国企一线员工薪酬结构问题研究

郝拥军

(河南工程学院，河南 新郑 451191)

国有企业是我国国民经济的中流砥柱。大型国有企业是我国支柱产业的重要支撑，是出口创汇的主要力量。随着国有企业改革的深入，薪酬改革也被提上日程。薪酬改革要从基层一线员工做起，使薪酬设计在公平的前提下起到激励作用，推动企业良性发展。

薪酬结构即薪酬的组成部分，是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

一、现行薪酬结构存在的问题

1.收入分配趋向平均主义，市场化程度不足

国有企业固定工资的层级差距较小，甚至绩效奖金分配也趋于平均。薪酬调整也采用“普涨”的方式，进一步加剧了不公平性。岗位内部价值分配缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑，一些能力强的核心骨干极易感到不公平。

国有企业特别是大型国有企业，薪酬体系往往相对封闭，市场化程度不高。企业按照自身资源随意确定薪酬水平，逐渐与社会平均水平脱节。市场的平均薪酬水平，代表的是劳动力市场的供求平衡。企业确定薪酬结构时可以根据自己的实际在平衡点上下浮动，但过分偏低，说明企业低估了劳动者的价值。

2.激励方式单一

激励可分为物质激励和精神激励。国企主要采取前者，如增加工资、发放奖金和福利等，对精神激励则较少关注，具体表现为:职业发展通道单一，人才难以通过公开、公平、公正的竞聘上岗方式脱颖而出;奖惩制度执行力度不够，造成员工不满;缺乏对教育培训的关注，许多员工甚至在企业几十年都没有外出参加过学习培训，工作中仅凭经验干，不适应竞争激烈的知识经济时代;缺乏与下级的沟通，不利于形成团结向上的企业文化。

马斯洛的需求层次理论把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五个层次，对不同的员工在不同的阶段采取不同的激励方式，方能使激励发挥作用。

3.薪酬结构缺乏调整和保障机制

企业在制定薪酬结构时，没有建立配套的调整方案，也没有与员工的业绩评价和职业发展紧密联系。随着物价水平持续上涨，一线生产工人的生活质量难免有所下降。国有企业需通过薪酬改革逐步建立一套科学规范的薪酬体系，提升员工素质，提高员工生活质量。

4.绩效考核不严格

目前几乎所有国企都实行了绩效考核，一部分企业主要考核业务部门的财务指标。但接近一半的企业的考核基本上只是走走过场，甚至在考核开始前没有设立考核目标。只有一小部分企业采取比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核。绩效考评不完善，执行力度不高，设计不合理，内容不够细化，评分尺度不够客观，考核结果无法指导员工的晋升、薪酬调整等，没有发挥绩效考核的激励作用。

5.薪酬体系与企业战略不相适应

国有企业在国际舞台上和跨国企业竞争，归根到底是人才的竞争。要保持企业的竞争力，就要留住人才，吸引人才。在现实中，企业设置薪酬体系时很少思考这样的问题:采用这样的薪酬体系可以帮助我们达到怎样的目的，它是否有助于我们战略目标的实现。这种情况下，企业就容易把薪酬体系设计的目标和手段混淆，花大量人力和财力建设起来的薪酬体系并没有提升员工的满意度，反而产生新的问题。

二、关于薪酬的相关理论

1.公平理论

公平理论是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出的一种激励理论。该理论的基本观点是:员工的积极性不仅仅与个人实际报酬相关，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动和所得报酬进行外部比较和个人角度的对比，再判断其是否公平。公平感的高低会影响员工的工作动机和具体行为。激发动机的过程实际上也就是员工进行外部和个人比较，判断是否公平，再反映到行为上的过程。

