小微企业战略性人力资源管理体系构建

刘楠

摘要：

从小微企业人力资源管理存在的问题出发，提出战略契合匹配是小微企业构建战略性人力资源管理体系的关键。按照生命周期理论构建出小微企业的战略性人力资源管理体系。

关键词：

小微企业；企业生命周期；战略性人力资源管理体系

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）08008402

0引言

2011年7月，国家四部委联合下发了新修订的《中小企业划型标准规定》，提出小微企业的定义，明确了小微企业的作用和意义。面对观念、技术和市场等经营环境在方面翻天覆地的变化，小微企业培育并保持核心竞争力，取决于基于全局和长远视角的战略性人力资源管理能力。战略性人力资源管理是为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。只有实现人力资源管理与组织战略的契合匹配，才能推动组织战略的有效实施。因此，构建基于战略的人力资源管理体系，不仅是企业培养核心能力，获得竞争优势的保障，更是延长小微企业生命的重要手段。

1小微企业的基本概念

《中小企业划型标准规定》首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标，结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。小微企业都是我国国民经济的重要支撑力量之一，在促进经济增长、增加就业、推动科技创新、缩小城乡差距和保持社会稳定等方面具有不可替代的作用。

2小微企业人力资源管理方面存在的问题

小微企业缺少战略管理的观念和思想，在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。其次，小微企业用工成本增长速度快，部分企业员工的年收入以20%以上的增速上升。劳动密集型企业操作工人缺口大、技术工人供给不足、管理人才难以保留，个别企业为了短期内争取和挽留优秀员工，蓄意抬高用工成本，导致人力资源竞争加剧，企业的运营成本增加。部分小微企业由于平台小，发展规划空白，难以吸引和留住高素质人才。同时，由于小微型企业提供的晋升体系、生涯规划、户口迁移和子女入学等不能满足高素质人才的需求。稍高于行业平均水平的工资、奖金和福利对高素质人才而言没有足够的吸引力，即使应聘了，也很难实现完美的双向选择，即使录用了，也难免会带来短期内的人才流失，成熟的核心人才流失将会导致更严重的人才匮乏，进而制约了企业的发展。小微企业不仅严重缺少高素质管理者，而且缺乏素质好的一般管理者。小微企业缺乏吸引力，部分应届毕业生仅仅将小微企业作为职业跳板，积累一定的工作经验后便跳槽至更大更强的企业。总之，小微企业处于求才若渴却一将难求的尴尬境地，招人难、留人更难成为制约小微企业成长发展和转型升级的一大瓶颈。

3基于企业生命周期理论的小微企业战略性人力资源管理体系的构建

企业的生命周期一般可以简单的分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业人力资源管理的主要内容有战略性人力资源规划、岗位分析、招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理和绩效管理六个方面，其中，战略性人力资源规划和岗位分析是“两个基石”，其余的是“四个模块”。小微企业在其生命周期的任何一个阶段都要针对上述六个内容开展工作。

3.1创业期人力资源管理战略

创业期企业人力资源战略的核心是制定人力资源发展规划，吸引和获取企业所需的关键人才，发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。企业人力资源管理在创业阶段的主要战略有：

第一，由于创业阶段企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，也缺少战略性的人力资源管理规划，企业主要创业者往往会直接承担企业人力资源管理的主要工作。由于组织规模较小，该阶段企业人员数量少，但质量高，尤其需要能够独当一面的人力资源管理者。企业十分重视这类人才的选拔，并规划将其培养成核心人才。创业初期的职位分析是务必要做好的基础工作。首先，企业要对职位分析给予充分的重视；其次，部门负责人以5W2H为内容收集岗位信息；最后，组织相关部门负责人编写完整的岗位规范和岗位说明书，人力资源部进行监督和汇总。

第二，为企业招聘各种关键人才。创业期的企业，人才稀缺，内部提升难以实现，外部招聘人才就成为获取人才的唯一途径。为了获取“能岗匹配”的人才，首先要掌握人才市场上的供给信息；“熟人推荐”也是常见的招聘、选拔人才的方法。无论采用哪种方式，丰富的工作经验和出色的工作业绩都应是选人的首要指标。小微企业在创立期由于经费有限，难以承担聘请专业培训机构的成本，因此，在这个阶段，鼓励员工开展自我学习，加强上下级员工之间的经验交流，并采用“老带新”的方式开展学习活动。绩效评价简单的以业绩为主，考核以主观性较强的直接管理者的评价为主。企业制定的薪酬标准要符合人力资源市场的基本行情，以货币薪酬为主，并且应有较大的增长空间，同时辅之以多种非物质报酬，如职业发展前景、工作的挑战性和创新性等，并将员工个人的发展目标与企业目标相统一，更利于企业的稳定和长远发展。

