企业探路

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打造供销e家电子商务平台

中国供销电子商务股份有限公司总经理 刘国生

供销e家定位于供销社系统的电子商务发展总平台，即“互联网+供销社”。今年3月23日，中共中央、国务院下发了《关于深化供销合作社综合改革的决定》，党中央国务院对供销合作社发展电子商务非常关注，非常期望供销社能发挥自己的网点和体系优势，搭建好供销合作社电子商务全国平台——供销e家，真正打造出一个涉农的电子商务的国家队。

围绕着供销社传统的四大金融服务领域，供销e家搭建了一个电子商务的综合服务平台，并于9月26日上线试运营，计划11月初正式运营。平台零售板块包括农产品进城、农资商城、日用品商城、废旧物资回收交易、土地流转交易等；批发板块涵盖农产品、农资、再生资源的批发交易等。平台还搭建了区域大宗的农产品交易中心，计划在全国七大区域布局搭建区域性的农产品交易服务中心。此外，平台还非常注重服务功能，上线了包括便民的金融服务、为农服务、农业社会化服务以及信息服务和其他便民服务。

农资零售商城的产品涉及种子、肥料、农药、农膜、农机具，服务包括测土配肥、庄稼医院等，充分遵循产地化、属地化要求。供销社的双线运行机制，包括业务管理指导体系和经营服务网络体系，使供销社在产品质量管理上有先天优势。农资零售商城目前接受厂商和一级代理商入驻，也对农资产品的质量与服务提出较高要求。批发商城主要面对企业，包括农民专业合作社，企业可以在批发商城上开店，发布供求信息。批发商城致力于解决信息不对称问题，尽量缩短供应链和产业链。

农信社的网点有8万多个，与平台也有很大的合作空间，供销e家平台希望借助合作，将金融服务触角延伸到村级，让农民享受更多的便利。而供销e家的批发平台、大宗平台、零售平台都可以开展各种层次的金融服务。农业适度规模化为下一步农村涉农贷款提供了广阔的空间和舞台，基础设施、产业结构的改变，也为农村的金融风险防范提供了很好的路径和方法。

刘国生

京东农资电商力布全局

京东农资电商部总监 范天阳

作为一个拥有4000万种商品的购物网站，京东希望以农民必须要买的农资作为一个切口，把所有的商品都销售给农民。

京东农资电商希望优化整个农资供应链渠道，寻找从生产厂商到农民的最优路径。同时，将线下传统的推广、物流、农技服务团队与京东的项目优化合并，创造更大的价值，让利于农民。但实际上这非常难做。农资市场有2.2万亿的规模，但是农资行业面临很多问题，包括信息不对称、标准化程度低、物流水平相对落后、金融资源不充分和社会化服务水平低等。对于入驻京东的商家来说，可以知道店铺每一天的流量从哪里来，从手机来还是从电脑来，从手机的京东的APP还是从微信的流量入口，以及订单发给了谁，客户在什么时间段下的订单等。

对于质量保证，京东内部确定了六大品控措施。现阶段100%的种子企业都是厂商直接与京东合作；对于肥料而言，由于运输半径的限制，优先合作对象是厂商，同时厂商也会推荐线下经销商与京东合作。但是从数据反馈层面上来看，京东愿意跟厂商继续分享卖到每一个零售终端的消费群。虽然现在可能京东销售的量很小，但未来一定可以做到C2M反向定制。

京东希望利用京东强大的物流体系做一个封闭可追溯的供应链环节，现在有三种方式。一是种子，全部做入仓。二是协同仓，仓储存放可以选择京东仓或厂家仓，供应链配送由京东完成。三是化肥与农药的开放平台，为品牌方提供在京东开旗舰店的模式，为了提升客户体验，品牌厂商也可以选择利用京东配送完成后续服务。

京东和绝大多数电商网站不一样的地方在于，绝大多数做电商的，只搭建了电商平台，但京东完成了整个自营化电商的布局，中间每一个环节都可以拆分。京东现在开通了600个县级服务中心，拥有10万名乡村推广员覆盖10万个行政村，自营覆盖了超过2050个区县，覆盖了国土面积的70%，京东有能力帮助企业在农资供应链发挥自己的效用。