2.激励强化理论

过去人们一般关注引发行为的刺激，但依据这种模式进行的激励，对其后的行为无法形成有效的制约。美国心理学家斯金纳提出了“反应→刺激”模式，也就是关注行为结果给行为者带来的刺激，由此而形成了他的强化理论。按照这一模式，激励不能局限于行为前的刺激，更重要的是取决于行为后的结果。某种行为出现后，如果会带来具有强化这种行为的后果，反复持续，就能使行为与强化之间形成很强的相倚关系。管理者可以通过调节强化物来调节这种行为，但归根到底，激励作用是由被管理者的自身行为产生的，从而使强化对后续行为形成有效制约，而且具有主动性。

三、国有企业薪酬改革的原则

国企薪酬体制的改革刻不容缓，目前的薪酬体制制约国企的发展壮大，会使岗位技能逐步下降。国企收入分配制度的改革:一是要改变薪酬管理观念;二是要向激励型薪酬制度转变;三是向拉开差距的新型薪酬制转变;四是向市场决定薪酬方向转变。

1.公平性原则

根据公平理论，薪酬分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则。物质报酬的分配应拉开分配差距以体现公平。在精神上，要对员工经常关心、鼓励、表扬等，使员工体会到自己受到了重视，体会到成就感与个人价值，从而自觉设立符合组织目标的个人目标，形成无私奉献的职业责任感。

2.激励性原则

企业具备行之有效的激励机制才能在激烈的竞争中吸引优秀的人才，提升企业的竞争力。激励机制能充分激发员工的内在动机，促使员工发挥出无穷的积极性和创造性，主动高效高质量完成组织的任务，实现自己的奋斗目标，满足自身需求的同时也实现了组织的目标，从而促进企业的进步。

四、国有企业薪酬改革的对策

1.加强政策调控，实现薪酬体系市场化改革

国有企业一线员工的收入基本都是由上级决定，权力失去了约束就容易产生暗箱操作。市场经济的基本规则是由投资方决定经营管理者的薪酬。要改变薪酬水平“一刀切”的现状，让市场自行调节，借助工会实行集体谈判制，让员工决定自身的薪酬水平。《劳动法》要加紧完善相应的法律、法规保障。

2.多种激励方式并用

相比于物质激励，国有企业应更加重视精神激励。精神激励的形式多种多样，可以让员工参与决策过程，多给员工派发有挑战性的任务，给予员工充分的信任和支持，提供晋升渠道，对做出突出贡献的员工不吝啬嘉奖等。国有企业选择各种激励方式要结合实际，切实可行。除了传统的物质激励与精神激励，企业还要善于探索，结合当前管理机制，运用新的激励模式。

要善于组织全体员工接受教育培训，增加知识和技能，提高综合素质，从而使企业经营和个人成长协调发展，实现企业与员工的双赢。要加强企业领导与员工之间的有效沟通，帮助员工舒缓心理压力，增进与员工之间的感情，增强组织的凝聚力。

3.建立动态绩效管理机制

薪酬结构的设置应该有科学的标准、合理的架构、灵活的运行机制，根据当期企业经营状况、劳动力市场变化、岗位调整和个人绩效的变化动态运行。薪酬标准适时调整，薪酬结构也应随着企业不同时期的不同发展战略和人力资源不同层面的需求及时调整。对企业生产急需的高级稀缺人才，其薪酬结构更要灵活，增长率应高于市场平均值;对简单劳动岗位，增资幅度要小。通过动态的薪酬结构调整，使员工收入真实地体现岗位技术和劳动效率变化。

4.建立完善合理的绩效考核体系

细化考核标准，克服考核过程中的各种偏见和感情误差，做到客观公正地考核一个人，并将考核结果反馈给员工，使员工明确自己工作的成绩和不足，把员工的薪酬、晋升、提拔、奖励等利益与考核结果直接挂钩。员工对薪酬的满意是相对的，不满足却是绝对的。管理者要设计薪酬结构，更要设计公平的竞争条件，引导员工关注机会平等而不是分配结果的平等。国有企业的薪酬结构应适应市场经济体制，与时俱进。

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