集团管控模式及手段匹配问题研究

2015-06-27王丽敏肖昆韦福雷

会计之友 2015年12期

王丽敏肖昆韦福雷

【摘要】总公司对分公司实施的财务控制、自主权控制、人员控制及文化控制等手段在集团管控中发挥着不可忽视的作用。但是，由于集团总公司对下属分公司管控程度的不同，其采用的管控模式及关键控制手段也不尽相同。基于此，探讨并匹配与其相宜的管理模式和手段，对于充分调动分公司进行价值再造的积极性，实现分公司及集团利益最大化有重要意义。

【关键词】企业集团；财务管控；全面管控；战略管控

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）12-0041-03

一、集团总公司对分公司管控程度的聚类

以总分公司式企业集团的省级分公司为研究对象，选择了金融行业中的银行、保险以及非金融行业中的石化、通信共256家分公司作为调研样本，发放并回收有效问卷202份，有效问卷回收率达78.91%。运用SPSS软件中快速聚类法（K-Means），依据集团总公司对下属分公司管控程度测度的4个观测变量，将202个分公司样本分为三组。计算得出，第一组中4个观测变量的中心值分别为3.56、3.42、3.60和3.51；第二组中4个观测变量的中心值分别为4.45、4.17、4.46和4.30；第三组中4个观测变量的中心值分别为1.97、1.61、1.80和2.07。（见表1）

聚类分析结果（见表2）表明，在总样本中，集团总公司对分公司管控程度较适中的第一组为114个，所占比重为56.43%；管控程度较强的第二组为67个，所占比重为33.17%；管控程度较弱的第三组为21个，所占比重为10.40%。依陈志军（2010）、左庆乐（2003）等提出的权变理论，对第一组、第二组和第三组的分公司与之相匹配的管控模式可分别命名为战略管控型、全面管控型和财务管控型（Michael Goold et al.，2004；张春流、章恒全，2014；王钦、张云峰，2005；任伟林，2012；张焕艳，2008；付春满，2008；周莉，2012；汪莹等，2013）。

二、财务管控型

财务管控型是一种相对分权式的管理与控制模式，这种模式的主要特点是集团总公司作为投资决策中心，通常情况下只保留了对其下属分公司的决策审批权，负责集团财务与资本的运营，赋予了分公司充分的自主经营决策的权力，在集团总公司政策允许的范围内，分公司可自行制定生产经营管理活动相关制度、管理体系与流程等。因此，这种模式的总公司更多地关注于集团的资本增值和下属分公司的盈利状况，对分公司采取的关键控制手段是财务控制，这样能够整体掌控分公司的财务状况。由于这种模式的总公司一般不干涉下属分公司的日常生产经营活动，总公司赋予了分公司较大的自由经营空间，分公司经理层享有较大的控制权力，为抑制“内部人控制”现象的发生，总公司会考虑辅以较弱的自主权控制手段；另外，在分散整个集团财务风险的同时，为保持价值理念的一致性，增强总分公司和各分公司之间的团队意识和提高人员的合理配置，总公司还会采取一定的文化控制和人员控制手段，以实现企业集团及分公司价值最大化。

然而，由于财务管控型的总公司对分公司缺乏统一领导指挥权，下属分公司趋于自身利益分权运作，各分公司之间又缺乏沟通，约束了企业集团的规模发展，集团整体利益容易受损。基于此，集团总公司为实现对下属分公司的有效管控，首先，应健全财务制度与信息化建设，信息化建设是提升企业集团管控能力不可或缺的“基础建设”，所以要强化企业信息化建设体系，加快企业信息化系统的应用和推广，切实起到畅通信息和规范分公司运营的作用。其次，完善相应人员考评的激励与约束机制建设。分公司人员的工作积极性直接关系到分公司的经营业绩，如若对分公司工作人员的良好行为、工作态度及结果不给予充分肯定，势必影响员工的工作积极性。最后，通过塑造企业家精神增强团队协作能力。企业文化是建立于员工个体及所属团队共同价值观念基础之上的，所以使员工个体及所属团队对很多问题的认知趋于一致性，增强了他们相互间的信任与交流合作，而作为企业集团管控的重要因素——经理人员间的信任，能够促进合作行为，减少不确定性，增强团队协作能力，从而实现集团及分公司经营业绩的不断提升。

三、全面管控型

全面管控型是一种相对集权式的管理与控制模式，这种模式的主要特点是集团总公司作为生产经营决策与管理中心，通常情况下完全掌控着下属分公司的决策权、经营管理权等，其下属分公司缺乏相对的经营决策权力。因此，这种模式的总公司全面负责制定相关的发展规划、管理制度、管理体系及流程等，通常情况下采取财务控制、人员控制、文化控制等手段实施集中管理、统一决策，这样既有利于最优配置各项资源，实施总体战略发展规划；又能通过人员控制手段实现对人力资源的科学分工与调配，发挥不同人员的技术特长；而且实施文化控制进一步增强了分公司与总公司价值理念与文化观念的一致性，以降低不一致所引起的成本，实现企业集团的规模效应。另外，由于这种模式全面掌控着分公司的日常经营管理权力，致使分公司可能缺乏经营的积极主动性，所以总公司应赋予下属分公司有限的自主权，辅以一定的自主权控制手段，提升分公司经营的有效性。

