1)企业缺乏相应的激励与约束机制；

(2)人事选拔和培训体系不完善；

(3)企业制度不全面，没有针对企业经营的各环节、各部门制定出相应的规章制度。

3.1.2 缺少适当的风险评估体系

风险评估包括对企业的控制和管理，在我国，风险评估主要指内部会计控制。

但是受我国小企业的基本情况所限，财会人员往往对于风险评估的意识不够，甚至可以说是基本没有。这类人员基本上不具备从事风险评估的资格，并且本身的财会专业水平比较低。风险评估最基本的要求都可能达不到更不用说执行，甚至做出的财务记录都是经不起研究和审核的。而财务部门作为内部控制主要部门，和审计部门的责任和权利出现了十分严重的交叉、划分不明确等的情况。基于以上情况考虑分析，小企业并不合格的财务人员做出来的会计报表并不能够作为企业财务和经营成果的运营状况的衡量标准。

3.2 小企业内部控制存在的问题分析

3.2.1 对内部控制的重要性认识不足

小企业在发展过程中因为本身规模并不是很大，所以在公司运行和管理流程上出现的规范性错误并不能及时地引起人们的注意。而处于发展阶段的小企业，在这段时间内都会将重点放在发展企业运营和产品的开发、生产和销售上。在这些能够快速发展公司业绩的项目上花大工夫，却将公司管理、内部控制放在一个不痛不痒的位置。对于公司管理、内部控制不够重视。甚至有的公司会认为内部控制会妨碍公司发展。

3.2.2 内部控制制度缺失或不完善

内部控制已然上升到企业战略管理的高度，有关于这一点，资料显示小企业对于内部控制的认知不够，会将内部控制简化为财务制度。不能够了解到内部控制对于企业内部管理整体框架的作用，有的甚至直接认为企业内部控制就是企业的财务制度，底层管理者和企业财务人员尤甚。但是在COSO和《企业内部控制基本规范》中能明确地看出，内部控制是企业战略的必要内容。小公司在这一点上缺乏的就是长远发展的目光，其次就是将内部控制建设不能够落实到实处，仅仅只是停留在管理流程上。缺少对于企业整体的控制和对于企业系统的认知。不能够做到流程中各个项目相互限制相互协调。

3.2.3 会计机构与会计人员设置不符合会计规范，会计人员综合素质偏低

由于小企业的工作者较少，经营规模小，所以有的企业并不设会计机构，设立会计机构的也是会计兼任出纳或兼任保管员，不但层次不清，分工更是不明确。

小企业处理财务部门的做法往往是非常不合理且不严谨的，任人唯亲是常态，而就算不是，会计也往往是专业知识不牢固，业务水平较低，甚至于有的会是无证上岗。远远达不到内部控制对于财务人员的要求。这种情况一出现就是财务这一部门立场不够专业化，总是带有些主观个人色彩，这也就导致了小企业中财务人员做假账，财产清查不明确，流程不明了。导致最后企业资产不对账且无法调查。对于心存不轨的人来说这正是一个浑水摸鱼的好机会。

3.2.4 企业并不重视风险管理，缺乏风险管理意识

内部控制制度在小企业内没有引起足够的重视，因此暴露了很多在资产管理上的弊病：(1)资金布局的不合理，常出现两种情况。企业在中期发展阶段，全心全意投入到发展企业营收和生产上，对于资金都只是简单地将其视为越多越好；或是对于风险资金的准备不够，缺少安排和规划，导致出现问题时资金周转不开，陷入绝境。这两种情况一种会将多余的资金闲置，另一种则会因为无节制地购置不动资产，造成资金短缺，资金周转不开，陷入困境。(2)不能够及时地将应收款项收回，或是周转过慢，将资金收益时间拉得特别长，也会使资金周转回收较难。

没有建立有力的催收措施和严格的赊销政策都是造成这种局面的原因。

4 完善小企业内部控制的有效对策与措施

4.1 设计合理的内部控制体系

企业领导者造就了企业内部控制环境，领导者对内部控制环境的重视与执行，对内部控制是否有效有着重要的影响。领导者对企业是否设立内部控制，如何建立良好的内部控制制度有着明确的认知。认识到内部控制对于企业经营效率的影响，改变一直以来的观点，强化关于企业管理的认知，为企业中的工作者创建一个纪律严明，效率高效的工作氛围。为企业中各个部门创建一个相互竞争，相互制约，良性成长的发展环境。

为了塑造一个长期的、健康的、全面的企业文化氛围，管理阶层的管理哲学、风格、操守和价值观等软控制的培养和建设都应强化，使其成员组织结构建设，明确敏感区域的划分，使公司各个职位有着界定准确清晰的岗位职责、执行层序。意见能够顺畅流通传递的渠道、行之有效的合作体系切条制度、顺畅的信息流动渠道、良好的沟通，为高效的内部控制的实施创造了极好的执行环境。

文化层面也显露了企业的竞争，企业文化是企业的价值观和管理手段，是工作人员在企业中工作的整体基调和工作风气，是由企业人员一代一代地传递下来的一种文化理念。可以在工作人员的日常行为、工作习惯、生活细节上感受得到。而这些就是一个企业的文化价值观，由其惯例和气氛组成。也就是以后整个企业中工作人员的行为规范准则，也是工作者想法意见的整体基调。

4.2 建立风险控制机制，增强风险意识

企业所面临的市场竞争环境将随着市场经济和经济全球化的发展和形成而变得更加激烈。我国国内正处于一个经济发展十分迅猛的阶段，在这个阶段中企业管理者往往会被市场上惊人的营收金额吸引，只注重利润的生长和累积，对于企业管理并不关心，风险规避意识被急速发展的收益所压倒、忽略。但是实际上，产品生产有着极强的不确定因素，产品的原材料、加工、销售等环节都需要注意着市场风险，而作为企业生存的根本，我们更是需要加强生产所存在的潜在风险做出规避和预防。这就需要企业加强风险意识防范，明确财务、审计的权责范围，相互制约并且相互监督。在这个基础上建立起一系列的风险预防准备，包括预警、识别、评估、方案等。以此来应对未来市场可能遇到的危险和竞争。并且建立起一套能够有效运作起来的内部管理机制，让各个部门运行得更加规范。建立起由内部、政府、外部独资审计三者组成的严格合理的审核方案，对内部控制执行的整个过程进行监督。

4.3 强化企业内部业务循环控制

不相容的职务分别由不同部门或人员来办理，避免一人办理时发生差错的可能性会增加。综上所述，企业应当将各个部门的权责明确地划分出来，尤其是对有着极强相关性的职位进行清晰岗位职责划分。但是又由于小企业本身的资金、规模、人数等的限制不能够将工作很好地划分，这时候就需要将职位之间的牵制性加强，分离顺序关系较强的职位，强化不相容的职位相互监督。例如，出纳不能够与登记费用支出、收入、财务账目等工作兼容；管理各类专用章的职位之间不能够相互兼容；审计人员和会计人员的职能不能重合，必须相互平等能够相互制约；分离记账人员和审批人员、经办人员、保管人员的权责，将其完全划分开，相互监督。

一般情况下规定要两个或者两个以上的部门或工作人员，来分工负责处理每项经济业务全过程或其中的某些重要环节，用来起到互相制约约束的作用。