动态环境下我国体育用品企业战略变革研究

陈 媛，寿在勇

（1．北京航空航天大学体育部，北京 100191；2．重庆师范大学体育学院，重庆 401331）

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动态环境下我国体育用品企业战略变革研究

陈 媛1，寿在勇2

（1．北京航空航天大学体育部，北京 100191；2．重庆师范大学体育学院，重庆 401331）

在体育用品市场动态环境下，我国体育用品企业面临来自外部的压力，又受到内部动力的驱使，企业的战略变革势在必行。从组织结构、专业技术和营销模式3个方面阐释了我国体育用品企业战略变革的维度。为了实现我国体育用品企业在组织结构、专业技术和营销模式战略维度上的变革，提出了基于模仿创新、自主创新和混合创新的具体实施路径。

动态环境；体育用品企业；战略变革

我国体育用品市场从20世纪80年代后期开始起步前10年，以李宁、康威为代表的几家广东企业占领着国内的体育用品市场；后来，以安踏为代表的晋江品牌开始崛起，逐渐成了国内体育品牌的主力军。在国内体育品牌厮杀的过程中，以耐克和阿迪达斯为代表的国外多家知名品牌也加紧抢占中国市场。国外体育用品企业利用他们雄厚的资本、丰富的市场运作经营，一跃成为我国体育用品市场的第一梯队。迎合人们户外休闲概念的兴起，国内外户外品牌在国内市场上实现了爆炸式的增长。面对如此动态的体育用品市场环境，体育用品企业如何获得持久的竞争优势，需要理论界和实践界深入反思。

美国印第安纳大学战略学者Robert Jacobs教授在《实时战略变革》中指出:组织能否取得暂时或长远的成功，取决于组织是否具有适时的变革能力，能迅速、有效地开展持久变革的企业才能在未来成为真正的赢家。Ansoff首先提出战略变革的思想。他认为组织通过战略变革对不确定的、快速变化环境作出反应，并进一步指出战略变革是针对“突变管理”最有效的解决办法。Miller，Eisenstat和Foote认为企业不仅要重视内部，还应将自己与外界环境保持持续的和紧密的联系。Gary Hamel和Liisa V．likangas认为组织应通过认知挑战、战略挑战、政治挑战、观念挑战寻求战略变革力以实现企业的“零创伤”为目标。陈传明提出战略变革影响着企业的战略决策，战略变革贯穿于企业的战略目标的设计、战略的形成，甚至在战略的执行阶段也持续发生。综上所述，企业战略变革指的是企业为更有效地实现企业目标，在复杂的、动态的环境下，主动适应变化、利用变化和引导变化以培养自己的持续的竞争优势的一种行动规划及相应方案。体育用品企业面对复杂动态的体育用品市场，必须进行与环境互动匹配的战略变革，使企业获得持久的竞争优势。

1 我国体育用品企业战略变革的驱动力

1．1 战略变革的外部压力

1．1．1 市场对手的竞争 随着居民消费水平的提高，人们对体育运动喜爱的增强，我国体育用品市场规模逐渐扩大。面对我国体育用品市场，国外体育知名体育品牌如耐克、阿迪达斯、锐步、美津浓、彪马等经过十几年的开拓，已经立住脚，开始进一步地深耕市场。国外体育用品企业有着雄厚的资金实力，研发能力投入大。20世纪80年代耐克和阿迪达斯就建立了生物力学研发实验室；耐克每年的产品研发费用占销售收入的4%左右；阿迪达斯全球有3大研发中心，科研人员达1 500多人。国外知名品牌通过高效的研发和市场推广能力，迅速抢占了我国体育用品的中高端市场，成了一线城市体育用品消费的主流，在消费者心中建构了品牌知名度，对我国体育用品的发展造成了强有力的竞争态势。

国内体育品牌也成长了起来，主要集中在广州和晋江，广州的李宁和康威，晋江的安踏、特步、匹克、乔丹、361度等杀入体育用品市场竞争的大军［1］。国内体育品牌主要以中低端市场为主，面对第二、三线城市，竞争模式主要采取价格竞争，产品同质化较为严重，因此国内品牌之间的竞争显得尤为激烈。国内品牌为了占领市场，疯狂扩张门店，导致门店数量激增，后来由于库存压力加大，门店运营成本过高，又消减门店数量。截至2012年6月30日，李宁品牌门店总数为7 303家，较2011年12月31日减少952家；截至2012年9月30日，匹克公司门店数为6 739家，较2011年12月31日减少110家。可见，国内品牌之间市场的争夺异常激烈。