范天阳

农金机构助力农村电子商务发展

农信银资金清算中心云支付中心总经理 齐亚斌

作为一个金融实体，农信社具有强大的生命力。第一，2014年末农信社资产总额达22万亿元，现在几乎所有农村成人都有农信社银行卡账户；第二，农信社拥有8万个网点，占全国银行总数的1/3，可以直接办理存折的存取现；第三，2015年农信社涉农贷款7.5亿元，占全部贷款的65%，在消费贷款方面，主要有网商银行、手机银行等贷款渠道。

农信银资金清算中心把全国46个数据中心，2300多家银行，8万个网点连接到一块，对外提供信息服务。2010年7月份完成线下一体化，2014年初开始线上一体化的工程，建立一个统一的支付渠道，把所有的网上银行、手机银行和快捷支付整合起来，实现所谓的线上一体化。目前正在与京东对接，对接之后所有农信的客户只要有账户的都可以在京东采购商品之后，直接进行相应的电子支付。

第三方支付改变了我们一些生活方式，某种程度上这个方式应该是银行金融服务的补充，农信银目前也在跟一些第三方支付对接，所有的农资客户可以利用第三方工具做支付，像支付宝、腾讯、财付通、快捷支付，还有其他的第三方合作，现在也有很多这样的合作，为客户提供多样化的金融服务。

实际上银行做电商其实就是做金融服务，为客户提供便利，并不是要挣利差。希望做商贸的企业来入驻利农商城销售商品，农信银资金清算中心帮助支付结算，银行做电商商品分两种，一种实务商品，一种金融商品，金融商品就是理财产品、基金等等，为客户提供金融产品的服务，再有就是为企业销售提供支付结算服务，这是银行做电商的目的。

另一个想法是销售农资产品的企业入驻商城，农民可以直接购买生产资料，如果没有资金银行也可以提供相应的贷款扶持，这个平台的作用就是为客户提供这样一个商品购买的便利。

齐亚斌

农业产业链建设需要金融服务

宜信普惠农商贷总经理 许超

许超

从2006年开始创业，宜信普惠就一直从事P2P的相关业务。过去9年里，宜信在整体业务上取得了很大的发展。从传统的P2P业务逐渐地拓展到普惠金融、财富管理和互联网金融。

宜信创立之初，公司高层就已经把通过P2P方式服务“三农”作为我们的创业理念之一。2014年，宜信发布了一个关于农村的大战略，我们叫做“一云一网”。“一云”是指通过我们多年来在农村积累的客户数据，对客户基础的生活行为、信用行为，包括金融行为进行分析，搭建一个针对农村的风险管控体系。“一网”指的是我们在农村组建工作团队。目前宜信在中国有1000多位同事在基层从事普惠金融相关的工作，我们也希望在未来的5年内建立1000家农村金融服务网点。

金融服务贯穿于农业产业链的全流程。产业链我们可以分为两部分，第一部分的产业链金融就是产业链内部的产业链金融，就是产业链不同环节之间自己形成的金融服务。第二部分是产业链外部的服务。例如宜信本身不在产业链当中，但是通过资金服务进入到产业链的各个环节，为他们提供小额的信用资金的支持，这是外部产业链的服务。基于我们的研究，我们也做了一些针对农资产业链金融的实践。第三，通过我们“爱社员”网络的农村信用合作社管理平台，帮助兰考县农村专业合作社完善财务和运营管理。

未来，农资产业链会是宜信工作的一个最主要的方向。通过产业链，我们也逐渐了解到各地农业的生产状况，与此同时，我们会把资金服务覆盖到农业产业链不同的环节。我认为，未来的农村金融服务操作方式有两种，一种纯粹通过外部手段为产业链相关的企业或者人群提供金融服务，而另一种就是真正进入到产业链当中去，寻找产业链内的合作伙伴。我们有专业知识、服务能力，同时也有服务农村的情怀和开放的合作态度。