3.2成长期人力资源管理战略

成长期的企业发展迅速，对人力资源的要求更高，这一阶段人力资源管理的战略是主要有以下两个方面：

第一，通过调研掌握人力资源需求和供给的情况并进行科学的预测，进而制定出战略性的人力资源规划。继续进行岗位分析，为新增岗位编制岗位说明书和岗位规范。初步建立岗位素质的胜任力模型，为人力资源的规范化管理做好准备工作。

第二，制定清晰明确的人员招聘计划和招聘程序，设定专业的招聘人员岗位，通过甄选发现人才。企业与人力资源市场建立广泛联系，通过多种渠道及时获取组织所需要的人力资源，同时做好适当的、必要的人才储备。要培养并保留住核心人才，首先企业创业者要重视人才；其次要制定核心人才培养计划，如职业生涯规划、培训计划、晋升计划等；再次要努力创建有利于核心人才成长的环境，为其提供能充分施展才华的岗位和平台；最后是要努力促使核心人才将个人目标与组织目标相有机结合，以达到人才不流失，长期为企业服务的目的。人力资源部门做好培训计划，开发员工的潜能。在这个阶段，人力资源管理部门进行绩效考核体系的设计。薪酬体系设计方面，依据市场平均水平适度的提升薪酬标准，采用物质激励和精神激励相结合的方式。完善组织人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度等。值得注意的是，在这个阶段，人力资源管理部门自身的建设必须同步开展，逐步走上规范化轨道。

3.3成熟期人力资源管理战略

这个阶段是企业稳定发展的阶段，是企业生命周期中最为理想的阶段。企业进入成熟期，领导者要洞察企业外部环境的变化，并对企业内部环境进行调整以适应不断变化的外部条件，从而保持并延长企业成熟期。企业也可以主动推进组织变革，以此阶段作为发展平台，过渡到新一阶段的成熟增长期。这个阶段企业人力资源管理工作的战略是：

第一，建立职业生涯管理模式，构建畅通的晋升通道。在岗位分析方面，一是要根据企业战略及时更新岗位说明书和岗位规范；二是要确定岗位胜任力模型，使岗位胜任力评估科学合理；三是要尽力做到“能岗”匹配，保证“人尽其才”。

第二，要调整选人标准，严格贯彻落实“能岗匹配”的招聘黄金法则。突出创新要求，积极引进有创新性的高级人才。建设完整和稳定的培训机制和培训方案，加强创新意识和创新技能的培训与开发，将新技能培训和企业文化培训相结合。鼓励小微企业中学习型组织的构建。小微企业应当学习和借鉴大中型企业的绩效管理理念与方法，如MBO（目标管理法）、KPI（关键绩效指标法）、BSC（平衡计分卡）、EVA（财务评价方法）等，企业可根据自身需要选择考核方法的创新。绩效考核的主体由员工个体转变为团队，以团队绩效的考核为主。小微企业应当逐步完善物质与精神相结合、长期与短期相结合的薪酬激励机制，重视以团队为基础的团队绩效和薪酬。大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化。建立人才流失预警机制，尤其是建立核心人才流失的预警机制。构建人才档案，保证企业发展中的人力资源需求。

3.4衰退期人力资源管理策略

衰退阶段企业员工离心力增强，核心人才大量流失，一般人力资源严重过剩；企业人力资源经费锐减，人力成本突显；企业缺乏创造力；企业执行力差。这一时期企业人力资源管理的主要战略是：

第一，分析企业人力资源需求情况，调整战略规划，采用灵活的用工制度，吸引并留住优秀人才。加强人力资源成本控制，进行精准的预算，科学控制人力资源的开支。必要时，可以制定企业裁员计划并妥善实施。对被裁员工尽量扶持，助其实现再就业，既妥善裁员又能激发现有员工的积极性，提高忠诚度，以有利于企业再造的顺利实现。

第二，按照先定岗后定员的原则，企业要实行竞聘上岗，以贡献论英雄。进行必要的技能培训，进行必要的培训成本控制。要完善绩效评估系统，依据考评成绩和综合评分竞争上岗。要严格绩效考核标准，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合，真正做到多劳多得，少劳少得，不劳不得。以综合考评结果作为决定员工去留的依据。调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式，鼓励核心人才为企业长期服务并有效降低眼前成本，进而帮助企业走出衰退期，走向新的发展阶段。

总之，在小微企业的发展过程中，应当构建战略性人力资源管理体系。而且，只有达到人力资源管理战略与企业战略的契合匹配，才能真正实现人力资源管理体系的战略作用。

参考文献

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