1．1．2 消费者的需求变化 在商品经济时代，消费者的需求无时无刻不发生着变化。在如今动态的环境下，这种变化可能表现得更为明显。随着我国经济持续健康发展，人们开始注重生活的质量，更加关注身体的健康，体育开始成为人们追求的时尚，参与体育活动人群数量的增多，对体育用品的需求数量也曾逐渐上升的趋势。人们对体育用品需求的变化速度加快，对产品的质量要求越来越高，个性化趋势越来越强。体育用品更加突出它的专业性特征，满足专业的体育功能。

体育用品消费的主力人群是年轻人，80后和90后开始成为这个时代年轻人的主体，目前80后和90后年龄段的消费人群已达到3亿多。而这批年轻人的消费心里特征已不同于他们的前辈，主要包括:一是具有消费上的探新精神，以追求享受和快乐为消费的主要目的；二是在消费中强调个性化，体现个人价值的意义；三是注重时尚消费，品牌符号化消费明显。这些是年轻人总体消费倾向，但具体到每一个消费者，他们又具有自身的消费需求。因此，体育用品企业很难满足每一个消费者的需求，只有针对细分市场满足特定人群的需求，这样才能有的放矢。

1．1．3 政府的政策导向 政府的政策导向对我国体育用品的发展有着至关重要的影响，它直接决定体育用品的发展方向和发展速度。国家体育总局在《1995—2010年体育发展纲要》中提出发展体育产业政策，充分调动各方面积极性，大力发展体育产业与体育经济，就是在这个时期李宁、康威等品牌在中国体育用品市场迅猛发展，安踏、匹克等晋江品牌也随着体育产业政策利好的东风，从萌芽时期走向发展壮大。国务院办公厅下发的《国务院办公厅关于加快发展体育产业的指导意见》明确提出做大做强体育用品业，强调体育用品中国家标准和行业标准的管理，提升体育用品的品牌构建，全面提升我国体育用品在世界上的竞争力。国家体育总局在《体育产业“十二五”规划》中进一步强调建立体育用品民族品牌和完善行业质量标准的重要性和紧迫性。

“十八大”报告明确提出体育在民生建设方面的重要作用，这就要求体育用品企业在满足人们日益增长的需求上下功夫。体育用品企业不仅用直接生产的体育产品满足消费者的需求，还应紧紧围绕我国体育事业的核心工作，扶持群众体育的发展和赞助职业体育赛事。我国体育用品企业的发展必须紧随国家体育产业和体育用品业的政策，从整个体育发展和国民经济发展的大局出发，把握住发展的方向，不断提升产品竞争力为民生和社会服务。

1．2 战略变革的内部动力

1．2．1 企业对利润追求 利润最大化是企业持续追求的目标，没有从市场上获取利润的企业就会失去生存的空间。企业创造利润也就是为设计创造财富的过程，持续地从市场获取利润是企业战略变革最重要的内部动力，因此需要为消费者提供满意的产品，从消费者价值创造中获取企业自身的价值。企业内部利益相关者包括股东、债权人、经营者、雇员等，他们都需要从企业中获取效益，只有企业获取利润才能满足这些利益相关者的利益需求。通过对企业内部利益相关者的物质激励，进而提高他们的工作积极性，才能促进企业不断发展。

在动态的环境下，体育用品企业获取利润开始变得更加困难，获取利润的动机也表现得更为强烈。表1可见，2010年李宁公司获得了年度最高的净利润收益，达约11亿元。2011年，净利润3．86亿元，下滑达65%。截至2012年半年报之时，李宁公司半年的营业净利润仅为0．44亿元。李宁公司面对利润的持续下滑，不得不开始变革，提出“渠道复兴计划”。安踏公司2011年净利润比2010年增加11．54%，而2012年年报显示净利和营业收入分别为13．59亿元，与2011年同期相比有14．4%的降幅，这是安踏年度利润自2007年在港上市以来的首次下滑。安踏首席执行官丁世忠强调注重行业的健康发展，打破开店模式的弊病。

表1 我国体育用品6大上市公司2010年与2011年净利润的比较 单位：亿元人民币

1．2．2 企业成长的需要 英国经济学家马歇尔用树木生长规律来描述企业的成长原理:一个企业不断地成长、壮大，但也会停滞和衰退，存在着生命力与衰退力的平衡或均衡［2］。马歇尔用达尔文进化论的思想定义了企业如同有生命力的有机体一样的成长过程，表达了演化经济学的观点。企业成长的过程经历了出生、由小到大、由弱到强，不断进行量变和质变。在动态环境下，体育用品企业进行战略变革符合企业成长的需要，根据外界环境的变化，通过自身不断与外界互动，实现持续健康的成长。

每个企业都有成长的上限，我国体育用品企业也不例外。体育用品企业要保持基业长青，就需要不断通过战略变革突破成长的上限（图1）。体育用品企业的发展战略就是企业的发展方向，这种发展方向在一个成长阶段上取得了满意的企业绩效。我国体育用品公司一直以来以大面积扩展门店的方式增加销售额，依靠价格竞争扩大市场，但体育市场消费不足，而具有创新概念的休闲体育品牌挤占了传统体育品牌的市场，以前成功的战略不是企业取得永远成功的灵丹妙药，此时企业需要打破对成功战略的依依不舍，寻找适合企业并与环境匹配的新的战略，突破成长的上限，促进企业继续健康成长［3］。

