经营路径与财务危机研究<br/>——以北京W公司为例

经营路径与财务危机研究
——以北京W公司为例

2015-07-19北京海泰石油新技术开发中心中国石油天然气运输公司北京物资装备分公司何小琏

中国商论 2015年34期

关键词：外销账款

北京海泰石油新技术开发中心　中国石油天然气运输公司北京物资装备分公司　何小琏

经营路径与财务危机研究
——以北京W公司为例

北京海泰石油新技术开发中心中国石油天然气运输公司北京物资装备分公司何小琏

基业长青是所有企业的共同理想，但机遇与风险并存，科学确立经营战略，对经营业绩与财务风险保持理性是必然的选择。本文通过对样本企业的研究，分析风险上升的原因及其解决办法，希望能对同行工作中的困惑予以判断、解答。

问题发展路径原因措施

1　引言

一个企业是如何从小到大地成长，由弱到强到兴盛再盛极而衰的呢？作为财务工作者，大家如何防微杜渐或亡羊补牢呢？

本文中，我们以W企业为样本进行研究，透过微观个体发展轨迹所折射出的经营模式与财务危机，探究原因寻找出路。

2　W公司的基本情况

2.1W公司概况

W公司为国有企业，最初只有一家公司，自注册初期就专注于为所属单位采购设备，以甲方身份进行采购销，随着时间推移，W公司下设5家分支机构，经营范围从机械设备及其零配件扩大到能源、食品、服务业，逐步从拓宽经营范围到转变经营模式，力图实现多元化跨越发展，最终以失败告终。

2.2W公司经营、财务数据

W公司经营、财务数据，如表1。

2.3W公司发展路径

2.3.1初期阶段

W公司成立时的首要任务就是以甲方身份为所属单位采购设备，从供应商处采购设备主件，销售给设备组装厂，由组装厂组装完毕后，整体出售给W公司指定的客户。营销模式为赊购赊销，货款回笼方式为先收货款后再向供应商支付采购款。该业务是成立初期的主业，优点是为公司带来了稳定的利润和资金流，贷款少。缺点是业务规模较小，扩大销量不容易。从表1可以看出，2006年销售额为4537.45万元时，经营规模较小，应收多余应付，等于占用了供应商的资金，另外贷款210万元，全年的费用刨除后仍有盈余。

2.3.2发展阶段

随着前期市场情况的熟悉以及营销网络的初步建立，经验、资源的积累，W企业已不能满足单纯作为采购中心经营，开始以甲方身份与供应商洽谈，向对方提供更为多样的设备零配件，W公司与其供应商互为债权债务人，将这些设备配件款与供应商的机械设备采购款相抵。此时，由于国有企业的考核指标主要是产销量，为解决采购盘子不大、经济总量上不去的难题，开始尝试纯市场化营销，在2007年初步探索市场，2008年逐步迈开步伐。在2008年8万亿经济刺激计划实施后，这部分业务呈逐渐活跃态势，并成为贷款项目。

2008年开始，除了设备销售、轮胎、润滑油业务，W公司开展了石化产品外围业务、钢材销售，经营品种呈现多样化的趋势，营销模式分两种：内销业务，围绕设备采购业务的产品都是赊购赊销，收到回款后再支付采购款，这种变相融资，为公司赢得了现金流入；外销业务，石化、钢材业务，因为不具备甲方优势，采取预付部分采购款与赊购赊销相结合的方式进行。在业务开始的2006～2008年主业仍是内销业务，此时外销业务经历了由小到大，人员配备日益增多的发展，但规模仍小于内销主业，所以，在公司资产负债状况中就出现了贷款的日益频繁和规模的上升。另外，上级单位对应收账款的管理要求严格，要求年底清零，即使没有做到清零，业务经理也会被不停地拧螺丝，年底之前要回款，不能回款的必须要有合同、应付款相匹配等支持条件并且挂钩绩效考核，多管齐下，应收账款一直小于应付账款。

2009年始经济向好，基础建设方兴未艾，各单位加大厂房改扩建、设备更新，投资热潮在全国范围出现。此时，无甲方优势的外销钢材、石化也得益于乐观的投资环境而迅猛发展，速度和规模都开始超过主业，2010年收入突破10亿元大关，公司也在集团内成为发展快速的明星企业，各种奖励也随之而来，公司领导班子开始向兄弟公司介绍做大做强的经验。但是，与漂亮业绩同时出现的还有规模持续上涨并常态化的贷款，以及应收应付差距日益缩减，一直到应收大于应付，即垫资营销，贷款规模突破上亿元，和成为明星企业后不断涌入的人员造成的人工成本大幅攀升。所以，在收入破十亿元的当年也第一次出现了大额亏损。但出于对未来依托甲方优势的销售业务会因为国家整体的投资上涨、宽松财政而稳步上升的预期，以及对公司以销售额为首要评价指标的认定，反而对贷款规模增大，应收账款回收不力这些潜在的财务危机不以为然。