但是，由于全面管控型的总公司对下属分公司容易管控过死，致使下属分公司失去生产经营积极性，适应市场能力减弱；而且随着集团规模的日益扩张，很难全面掌控下属分公司的整体情况。基于此，集团总公司为实现对下属分公司的有效管控，首先，总公司对分公司应适当地放权。总公司应该根据本行业以及所经营业务特征，在分公司的投资决策自主权、产品销售自主权以及人力资源管理自主权等方面适当地放权。其次，建立健全科学合理的人才选聘机制与开发战略。在人员选聘任用方面既要遵循总公司的内部控制机制，又应尽量放宽视野，多角度、多方位进行人才的考评与选用，杜绝论资排辈、缺乏竞争意识的选人机制，从而实现竞争上岗、能者上庸者下的良好选聘与任用方式。再次，协同集团文化理念，建立并规范分公司文化控制制度。为实现集团内部总分公司之间的协同效应，建立并规范总公司下属各分公司的文化管理制度成为文化控制的有效措施之一。最后，针对大多数分公司所表现出来的强的“法人特性”以及总公司与分公司之间代理问题的存在，认为总公司在对待分公司的方式上，应该由传统的管理向治理转变。

四、战略管控型

战略管控型是一种集权与分权相结合的管理与控制模式，这种模式的主要特点是集团总公司作为战略决策和投资决策中心，通常情况下对集团核心业务进行统一决策，掌控着必要的战略决策权；赋予了分公司一定的管理权限，分公司采取分散经营。因此，这种模式的总公司通常情况下会采取财务控制、自主权控制、人员控制及文化控制等手段对分公司进行战略管控，而且实施战略管控时，总公司要权衡财务控制、自主权控制、人员控制及文化控制手段的控制程度，既不能管控过死，又不能过度放宽，以便明确总公司与分公司的财务管理、人员管理及分公司进行自主经营的权限，提高总公司战略规划与决策的准确性；另外，通过集团文化的传播与塑造，进一步增强分公司进行价值再造的信心，提升总分公司的凝聚力，以实现集团的总体战略目标和协同效应。

然而，实践中集团总公司难以掌控集权与分权的程度，若矫枉过正就容易走向两个极端，所以，集团总公司对下属分公司在基本运营方面应适时监控，确保技术操作上的合理性。基于此，在财务控制方面要进一步完善总公司对分公司财务的监督与制衡；在自主权控制方面要完善适当放权后的配套机制建设。唯有对分公司的激励与约束机制相容，才能在适度放权过程中克服机会主义行为，主动为公司创造更大价值，保证分公司按总公司的战略轨道运行。在人员控制方面要不断创新教育培训模式、构建学习型组织并完善相应机制。文化控制方面要在行动中执行和完善企业文化建设。相应的企业文化管理制度制定出来后，重要的是在实际工作中认真执行并不断完善。最终通过各控制手段的均衡控制，以充分调动各分公司进行公司价值再造的积极性，实现分公司及集团利益的最大化。

五、结语

集团总公司对下属分公司管控程度不同，其采用的管控模式及关键控制手段也不尽相同。本文实证分析了财务管控型、全面管控型和战略管控型三种典型的内部控制模式，并匹配了与其相宜的控制手段，以此充分调动分公司进行价值再造的积极性，实现分公司及集团利益最大化。

【参考文献】

[1] 陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].北京：经济科学出版社，2010.

[2] 左庆乐.企业集团母子公司管理模式和管理控制[J].云南财贸学院学报（社会科学版），2003（5）：59-60.

[3] 张春流，章恒全.集团化企业管控模式选择评价体系的构建与应用[J].学海，2014（4）：213-216.

[4] 任伟林.国有企业集团母子公司的管控模式[J].统计与决策，2012（11）：178-181.

[5] 迈克尔·古尔德，安德鲁·坎贝尔，马库斯·亚历山大.公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造[M]. 黄一义，谭晓青，冀书鹏，等译.北京：人民邮电出版社，2004.

[6] 王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学，2005（3）：212-214.

[7] 张焕艳.基于管理模式的母子公司人力资源管理控制研究[D].山东大学硕士学位论文，2008.

[8] 付春满.企业集团管理控制系统研究[D].天津大学博士学位论文，2008.

[9] 周莉.三种企业管控模式的比较研究[J].企业管理，2012（6）：104-105.