浅谈国有企业培训管理工作研究

常丁丁

摘 要：近年来，随着国有企业在改革中不断积累实力，资本力量越来越雄厚，国有企业也是积极参与市场竞争的重要力量，由于企业发展，带来了人才流动，国有企业如何能留住优秀人才，并促使人才在企业内部继续成长、发展，从而带动整个团队，乃至企业整体共同提升，是很多国有企业迫切需要解决的问题。在企业内部，也有越来越多的员工重视自身上升的空间及职业规划，但我国很多国企在职工培训教育管理工作中，还存在重视程度不够，缺乏有效地反馈评估手段等问题，如何做好这些工作，促使培训教育工作与新薪酬绩效工作高契合度配合，促进职工与企业共同成长，是我们需要探讨的问题。

关键词：人力资源培训;绩效反馈;评估

近些年，随着改革开放和市场经济的不断发展，国有企业的人力资源管理模式也在不断吸收西方管理经验的同时探索更符合自身发展的管理体系，在做好组织机构设计及岗位分析的基础上，如何做好“育人”的培训管理工作，也就成了反映国有企业综合实力强弱的重要指标，成为人才在企业内部实现提升的关键措施，良好的培训管理工作，可以有力提升员工个人的专业素养，从而进一步提升企业的整体竞争能力。

1 国有企业培训管理工作的目的和手段

从企业远景规划来看，国有企业需要有发展潜力的高质量综合型人才;从日常生产工作来看，企业则更需要有针对性的技术型、管理型实效型人才。战略型人才储备是以提高企业综合竞争实力为目的的，技日常生产工作中需要的人才则更偏向为企业带来短期的经济效益，更趋向于为企业取得阶段性的经营业绩提升。满足了阶段性发展需要，才能维持企业的生产经营，才能更好地为企业的战略发展创造打下更坚实的基础，储备更加优秀的人才，战略性人才储备才有施展的可能，这二者相辅相成，缺一不可。企业内训正好是处理好这二者关系的润滑剂。

2 国企教育培训管理工作的短板

2.1 管理观念较为落后，对培训工作重视不够

国有企业的人力资源管理工作注重对薪酬福利、绩效管理、組织机构设计等问题进行研究，但很多企业对培训教育管理工作重视程度不够，认为在有限的资金下，应该提升企业硬件实力。实际上，培训并不完全是企业的成本，培训带给企业的是间接的经济效益，同步加强对企业内部人才的培训，能够做到对员工能力的开发，能提升企业人才队伍建设效果，间接推动企业健康快速发展。

2.2 培训计划制订不合理，落实执行情况不佳

国有企业业务工作计划性强，但是由于培训管理工作的特殊性，许多企业发展的阶段性目标在不断调整、岗位技能要求等内容不断提升，这些因素与培训工作结合的时候，就不得不面对灵活多变的培训时间及相关课程。原有的培训计划在具体操作时无法得以贯彻落实，而是被其他工作冲散。

2.3 缺少健全的培训正、负激励机制

很多国企内部的生产技能培训对不同岗位员工所做的培训不同程度地存在“形式大于实质”的问题，培训考核评估的目标也更多的是“形式大于意义”，培训要占用工作时间，因此延后的工作进度，还得员工自行加班解决，因此难以激发基层人员学习的积极性。加之个别员工无法正确认识教育培训工作的意义，以消极的态度对待公司内部培训工作。所以，尽管培训管理工作尽然有序，年度培训工作计划按期下达，但是实际执行培训项目时总还是有诸多阻碍和问题。

3 对于培训中存在问题的相应解决对策

3.1 建立“三级”培训体系，灵活开展培训学习

根据现有大部分国有企业的组织机构设置情况来看，可设置公司层面培训教育管理中心，在各级部门设置培训管理专责，在各级班组内设立培训管理兼职人员。由公司培训管理中心对公司培训教育管理工作进行统筹安排，将培训工作下达给各部门、中心的培训专责，由各部门、中心的培训专责传达给各业务班组。这样设置的好处有以下三点：

①命令统一。各级培训机构中的每一名培训管理人员， 只对唯一的一位上级负责;

②责权利统一。指各级培训管理工作人员涉及的责、权、利三者之间协调平衡，使各级培训工作开展可以相辅相成，互相依托;