2.3.3全盛期

虽然2010年出现亏损，但是对领导班子的整体考核并未有太大影响。2011年年初任务指标分解也是只考虑销售量和毛利，不含财务费用。业务经理因为销量雄踞榜首而迅速升迁，财务部门之前每三个月催款一次，考核奖金的实质性做法也在逐渐被开会时的规劝、提醒而取代。外销业务因为周转快、单笔金额大而屡屡获得通过。2011年，收入达12.5亿元，经济总量接近15亿元，另外，依托甲方优势的销售业务得益于国家整体的投资上涨、宽松财政而稳步上升，收益颇丰，经营范围甚至涉足到仓储服务和餐饮，整体业绩较上一年扭亏为盈。由于营销模式的混搭、经营品种多样化，以及由上自下的经济考核指标、干部任免标准都倾向于销量、毛利，并未考虑财务费用，内部考核忽视了不同营销模式下业务种类造成的资金变化。外销业务虽然风生水起，经营范围不断扩大，给公司整体的销量上台阶立下汗马功劳，但它同时造成大量的应收款，挂账期间由3个月大限向5个月、6个月、1年甚至更长时间拉伸，应收账款大于应付账款6364.95万元；仓储业增加了固定资产投资规模，餐饮业在经营前期并不能带来利润。贷款规模在2011年达到1.14亿元，财务费用783.06万元，这些实际都侵蚀了主业带来的丰厚利润。但这些不利因素并未引起领导、财务部门、内控部门的深究。相反，外销部门管理者和业务人员得到奖金、职位的奖励与提升。这些奖励措施、人员升迁对原本秉持传统赊购赊销、先收款后付款的主业销售人员形成了思想的冲击，大家都在寻找新的类似外销业务的渠道来扩大自己的销售额。2010年、2011年开始新的资本运作兴起，民营、私企开始更多地与国企合作，借助国企的资源、网络、资金，打开市场，借鸡下蛋。W公司的外销业务范围扩展到肉类批发、套管等，但无论哪一种商品，都是上下游企业借助W公司融资，财务危机涌动。

2012年W公司力图再创高峰，为公司的做大做强寻找新的经济增长点，年初在全公司开展动员大会要求销售量要向20亿元大关冲刺，对2012年的任务分解给出资金管理更为宽松和销量为王的政策。许诺任何人，不论职务，只要能拉来业务都会单独立项，全权负责，各部门要全力配合。公司内部全员搞营销，全员冲产量的氛围空前高涨。

2010年、2011年就开始的零星民营国营合作，W垫付资金的运作模式，使许多人觉得有利可图，一时间，要与W公司合作开展业务的公司蜂拥而来。2012年的经营种类除了原有的机械设备及其零配件、钢材、润滑油、石化产品、食品、仓储、餐饮外，还新开辟了矿产品、煤炭，并意欲涉足粮食等从未接触却体量巨大的大宗商品。2012年开始合作方式也发生了变化，贸易板块除了原有的最终产品销售外，延伸了产品链，向前推进到投资原矿生产开发，再到产成品销售。2012年业务部门频繁出差、合同部门、财务部门加班加点审批合同、付款、开票成为常事，最终实现收入17.53亿元，经济总量达到20.51亿元，成为系统内的排头兵。但与此同时，应收账款达到6.3亿元，大于应付账款1.51亿元，贷款规模突破2亿元，财务费用达到1298.38万元，回款的压力显而易见。

2.3.4衰退期

2013年很多企业资金链断裂，企业债务违约潮出现，上级公司出于谨慎性考虑并结合国家对国有企业考核标准，对下属贸易企业的考核指标也由之前的销售量主导转向效益为主，贷款难度加大。由于合同审查力度加大以及对营销模式、收付款方式、收益率的限定，原有外销业务合同审批难度加大，外销业务无法及时回笼资金就不发放新贷，不开立新项目，垫资运作的外销业务大幅下滑并成为清欠难题。先是钢贸业务，W公司的客户因为受房地产业下滑、全国范围开工项目减少影响，前期急速扩张的产业园项目占用大量资金，周转困难而无法偿付钢材款；石化业务部分因前期预期价格上涨而囤积的库存商品在2013～2014年持续下跌、未囤积业务却是预付账款周期过长，资金在外时间不断延长；矿产品开发业务也因国家政策调整、安全环保政策实施以及技术不成熟而无法按期交货；煤炭业也从2011、2012年的火爆期进入寒冷季，一组煤炭项目由于价格持续下跌，客户无法兑现先前的承诺价格；另一组煤炭项目供应商由于资金挪作他用无法按时供货，导致W公司无法按时向客户交付而追诉赔偿。