农商1号 为改变而来

农商1号副总裁 郭鹤

电商将会助力农资行业下一次腾飞，农资行业也将成为电商革命的另外一个阵地。农资市场空间估计有15000亿元，其中化肥8000亿元，农药3000亿元，农机4000亿元，是一个非常庞大的市场。

很多农资品牌做电商都遇到线上平台和线下渠道左右互搏的问题，甚至是价格冲突，而平台建起来了，又不知道怎么维护，加上物流成本居高不下，集客成本很高，留存率很低，不知道怎么解决。农商1号的经验就是，做好核心竞争力：全、好、专、省。农商1号自有商品电商专供渠道的产品开发，同时在每一个行业，种、肥、药等Top20品牌中选择，让这些品牌在农商1号线上平台销售，还有专业的采购团队进行质量把关，平台还能减少销售链条，让利农民。

对于传统企业来说，现有经销商体系的改造将是传统企业拥抱电商的一个必由之路。原来县级经销商赚钱的方式无非是竞销差价，未来农商1号的模式是让县级成为一个库存仓储中心，经销商的后台和农商1号的后台相打通，共享联动商品的种类和库存数量。当地村里的一个农户下一个订单，后台直接可以看到，然后进行物流配货等服务。原来的村站基本上是坐在家里卖东西，现在要转变成行商的角色。原来是卖出一袋化肥赚几块钱，现在要变成以营销佣金为主、经销差价为辅的体系。

传统电商的集客方式，包括品牌轰炸和线上流量购买，这种纯“空军”的玩法对于农资电商和农村的消费者来说，是行不通的。我们必须要有“陆军”，例如线下地推活动、线下的营销体系等。三个月的时间里，农商1号开发了4600个村站。可以设想，如果这4600个村站每天都拿着宣传单、促销单和礼券跟他亲戚朋友说在这个网站买东西便宜，质量有保证，那将比企业现有的营销团队都要庞大，效果都要好。这有口碑在里面，有关系在里面，是强营销，而不是弱营销。

农商1号期待与更多优质的品牌商合作，未来五年的目标，是布局100个区域，1000个县级中心，1万个合伙人和10万个村站，发展1000万的优质会员。

郭鹤

电商时代，丰信做农民身边的朋友

山东丰信农业服务连锁有限公司总经理 董金锋

农资市场最显著的两个特点表现为刚需和低频。在刚需市场的前提下，传统电商的玩法，靠低价引流，低价做增量，风险是非常大的。另外，农资是低频的，很多农药和肥料一年才用一次，这就意味着很难在用户终端形成产品品牌，可能的情况是大部分品牌是建立在渠道中，而不是在农民心中。针对这些前提，我认为电商要面对最终用户，电商其实就是零售商。做互联网，常说的“羊毛出在猪身上，狗买单”的情况，在农资市场中，往往羊毛拔完了，最后没找到猪，更没找到狗，这可能是一个非常客观的情况。传统电商的玩法靠低价是无效的，可以做到临时性的，但是做不到收益的可持续，这是我的第一个观点。

农资的最终用户不是农民，而是庄稼。真正需要农资的最终用户，不是农民，是庄稼，大多数农民其实不太懂农资。另外，农民不是不上网，农民上网很多，但是农资网购非常少。原因是传统的零售商和传统渠道已经让农民足够方便了。

农民只需要的是一个丰收的保障，也就是说，如果能保证丰收的话，不用药，不用肥他最高兴。因为农资不是个消费品，而是一个投入品，农民要算投入产出比。所以，传统的农资销售和农民的关系是持续对立的。做农资，希望卖的越多挣得越多，但是农民的角度希望用得越少越好。

农资只是个载体，从生意的角度，最终还要看对行业商业价值的贡献率。农资这个大盘子是非常大的蛋糕，钱一定要去赚，但是如果仅仅以卖农资的方法赚钱基本上难度非常大，金融链条做得再长也没有用，是时候换个方式了。

丰信农业开辟了一条农资连锁的新思路，用中频的农业服务覆盖低频的农资零售。整个公司的理念，体现以创造价值为核心的商业逻辑，无论是供应商也好，还是经销商也好，通过丰信模式都能让做生意卖农资更简单，丰信可以做到与现有的生产厂家和传统农资经销商无界限合作共赢。