③精干高效。在各级培训管理人员配备合理、职责清晰的基础上，保证公司培训管理工作思路的快速下达、培训组织工作高效运转，以良好的信息传递、沟通渠道建立协调方式。

3.2 将培训与绩效管理相结合，制订培训类KPI指标

企业培训工作的最终目的，是实现个人素质与企业实力共同增长的双赢局面，这项工作的核心就是将培训学习的效果反馈到员工的实际工作中去。针对培训管理人员，制订“全员培训率”、“培训计划完成率”等KPI指标。全员培训率，即要求高层管理人员全年参加培训不少于96学时、中层及一般管理人员不少于80学时、其他人员不少于56学时，全员培训率=（全年实际达到96学时的高管人数+全年实际达到80学时的一般管理人员人数+全年实际达到56学时其他人员人数）/（全年应达到96学时高管人数+全年应达到80学时的一般管理人员人数+全年应达到56学时的其他人员）*100%。由此比率计算各类人员达到培训规定学时的情况，也就是培训教育工作覆盖了多少人员，它可以有效地反映员工中应当参加培训的人员占全员人数的百分比，是培训二级评估重要的参考指标，同时，对其统计的过程也反映了培训管理者在记录培训教育工作时的工作细致程度，间接体现了培训管理工作的质量，在将考核结果与各级负责人绩效工资挂钩的同时，就能实现对该工作的绩效激励。培训计划完成率主要是年度计划实际情况与年度预计完成情况的百分比值，主要考核培训组织人员的日常工作情况，是否能够按照要求完成相关工作，从另一个角度说，也避免培训组织者人浮于事，消极开展培训工作，有力地推动了培训组织者与受训者双方提升工作质量。

3.3 完善培训评估反馈机制，对培训工作实施动态管理

我国许多国有企业的培训评估工作最终都只能以实施一、二级评估为主，多数培训评估反馈工作仅能对课堂上授予的知识点进行考核，这种考核以理论考核为主，难以深入到员工工作层面，也就是说三、四级评估开展的难度较大，也难以对员工绩效改进提升进行跟踪反馈，评估反馈系统也只是用来改进培训组织者的组织水平及授课师资的选拔上。

培训效果评估是培训教育管理工作中闭环管理的一部分，需要企业高度重视。“柯氏定理”将培训评估划分为“反应评估、学习评估、行为评估、成果评估”四级，企业应该在所有培训课程中做好反应层面及学习层面的评估反馈，即通过问卷调查、随堂习题的形式对课程开展的组织管理进行评价。其中，主要收集学员对培训条件、讲师素质、授课质量、培训内容、个人收益等看法。用于组织者改进培训管理质量。在超过三天的培训课程中，强调开展学习评估，主要通过考试、实务操作等手段，检测培训效果，确保企业培训投入的有效性。在超过一周及以上的培训，开展行为评估，在其中挑选某些重点项目，开展成果评估。通过跟踪调查，追踪学员培训前后的变化情况，由于三、四级评估所需耗费人力、物力及时间精力巨大，故不建议频繁开展，但有重点的对某些长期培训项目进行动态追踪，可以有效地反馈培训工作的效果，通过员工的绩效指标改善情况，反映培训有效性，在开展培训工作中，不断进行动态修正，以季度为周期完善管理机制，使培训工作脱离一成不变的管理模式，成为企业发展、个人素质提升的动态管理工具。

3.4 合理利用培训经费，研究培训教育投入产出比

根据对石油、电力、通信、银行等多种类型、多种规模的国有企业培训经费的调查数据来看，企业教育培训经费在占工资总额的1.5%～2.5%之间的程度为宜。在这个区间进行培训费用支出，需要企业在有限的资金内，使培训管理工作创造出最大的价值。现在有很多企业在强调培训是员工的“福利”，在我国国有企业快速发展的大环境下，恰恰应该抛弃这种观点，员工培训与員工福利存在一定区别，福利是企业为激励员工而采用的非现金形式报酬，员工培训实际上是为企业“育人”，期望达到个人和企业的双赢，是企业对“人”的投资，是以提升员工工作质效为目的的管理工作。教育培训的根本目的是期望员工能够将技术技能学以致用，切实提高自身的工作技能。将培训工作当成福利报酬，会使员工缺乏积极进取的动力，甚至会把某些送外培训当成旅游、消遣，不利于培训效果的提升，也不利于企业培训管理的投入产出。事实上，培训经费投入也不只是一种成本，更多的是一种投资，而且企业培训的成本，很大一部分由员工自身承担，例如时间较长的脱产培训必然涉及奖金、福利报酬的相应减少。对此，鼓励企业与参培员工在某些特定的培训中签订培训协议的做法，就可以很好地规定双方的权利及义务关系，也可以规避双方的风险，确保培训经费的合理投入及产出。

企业培训管理工作是人力资源管理模块中一项重要且意义深远的工作，国有企业基于管理模式、运营方式与我国其他形式企业或机关单位之间的区别，培训管理工作也形成一套自有的体系，还需要企业经营管理者、培训管理工作者进行不断地探索和总结，才能使培训管理体系不断完善壮大，企业才能通过有效地加强培训管理工作，不断提升自身软实力，也只有这样，国有企业培训工作才能消弭某些因单位性质、管理风格、人员结构等诸多因素带来的负面影响，才能不断促进企业稳步健康发展，个人能力提升，有助于真正通过培训管理工作达到企业与个人发展的共赢。