我国体育用品企业战略转型演化轨迹的案例研究

李军岩，程文广

（沈阳体育学院体育社会科学研究中心，辽宁 沈阳 110102）

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我国体育用品企业战略转型演化轨迹的案例研究

李军岩，程文广

（沈阳体育学院体育社会科学研究中心，辽宁 沈阳 110102）

战略转型是我国体育用品企业发展过程中的核心问题，涉及到技术、品牌、渠道、管理制度等要素的动态调整，直接或间接决定企业的竞争优势。通过梳理我国体育用品企业的研究脉络，并在深入阐释战略转型理论的基础上，采用扎根理论双案例研究方法，推演了李宁和安踏公司战略转型的演化轨迹，探究出两次转型所涉及的3个战略发展阶段，得到我国体育用品企业战略转型可借鉴的3个重要启示：注重战略过程中的两个匹配、注重企业共性和个性的统一、注重企业发展过程的关联性。

体育用品企业；战略转型；演化轨迹；双案例研究

企业的核心竞争优势源于战略，与外界环境的动态匹配是战略的生命力［1］。企业需要对外界环境持续地扫描，通过大数据分析，抓住外部环境的重大变化，进而对战略进行变革性调整，即战略转型。20世纪90年代初，我国体育用品企业逐渐发展起来。经过20几年的成长，形成了以李宁、安踏为领军的体育用品品牌。面对外部环境的变化和复杂性，结合企业内部情况，体育用品企业实施了一系列的战略转型［2］。与国外体育用品企业比较，我国企业的战略转型表现出不同的演化轨迹。因此，明确我国体育用品企业战略转型的演化轨迹，对企业成功战略转型意义重大。然而，目前有关体育用品企业的研究主要集中于品牌塑造和技术创新方面，极少从战略高度来研究，更鲜有文章论及企业的战略转型，迫切需要一个合适的理论来理解我国体育用品企业战略转型问题。基于此，本文以李宁、安踏公司为研究对象，运用扎根理论，采用归纳性双案例分析方法，探究中国情境下我国体育用品企业战略转型的演化轨迹，为体育用品企业成功实施战略转型提供借鉴与参考。

1 研究述评与理论基础

1．1 我国体育用品企业的研究述评

随着我国体育用品企业的发展，理论界的相关研究也逐渐增多，主要集中在技术创新、品牌建设等方面。

在技术创新的研究方面，张磊等应用解释结构模型和结构方程模型等方法，分析了我国体育用品企业技术创新要素，从系统行为的角度诠释了体育用品公司的技术创新行为，提出影响体育用品技术创新是多组织共同作用的结果［3］。郭蓉等以上海市为典型案例，评估了上海市体育用品制造技术创新的深度和广度，对技术创新程度通过重要性指标做了测量［4］。刘福生等首次提出技术标准战略问题，将技术创新提高到战略的高度［5］。张宏伟等从技术进步、技术效率、地区差异、内外资差异运用Malmquist指数法分析了体育用品制造业的全要素生产率，以便更好地理解体育用品制造业技术发展情况［6］。司虎克等以国外体育用品业巨头耐克和阿迪达斯公司为案例，分析了企业的专利技术演化特征，为我国企业的专利技术发展提供了启示和情报信息［7－8］。

在品牌建设的研究方面，王乔君等从品牌发展状况、品牌分布、品牌资产、品牌保护等对浙、闽两个地区体育用品企业展开分析，提出品牌建设的建议［9］。张伟华等从消费者认知文化冲突、影响消费者心智的国际营销资源匮乏等消费者视角探讨了我国体育用品品牌国际化问题［10］。陈颇通过实证研究，得出我国体育用品品牌形象结构模型的5个维度：使用者形象、产品或服务自身形象、公司或企业形象、符号形象与鲜明特征形象，为我国本土企业树立品牌提供了操作性强的建议［11］。宋昱梳理了我国本土品牌发展阶段，从品牌格局、销售方式角度分析了本土品牌营销中的问题并提出解决方略［12］。

