医院内控制度的局限性及建立健全有效实施研究

侯世芳

摘 要：随着内控制度在我国的不断推进和完善，医院内部控制制度的有效实施也迫在眉睫。通过相关研究，旨在建立一套较完整的医院内控制度以满足医院发展的需要，更好地提高医疗质量，保障医疗安全，实现内控目标和总体目标的统一，为打造现代化品牌医院打下坚实基础，更好地为广大人民群众日益增长的医疗健康需求服务。

关键词：星元医院;内控制度;局限性

前言

医院持续健康发展是民生工程的重中之重，随着“十二五”规划的进程和国家医改工作的推进，医院管理更为重要，而内控制度在管理中发挥着十分重要的作用。而我国内控制度实施较晚，医院内控制度现行实行行政事业单位内控制度，使医院内控制度存在很多局限性。本文就企业内控制度和行政事业单位内控制度结合榆林市星元医院内部实际情况，运用理论联系方法、比较研究法和证实分析方法，对内控制度的现状及存在问题进行分析，希望设立一套适合医院的内控制度管理办法。

一、医院内部控制制度的内涵、目标、原则

（一）医院内部控制制度的内涵

医院内部控制制度是指单位为实现目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。

（二）内部控制的目标

合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和有效使用、财务信息真实完整、有效防范舞弊和预防腐败、提高公共服务的效率和效果，促进医院实现发展战略。

（三）内部控制原则

（1）全面性原则。内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，覆盖经济活动所涉及的各个业务和事项，实现对经济活动的全面控制。（2）重要性原则。在全面控制的基础上，内部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险。（3）制衡性原则。内部控制应当在单位内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。（4）适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。（5）成本效益原则。

二、医院内部控制制度局限性

（一）内部控制制度的实施起步较晚

2008年6月，我国财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》。2014年4月26日，财政部等五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。行政事业单位内部控制从2014年1月1日施行，所以我国内部控制制度的实施需要在实施中逐步完善。

（二）实施内控制度的政策监督力度不够

内控制度具有强制性，各企业及行政事业单位应该严格遵照执行。任何制度的实施需要有关部门的培训、指导加强监督检查，才能贯彻执行。否则也是走过场、不能起到实际效果。上级有关部门的监督检查有效贯彻是制度实施的有力保证。

（三）我国没有专属的医院内部控制制度

医院会计既不完全执行企业会计，也不完全执行行政事业单位会计，所以应该有专门的医院内控制度，鉴于企业内控制度行政事业单位内控制度两者之间制定出适合医院的内控制度。医院系统是一个庞大的体队，人力、物力成本很高，集中大批的高技术人才、集中国内外知名的先进的大型设备、有大量的卫生材料、药品、其他材料流转，特别是三级医院，国家经费投入不足，医院要持续、健康不断地发展，必须在注重社会效益的同时更要注重医院的经济效益，从内部管理来讲，更倾向企业内控制度，也要遵循企业内控的成本效益原则。

（四）单位负责人未能予以高度重视

政策松懈、监督不力、培训不到位、医院领导重视度不够，缺乏执行力，这是内控制度不能有效贯彻实施的决定性因素，导致单位内控制度不能有效建立与实施。激发单位领导人意念和工作积极性是单位内控制度实施的关键，是各项内控缺失有效完善设施的前提。

三、医院内部控制制度有效实施的途径

（一）上级有关部门加大监督检查力度，力求有效贯彻执行

上级有关部门的大力支持和监管，使医院在国家宏观指导下稳定发展，以实现医改目的，使广大人民群众得到方便、快捷、优质的医疗服务，满足广大人民群众日益增长的医疗需求。内控制度的有效实施，需要上级有关部门加强监督、强化责任，改变观念，培训引导及相关领导的高度重视，将内控制度不折不扣在单位实实在在展开。

（二）内部控制制度的有效实施是一把手工程，单位领导要高度重视，有效实施

单位负责人对内部控制制度的建立、健全及有效实施负责。组织学、管理学都重点强调：一个组织内的某一个人最易接受领导的指令，领导的个人魅力、人格魅力及权威性是法宝，一旦拥有将无往而不胜。医院内部控制的建立健全及有效实施必须要领导高度重视、一手抓、统一指挥，以便单位工作顺利开展，逐步推进。

（三）提高内控人员的业务素质

内控制度的相关人员必须具有很好的业务能力，从宏观上掌握单位财务运作模式，有效分析评估各项业务风险并提出相应的控制措施;管理上具有先进的管理经验和创新的思维方式，具有良好的沟通能力和表达能力，并掌握国家的法律法规和各项财务规章制度，能及时发现经营过程出现的问题，监控并防范各种风险，与时俱进，具有财务、审计、管理等知识的专业人才，所以要加强学习，不断提高业务素质和政治思想素质。

（四）梳理业务流程，进行风险评估

在院长领导下，单位单独设置内控制度职能部门，梳理医院各项经济活动业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动的外部风险和内部风险，确定相应的风险承受度。内部风险：（1）院长、副院长、分院院长、科主任等各级各类管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。（2）组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。（3）规模发展、新技术应用等。（4）财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。（5）营运安全、员工健康等风险因素。外部风险：经济形势、融资环境、市场竞争、法律法规、消费者行为等社会因素。endprint