董金锋

移动互联网时代的企业战略

北京易动纷享科技有限公司高级副总裁 黄海钧

2015年开始，中国经济进入了一个全新的拐点，进入了一个新的经济时代，我们的农业也面临一个全新拐点。探讨未来的中国新农业，一定是强调新的农村电商，农村互联网金融或者基于农村形成的更为庞大的互联网产业。

“互联网+”国家行动计划有其形成的客观的因素。中国政府对农村市场、农业方面的重视，代表国家对中国农业发展的导向。所以，“互联网+”更多的是解决产业互联网，而不是消费互联网，更多的是强化我们的第一产业、第二产业跟我们的服务业之间的联系和融合。

互联网的优势核心是效率优势，效率来自于连接。所以，互联网本质是连接，这种连接来自于虚拟化，包括组织内部的连接和连接型的企业。于农资企业来讲，连接核心是在于企业是否虚拟化。原来的企业是一个实体的组织，有空间跟时间的限制。互联网的介入使公司虚拟化，公司成为一个符号。我们手机上买种子，就已经把货架、产品虚拟化，个体的虚拟化导致了企业组织的虚拟化，包括整个经销体系、员工体系虚拟化，虚拟化产生了高效的连接。全员在线，信息在线，上下游的连接更高效、更敏捷。

农资企业的精准营销、精准的服务一定是来自数据。企业进化成服务商，服务商的本质就是提供贴心的智慧服务，而所有智慧的服务都来自于数据。金融服务贯穿于农业产业链的全流程。

农资产业链会是未来工作的一个最主要的方向。通过产业链，也逐渐了解到各地农业的生产状况。未来的农村金融服务操作方式有两种，一种纯粹通过外部手段为产业链相关的企业或者人群提供金融服务，而另一种就是真正进入到产业链当中去，寻找产业链内的合作伙伴。我们有专业知识、服务能力，同时也有服务农村的情怀和开放的合作态度，希望能够为农业生产建设，包括农村的信用体系建设尽自己最大的努力。

黄海钧

“互联网+”农业的思维升级

北京易动纷享科技有限公司副总裁 王超

王超

首先，客户是最重要的资源。其次，营销仍然是最重要的职能。再次，创新会变成最主要的能力。这是一个百分之百移动的时代，沟通的工具、方式都发生了巨大的改变，任何时间、任何地点，互联网就能处理任何事情。

为真正实现这个目标，需要构建一个围绕销售的协同体系。德鲁克说过一句话“除非销售发生，否则一切都没有发生”。企业靠的是销售额和盈利，销售管理工具用指令、审批，包括技术通讯的工具来对员工的执行做支撑，并收集员工的行为数据，有助于领导层分析、归纳出合理的工作计划。此外企业还应该重视对客户的服务，一方面是客户资源的收录，另一方面是对下游代理商的管理和协助。移动销售管理工具帮助企业随时随地看到销售一线的情况，并在第一时间对合作商家进行指导。企业对客户资源的管理能有效地留存资源，并且跟踪客户情况，建立围绕销售的协同体系使我们的组织效率倍增。

“互联网+”的思维升级，有三点最本质、最核心的。第一是沟通。以往的沟通方式发生改变，我们必须要去主动适应，并且寻找更好的沟通方式。一种叫即时沟通，打电话、QQ、微信交流，一种叫非即时沟通，即通过日志、分享，沉淀下经过大脑处理后的、能够反映问题本质的信息。第二是数据。数据改变企业的未来。不去思考数据化，我们就会走向衰落，全世界都在数据化，用数据指导生产、指导营销、指导管理，如果我们不能做到，那就是落后，落后必然会走向衰亡。第三是文化。文化决定了企业的发展，现在的员工骨干都是80、90后，现代人除了为丰衣足食而努力，还需要在精神层面得到满足。对于农资企业的领导来说，过去的管理方式亟需改进，企业的文化也需要合理重塑，因为面向未来的企业才是有希望的企业。