上诉研究表明，大多数学者认为体育用品企业的技术创新和品牌建设是获取竞争优势的关键要素。技术是企业内隐的因素，作用到体育用品上，使产品的价值增值；品牌是外显因素，依托于体育用品，树立产品形象。二者的共同作用，使得体育用品企业获取竞争优势。然而，学者们抓住了我国体育用品企业获取竞争优势所需要的核心要素，但没能厘清企业获取竞争优势的核心要素除了技术和品牌之外，还有没有别的要素？面对复杂多变的外部环境和企业内部调整，这些要素怎样发生作用才能促使企业持续取得成功？这些都涉及到企业的战略转型问题。本文从战略转型的视角分析我国体育用品企业的演化轨迹，拓展体育用品企业研究的新视角。

1．2 我国体育用品企业战略转型的理论基础

战略转型相关理论研究较多，从不同角度诠释了企业的战略转型，为本研究作了较好的理论指导和借鉴。

Miller和Friesen提出企业战略是组织的不同要素面对不同外部和内部情况而形成的“共同构造”［13］，战略转型的目的是实现企业内的各要素与外部环境的完美匹配。战略转型是企业适应科技革新、市场饱和和经济全球化环境变化的过程［14］。Lewin将战略转型划分为解冻、调整、再冻结的循环往复过程［15］，把战略转型看做一个演化的逻辑。周长辉从准备、启动、分析、决策和改进6个阶段来划分战略转型［16］。综上，企业战略转型是企业根据外部环境的变化，调整战略目标，根据战略目标对内部要素做出调整，以适应一系列变化的战略过程。

企业的竞争优势源于战略，与环境持续地匹配是战略的生命力。这里的环境指制度、经济和社会等企业的外部环境。企业根据环境的变化，制定新的战略目标，新的战略目标是为了更好谋求未来生存与发展。新的战略目标是环境的函数，可以写成：新的战略目标＝F（制度、经济、社会等环境因素）。新的战略目标制定后，企业的内部要素根据战略目标做出动态的调整。内部要素是新的战略目标的函数，可以写成：内部要素＝Φ（新的战略目标）。企业战略转型是一个持续调整的过程，调整是为了提升企业的经营绩效，这是企业战略转型的结果。可见，企业战略转型的过程是一个链式过程。此链条不是直线的，而是一个首尾衔接的环形结构。企业战略转型表现出明显的阶段性，每个阶段都是战略转型的一个循环，即环境变化→新的战略目标→内部要素调整→绩效的改变。企业战略转型的成功与否，直接关系到企业发展与衰退，每个企业都倍加重视。我国体育用品企业由创建到发展，经历了一个历史的演化过程，战略转型在此历史过程中一再上演，有必要在企业战略理论的指引下深刻剖析演化轨迹，探究其发展规律。

2 研究方法和数据来源

2．1 研究方法

采用扎根理论双案例研究方法。扎根理论是根据原始资料构建理论的研究方法，通过资料找到核心构念，将这些构念之间建立联系，从而形成理论。基于扎根理论的双案例研究对现象具有更强的解释力，因为双案例研究比单案例可以对研究结果作重复性验证，更适合理论框架建构的研究［17］。采用双案例研究的目的，是通过对李宁、安踏两个典型企业的梳理，试图找到我国体育用品企业战略转型中的共性问题，提高研究结论的有效性、普适性和科学性。通过考察样本数据提炼的线索为：1）企业经历几次战略转型？内容有哪些，结果怎样？2）转型成功的关键是什么？关系结构如何？3）企业战略转型是否存在共性？

2．2 样本

在具体的样本选择中，本研究遵循以下原则：1）案例典型性。所选企业能够代表我国体育用品大多数企业，是我国企业发展的典型案例。2）发展的长期性与持续性。有比较全面和长期的资料，有利于满足扎根理论探究企业的发展规律。3）案例之间的相似性。适合于双案例研究，探索出我国体育用品企业战略转型的共性因素，找到一般性规律。最终，选择李宁、安踏公司进行双案例研究（表1）。