（五）进行风险控制，制定医院内控制度

风险评估后，单位采用相应的控制方法将风险控制在可承受之内。

1.单位层面（内部环境）控制。（1）组织结构控制。按照国家法律有关法律法规明确各级领导层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序;单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离;医院向集团理事会负责、分院向总院负责、副院长对院长负责、各职能部门对分管院长负责、各专业委员会对院委会负责;建立重大事项集体决策和会签制度;不相容岗位相互分离;授权批准与业务经办相分离，业务经与会计记录相分离;业务经办与稽核检查相分离;会计记录与财产保管相分离等办相分离;建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制，可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督间岗位分离;对分院的监控。（2）发展战略控制。企业应当在充分调查研究、科学分析预测，根据单位技术发展趋势、行业及竞争对手状况和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。发展目标应当突出主业，不能过于保守。战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案，经单位战略委员会审议通过后，报院委会或集团理事会（大）会批准实施。（3）人力资源政策。加强工作人员业务培训和职业道德教育，不断提升其业务水平和综合素质。实行关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的单位应当采取专项审计等控制措施。建立考评制度，科学设置工作质量指标，将业务技术质量指标与工资总额的70%的绩效工资挂钩。分为月考核、季度考核、年考核，考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等依据，还须建立反舞弊机制。（4）单位文化。单位文化是单位在持续的过程中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。单位应当加强文化建设，由领导带头，积极营造遵纪守法、诚实守信、爱岗敬业、团结协作、奋发向上的文化。

2.业务层面（业务活动）控制。（1）预算业务控制。单位应当建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算内部管理制度，合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保预算编制、审批、执行、评价等不相容岗位相互分离。以预算为导向，实现其目标。（2）资金活动控制。第一，单位以预算情况及资金现状由财务部门提出是否需要对外筹资，关注其战略性、经济型、风险性，按照低成本原则筹资。大额筹资要经集体决策。第二，大额资金使用及重大投资项目要集体决策，根据审批通过的投资方案，签订投资合同;实行跟踪管理、有效管控，按照会计准则实行会计系统控制，建立责任追究制。第三，严格按照预算要求组织协调资金调度，统筹协调内部各机构在业务活动中的资金需求，加强收支业务管理，做好资金营运管理，提升资金使用效率。（3）收支业务的控制。建立健全收支业务内部管理制度，合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保收款和会计核算、支出申请和内部审批、付款审批和付款执行、业务经办和会计核算等不相容岗位相互分离。建立收支分析和对账制度、明确开支范围和标准、加强支出审核、审批控制，加强收费票据的管理，做好登记、领用、核销、督查、销毁等工作。（4）采购业务控制。实行“先预算、后计划、再采购”的工作流程，属于政府招标采购的范围严格按照政府采购管理办法执行，政府要进行可行性分析，建立健全采购管理制度，从请购到付款严格把控，起到实效。不属于政府招标采购的范围，单位自行招标采购由采购中心、纪检部门、审计等上级主管部门监督。加强验收管理，重要采购由指定部门或者专家组采用验收，厨具验收证明。验收与保管等不相容岗位相互分离。（5）资产控制。行政事业单位应当对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度，合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保资产安全和有效使用。（6）建设项目控制。单位应当加强建设项目管理，建立健全项目内部管理制度，合理设置岗位，明确内部相关部门和岗位的职责权限，确保项目建设和可行性研究与项（下转205页）（上接202页）目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位相互分离。（7）财务体系。单位应当根据《中华人民共和国会计法》的规定建立会计机构。严格执行国家统一的会计准则制度，建立健全本单位财会管理制度，加强机构建设，加强会计档案管理。从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证，三级医院会计机构负责人要具备会计师以上专业技术资格，必须设置总会计师。按时编制财务会计报告，确保财务信息真实、完整。（8）信息技术的运用。单位应当充分运用现代科学技术手段加强内部控制对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，分清职责、权限，保护信息安全。（9）合同控制。加强对合同订立的管理，对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等工作人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。妥善保管合同及合同专用章。严禁未经授权擅自以单位名义对外签订合同，严禁违规签订担保、投资和借贷合同。对合同履行情况实施有效监控，加强对合同纠纷的管理。合同纠纷协商一致的，双方应当签订书面协议;合同纠纷经协商无法解决的，经办人员应当向单位有关负责人报告，并根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。

（六）医院内部控制的评价与监督

1.内部控制自我评价。医院授权内部审计部门或者医疗集团财务审计处负责内部控制评价的具体组织实施工作。评价部门具备独立性、专业胜任能力和职业道德素养、权威性。实施现场测试、认定控制缺陷，编制评价报告;有效整改，持续改进。

2.内部控制外部监督。包括政部门的外部监督、审计部门的审计监督、卫生部、省卫生厅组织的行业监督、会计事务所的检查监督。

结语

总之，医院要加强对内部控制制度缺失原因的分析，企业内控制度和行政事业单位内控制度结合榆林市星元医院内部实际情况，制定医院内控制度暂行办法经过一年多的运用、确定很好的效果。为医院的持续性发展创造良好的内部环境，为医院迅猛地发展提供有力的保障。

参考文献：

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