2014年销售量下降到3.47亿元，成为2006～2009年W公司营业额的倒数第二销量。此时虽然收入下滑，但应收账款却是9年来的最高6.73亿元，且账龄超过1年以上，许多2012年开展业务形成的应收账款无法收回，W公司陷入逾期账款大增，无法偿债的困境中，爆发财务危机。那么，造成这种局面的深层原因是什么呢？

3　财务危机产生的原因

3.1非财务性原因

3.1.1经营战略的模糊多变

W企业从成立伊始，经营重点是甲方角色的机械设备集中采购与销售业务；一年后，为扩大营业额，依托甲方地位开展机械设备零配件销售业务；两年后将经营战略确立为以机械设备集采为主，积极开展外销业务；四年后，经营战略转为开展多元化发展，保障集采业务，大力发展外销业务；再之后是依托外销业务，实现企业规模化发展；最后是搞活思想，实现跨越式发展。九年间，经营内涵年年翻新，无论业务部门和职能部门都无暇静下心来熟悉行业规则、练好内功。

3.1.2绩效考核指标的偏差

W公司经营战略的变化虽然频繁，却一直围绕一个原则，就是销售额最大化。因为从上到下的业绩考核、干部任免，对贸易企业都是以销售额为首要考核指标。这种销量为王的评价体系忽视了应收账款红线，鼓励了业务经理的赊销冲动，导致营销策略不当，为了扩大销量，制定大量赊销方针，当资金无法顺利回收时，财务危机出现。

3.1.3内控乏力

任何一个经营项目都应该经过专业严格的审核、考证，必须从项目策划、调研、业务流程设计、上报、集体决策、资金收付、业务追踪等环节实行协同合作，各部门必须责、权、利划分明确。但实际上，虽然单位有内控制度，却因为国有企业的经理负责制，经理一人权力过于集中，“一支笔”思想，三重一大事项走过场严重，人浮于事，互相推诿，合同部门、内控部门、财务部门对业务合同上下家资质、信用、资金状况审查既不专业也不严谨，投资轻率。

3.1.4市场经验不足

W公司作为国有企业，虽然是贸易单位，但其初期的业务是依托上级单位集中采购业务开展的赊购赊销，不占用资金，最终的物流、资金流都是在上级单位可控范围。而纯外销业务、服务业务开展后，从管理层到业务人员，缺乏丰富的市场经验，对经营风险认识不足，没有把控力。

3.2财务原因

3.2.1资本结构不合理

W公司随着外销业务的扩展，自有资金已经不能满足外销业务的资金需求，开始逐年举债，从2000万元开始，资金周转不动时就贷款，一直到跨过2亿大关。在贷款规模受限时又开发出票据业务，以应收换销量，结果债权债务大幅攀升，资产负债率居高不下，恶性循环，资本结构失衡严重，造成巨大的财务困难。

3.2.2 缺乏财务预警机制与熔断机制

无论经营战略、投资战略、营销策略、资本结构都最终在财务数据中有所体现，经营者往往由于专业背景的限制，对财务危机缺乏理解，财务部门没有对财务风险设立预警机制，没有设立或不能强力执行应收账款红线管理，资金风险一票否决的熔断机制，对公司的扩张冲动既缺乏制度约束又在实际执行中因制度缺失造成财务监管的难度、成本加大。

3.2.3财务部门人员力量薄弱

资本结构不合理源于管理层的战略设定，预警机制、熔断机制缺乏源于财务部门技术、政策原因，但这都表现在财务部门不能很好地为公司的可持续发展提供财务技术支持。在贸易单位，财务人员因为不能为企业带来直接经济效益而被经营者认为只是记账报账、报税人员，对财务部门的名额也限制较多，所以就形成恶性循环，财务人员身兼数职，岗位分工不合理，陷于大量的日常记账、装订等基础工作，财务监管松弛，无法发挥管理会计职责，更难为领导提供细致合理的财务分析与预警。