表1 案例企业简介一览

2．3 数据来源

研究数据主要来自：1）企业正式报告，包括公司年报、分析师报告、专利数据库等；2）公司形象报道，包括高层访谈视频、公司官网、公司微博、新闻报道等信息；3）相关研究资料，包括知网期刊、硕博论文和相关书籍；4）对企业专营店店长和店员的现场访谈；5）对企业产品实物的观察。研究遵循Yin的观点，来源于多种途径数据实现数据三角原则，从多角度论证研究结论，增加研究的信度和效度［18］。

3 我国体育用品企业战略转型演化轨迹分析

3．1 分析过程

通过李宁公司和安踏公司的官网、报纸、知网期刊和李宁（李宁公司董事会主席）、张志勇（李宁公司CEO）、张志忠（安踏公司CEO）等专访视频和文本资料，并以其他资料作为补充，通过开放式编码，建立两个公司的历史事件档案，按照时间发展顺序建立公司战略进程；然后通过轴心编码，研究小组分别提取李宁和安踏公司战略行动，并对战略行动进行归类；最后通过选择性编码，研究小组归纳出我国体育用品企业战略转型的演进轨迹，即两个公司战略转型经历的共同历史阶段（表2）。

表2 基于扎根理论方法的案例开发阶段

3．2 分析结果

以李宁和安踏公司的双案例研究探究我国体育用品企业战略转型演化轨迹，通过分析得出两次转型所涉及的3个发展战略阶段。

3．2．1 第一阶段：企业初创和品牌创建战略阶段（表3） 20世纪80、90年代，中国逐渐摆脱计划经济的束缚，踏上建立社会主义市场经济的轨道。中国竞技体育开始腾飞，在世界奥林匹克大舞台上崭露头角。奥运冠军为人们所熟知，被崇拜为民族英雄。人们对体育用品的认识处于模糊阶段，耐克、阿迪达斯等国外体育用公司悄然进入中国大陆市场。

表3 我国体育用品企业第一个战略阶段的编码过程

此阶段，中国的李宁公司和安踏公司开始筹建成立。李宁公司是从1990—2001年，安踏是从1994—2005年。1990年李宁公司在广东三水起步，1994年安踏公司崛起于福建晋江。此阶段两个公司建立管理架构，形成管理流程；学习外国技术，采用模仿式技术创新；构建专卖体系，形成销售网络。品牌创建方面，两个公司初期品牌都定位在“草根”和大众，产品的低端定价，请明星（李宁请瞿颖和李铁，安踏请孔令辉）做代言，大量的广告宣传，开展国内体育赞助和国际体育赞助，企业社会责任营销等方式，目的是尽快建立品牌在消费者方面的认知度和感召力，树立品牌形象。在此阶段，李宁和安踏两个公司战略行动极为相似。

3．2．2 第二阶段：企业扩张和品牌多元化、国际化战略阶段（表4） 随着国内体育用品需求的增加，体育用品企业在国内开始实施扩张战略。2001年，中国通过漫长的谈判历程加入了世界贸易组织（WTO），而后“国际化”成了中国企业发展战略中最时髦的词汇，体育用品公司也参与其中。

表4 我国体育用品企业第二个战略阶段的编码过程

此阶段李宁公司是从2002—2010年，安踏公司是从2006—2010年。李宁公司CEO张志勇接替原CEO陈义红。在李宁本人的支持下，开始实施全面战略转型。战略转型的核心将李宁全力打造成国际品牌，即品牌国际化、营销国际化和渠道国际化3者的统一。李宁品牌为了避免品牌模仿之嫌，为国际化铺路，最终将LOGO进行了调整，口号改成“Make the change”；赞助NBA、签约阿根廷男篮；在西班牙、美国、香港、新加坡、越南布局国际渠道。李宁品牌国际化的同时，打造多品牌战略，形成立体化品牌，下辖李宁、艾高、红双喜、凯胜、乐途和新动等品牌。在国内渠道方面，加速扩展的步伐，即渠道为王的战略。截至2010年底，终端店面数为7 915家。为了与Nike和Adidas竞争，采用升级型技术创新，建立实验室、设计借用外脑等，提高产品的科技含量。2010年李宁公司营收超过Adidas，在中国市场仅次于Nike公司。

此阶段安踏公司采用了适当的战略转型，继续实施稳步增长战略。经过第一阶段的成长，企业的品牌开始逐渐老化，将“我选择，我喜欢”的口号改为“永不止步”，但仍将品牌定位在中国市场的“草根”和大众。公司只是实行了小型的国际化战略，有选择性地在俄罗斯设立安踏俄罗斯公司，开拓俄罗斯市场。实现了品牌多元化战略，购买高端品牌斐乐（FILA），与安踏主品牌形成品牌互补。安踏此时也和李宁公司一样，实施了全面的渠道扩张战略，2010年计划将安踏店铺、运动生活系列店铺、儿童系列店及旗下FILA店扩容到10 000家。在技术创新方面，安踏公司同样实施了升级型技术创新战略。

3．2．3 第三阶段：企业收缩和品牌归核化战略阶段（表5） 此阶段李宁公司和安踏公司经历的时间相同，都是从2011年至今。整个体育用品行业业绩下滑，材料成本、房租成本和劳动成本全面上涨，2011年李宁和安踏公司出现了收入和利润的整体下降。

表5 我国体育用品企业第三个战略阶段的编码过程

李宁公司的下滑较安踏公司更为严重，2011年收入减少5．8%，权益持有人应占溢利减少65．2%。李宁公司为了应对公司严重的危机，确定了品牌专业化聚焦战略、国际化收缩和聚焦国内市场战略，将依靠代理商调整为以自营零售导向为主的渠道战略，提出渠道复兴计划，关闭无效门店，实施渠道收缩战略。公司的团队实施调整，高管纷纷离职，李宁回归管理层，原CEO张志勇卸任，引入私募基金TPG合伙人金珍君（Kim Jin Goon）共同主导李宁公司。

安踏公司虽然也遇到了整个体育用品行业下滑的影响，但受到的冲击远远小于李宁公司。安踏2012年营收为76．2亿元人民币，超过李宁的67．4亿元，经过此次危机第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。2011年开始，安踏公司也开始了渠道收缩战略和零售导向转型，主要是国内渠道的收缩。安踏公司的品牌定位一直强调“草根”和大众市场，再一次强化了定位，注重品牌价值，并强调专注国内市场，品牌归核化意图明显。

4 李宁、安踏公司战略转型对我国体育用品企业的启示

4．1 战略转型应注重战略过程中的两个匹配

我国大多数体育用品企业战略发展一般都经历了3个阶段，即企业初创和品牌创建战略阶段、企业扩张和品牌多元化国际化战略阶段、企业收缩和品牌归核化战略阶段。每个阶段的战略转型，企业都是根据外部环境的改变，做出战略决策，然后依据战略决策进行管理制度变革、技术创新、品牌塑造、渠道再造等战略举措。企业战略转型成功与否，一是要看战略决策是否与外部环境变化相匹配，二是要看管理制度变革、技术创新、品牌塑造和渠道再造等战略举措与战略决策匹配，即实现两个匹配是成功实现战略转型的重要条件。李宁公司在第一个战略发展阶段取得成功，是因为产品的大众休闲和时尚定位战略决策与当时的经济环境匹配较好，进而管理制度、模仿式技术创新、渠道网络构建等与战略决策又进行了恰当的匹配。李宁公司在第二个战略发展阶段，国际化战略并没有取得实质性成功，占用了公司大部分资源，导致公司整体发展战略的失败。公司的国际化战略决策并没有错误，而是因为资源限制，管理制度、品牌塑造、技术创新和渠道建设没能与国际化战略决策匹配，导致了不如人意的后果。而安踏公司在2012年超过李宁成为国内品牌的第一名，主要是因为其“草根”和大众市场定位稳定性，适度的小规模国际化以及“重资产”模式。

4．2 战略转型应注重企业共性和个性的统一

李宁和安踏公司的战略发展阶段和战略转型逻辑，都印证了我国体育用品企业的发展过程，都体现了共同的基因，这是共性。另外，两者存在着自身独特的发展特征。李宁公司在第一个发展战略阶段充分利用了李宁本人体育民族英雄的资源，当时国人认为奥运冠军为民族英雄，李宁共获得3枚奥运金牌、14枚世界冠军金牌，当之无愧地成为国人心目中的英雄。这是李宁公司与其他体育用品公司相比具有的无可比拟的核心竞争力，是推动公司发展的独特、不可模仿的战略资源。在2008年，李宁点燃奥运圣火，又勾起了人们对英雄的回忆，致使李宁公司股票大涨，48小时后李宁个人账面猛增1．44亿人民币。可见第二战略发展阶段前期，李宁公司仍然享有着体育民族英雄概念的红利。然而，随着时间的推移，新一代对李宁的印象迷糊起来，他们对刘翔、姚明、梅西更加熟悉。李宁本人的影响力越来越小，下一步的战略如何调整，是给李宁公司及其本人提出的新课题。安踏公司相对于李宁公司而言，则缺少体育明星效应的战略资源，而是靠领导力、管理制度、技术创新和渠道建设等资源一步步树立品牌。在品牌创建阶段，安踏缺少像李宁体育明星效应的助推器；当然，在明星效应衰退时，也就不存在明星效应的负面作用。

4．3 战略转型应注重企业发展过程的关联性

战略转型是企业根据内外部环境的变化，实施战略决策和一系列战略举措的变革过程。虽然战略转型强调变革，但内部隐含着前后过程的关联性，对公司之前的传统要“吸取精华、剔除糟粕”，不是对传统毫无保留的抛弃。前后发展过程的割裂，可能造成顾客对企业品牌的重新认知，不利于品牌的健康成长。2010年，李宁公司为了摒弃抄袭模仿之嫌，重塑企业品牌，LOGO重新设计，口号由“Anything is possible”改为“Make the change”，目标人群定位为90后年轻的一代，将品牌定位为国际品牌。李宁公司的战略转型是疾风暴雨似的，这导致与企业前期传统资源关联性较差，顾客要花费很长时间对品牌和企业重新认知。认知效果的好坏还要依赖于企业一系列的营销和推广活动，而这点恰恰是李宁公司的疏忽之处，因而结果也就可想而知。2006年安踏公司面临品牌老化和产品需要更新的问题，公司仅仅将“我选择，我喜欢”的口号改为“永不止步”，继承了前期优秀的传统资源，陆续在央视3套、5套、地方卫视等各大媒体全面展开广告宣传，进行大量的体育赞助活动，当年销售业绩超过了15亿元，获得了战略转型的巨大成功。

5 结语

目前，我国体育用品企业正经历着一场深刻的变革，这场变革以战略转型为驱动力。以往的研究仅仅关注了技术和品牌在企业获取竞争优势的作用，本研究通过扎根理论双案例研究方法，推演了李宁、安踏公司战略转型轨迹，从微观角度寻觅到除技术和品牌之外的其他关键要素，即管理制度和销售渠道。另外，本研究不仅仅发现了企业战略转型获取成功的核心要素，而且阐释了管理制度、技术、品牌和渠道等要素与环境的动态匹配过程。本研究从宏观角度提出李宁、安踏公司的两次战略转型涉及的3个战略发展阶段，总结出对我国体育用品企业战略转型的3个重要启示，即战略转型的成功关键是战略过程中的两个匹配，战略转型体现了企业共性和个性的统一，战略转型要注重企业发展的过程关联性。希望本研究能为我国体育用品企业的战略转型提供借鉴，进而推动我国体育产业的持续健康发展。

［1］徐礼伯，施建军，张雪平．企业战略转型的思维突破与路径依赖超越［J］．江海学刊，2014（2）：212－220．

［2］李军岩，曹平．组织学习视角下我国体育用品产业升级的研究［J］．沈阳体育学院学报，2012，31（2）：6－9．

［3］张雷，丛湖平．体育用品制造企业技术创新要素及作用路径研究［J］．体育科学，2012，32（1）：8－22，47．

［4］郭蓉，王真．上海市体育用品制造业技术创新影响因素的实证研究［J］．体育科研，2012，33（2）：64－67．

［5］刘福生，钟丽．我国体育用品产业技术标准战略问题研究［J］．军事体育进修学院学报，2012，31（2）：8－13．

［6］张宏伟，李雪冬．我国体育用品制造业全要素生产率分析［J］．首都体育学院学报，2012，24（11）：499－502．

［7］张元梁，司虎克，蔡犁，等．体育用品核心企业专利技术发展特征研究——以耐克公司为例［J］．中国体育科技，2014，50（3）：124－131．

［8］司虎克，张元梁，蔡犁．国际体育用品核心企业专利技术发展演化特征及对我国的启示——以阿迪达斯公司为例［J］．西南师范大学学报（自然科学版），2014，39（8）：107－116．

［9］王乔君，童莹娟．浙、闽体育用品企业民族品牌建设研究［J］．体育科学，2010，30（4）：26－33，68．

［10］张伟华，陈志辉，李兵．消费者视角下构建我国体育用品国际品牌的思考［J］．体育与科学，2012，33（7）：58－61．

［11］陈颇．中国知名体育用品品牌形象的结构模型［J］．武汉体育学院学报，2012，46（10）：39－46．

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［13］Miller，D．，P．Friesen．Archetypes of strategy formulation［J］．Management Science，1978，24（9）：921－933．

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［16］周长辉．中国企业战略变革过程研究：五矿经验及一般启示［J］．管理世界，2005（12）：123－136．

［17］Yin，R．K．Applications of case study research［M］．USA：Thousand Oakes，2003．

［18］Yin R K．Case study research：Design and methods［M］．USA：Sage Publications（CA），2008．

责任编辑：郭长寿

Cases of Strategic Transform ation Evolutionary Trajectory of Chinese Sports Goods Enterprises

LIJunyan，CHENGWenguang
（Sports Social Science Research Center，Shenyang Sport University，Shenyang 110102，Liaoning，China）

Strategic transformation is the core problem in the development of Chinese sports goods enterprises，involving dynam ic adjustment of technology，brands，channels，management system elements and so on．It affects enterprise’s competitive advantages directly or indirectly．By combing the research venation of Chinese sports goods enterprises，then on the basis of in-depth interpretation of the theory of strategic transformation，using grounded theory across the case study method，the article deduces the evolution path of LiNing and Anta company strategic transformation，explores two transitions involving three stages of strategic development，and gets three importantenlightenmentswhich Chinese sports goods enterprises learn from when they implement strategic transformation：paying attention to twomatches in the process of strategy，the unification of the commonness and individuality of enterprises and development relation in the process of enterprises strategic transformation．

sports goods enterprises；strategic transformation；evolutionary trajectory；across-case

G80－052

A

1004－0560（2015）06－0035－06

2015-09-13

2015-10-27

辽宁省社会科学规划基金一般项目（L12BTY004）；辽宁省社会科学规划基金青年项目（L13CTY017）；辽宁省高等学校优秀科拔人才支持计划（WR2014014）。

李军岩（1980—），男，副教授，博士，主要研究方向为体育经济与管理。