1．2．3 企业家的变革精神 在动态的环境下，我国体育用品企业面临着异常激烈的竞争和挑战，战略变革是企业必须做出的抉择。企业家作为变革时代的弄潮儿，承担起了战略变革的巨大使命，带领企业走出发展的低谷。企业家是企业生存和发展的基础，具有变革的勇气，具有敏锐的市场洞察力，竞争和创新精神［4］。

图1 体育用品企业战略变革破解成长上限机理

李宁公司创立之初即与中国奥委会合作，通过体育用品事业推动我国体育事业的发展。面对当前体育用品市场疲软，库存压力加大的背景下，李宁做客《远见》栏目，提出李宁公司的战略变革计划，表示将引入更多的运动科技与设计美学融入李宁产品设计。丁志忠先生怀着创建自己的品牌的信念在晋江创立了安踏公司，在2000年至2004年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。丁志忠先生一直注重企业的研发。他指出，技术研发是企业产品的生命线，科技是安踏的命脉。2005年，安踏花费近千万元，建立了国内首个高科技的运动科学实验室，是目前体育用品行业首家国家级企业技术中心。我国体育用品企业面对动态的外界环境，能够持续地进行战略变革，不断取得成绩，离不开李宁和丁志忠等企业家变革精神的推动。

2 我国体育用品企业战略变革的构成维度

2．1 组织结构变革维度

钱德勒在他的著作《看得见的手》中详尽地阐释了美国企业从单一体单位企业演化到多单位企业的发展历程，提出导致这一演化过程的根本原因在于管理协调的生产率超过了市场协调的生产率［5］。企业组织结构是企业组织内部各个有机结构要素相互作用的联系方式或形式，将人力资源按照组织个体中实际的职责和权利进行分配，以实现组织的计划、控制、决策、协调和执行的过程。体育用品企业战略变革的重要内容就是组织变革，通过组织架构的调整或某个层级人员的调换，以实现组织的高效率。巴纳德的“随机应变的决策”理论指出，企业的组织结构应当随着外部环境的变化而调整。在体育用品产业动态变化的环境中，体育用品企业带有严重科层制色彩的组织结构已经过时，组织变革已成为必然的趋势。

企业的组织变革应该围绕自己的总体战略，而战略是根据外界环境变化而调整的。2011年2月李宁公司为配合集团战略执行，提升运营效率，由原李宁品牌销售运营总经理卢宁先生担任首席运营官，负责统筹李宁品牌销售总部与销售大区、产品及供应链3大板块，整合了产品、销售和供应链组织。设立鞋产品总经理和服装／配件产品总经理，整合产品与供应链职能。2010年10月，耐克公司为了加强全球品牌战略，使耐克公司从以产品驱动为主导转向以消费者为关注焦点，美国去市场部及品牌副主席Joaquin Hidalgo晋升为全球市场部副主席，全球品牌管理副主席Trevor Edward被提升为全球品牌及产品类别管理副主席，跑步、篮球、足球、男子训练及女子健身耐克5个核心的产品部门分别由5个副总领导负责，直接向Edward汇报。

2．2 专业技术变革维度

体育用品是为人们的运动和训练提供的产品，这个行业越来越突出它的专业性和技术性。体育用品的专业技术性的要求正是符合消费者的需求，科学健身已成为这个时代的潮流。人们不仅仅强调体育用品的舒适性和满足基本功能的要求，而是对体育用品的功能向高、精、尖的方向发展，而专业运动员对这方面的要求更为强烈。各种体育用品包括服饰、鞋帽、专业器材和配件都应在技术上强调它的人性化和专业化，符合人们对运动的要求。这就要求体育用品企业时刻沿着运动科技发展的潮流，持续进行技术变革，研发出符合科学运动的体育用品，满足人们不断增长的对体育用品技术的要求［6］。

耐克公司提出用先进技术才能生产出最好的产品的理念，首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。气垫技术可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在剧烈的运动中扭伤。2001年，耐克公司又推出继气垫技术之后的Shox新的防震技术。2006年，耐克的数字运动平台NIKE+开始进入市场，使运动者能够实时看到自己的步速、距离和消耗的“卡路里”。可见，耐克公司一直在进行专业技术变革满足消费者需求。近些年，哥伦比亚、The North Face（北面）、ARC’TERYX（始祖鸟）、MARMOT（土拨鼠）等国外户外品牌和探路者、三夫、雪狼等国内户外品牌的迅速崛起，不仅是由于它们抓住了人们渴望沐浴阳光和勇于探险的精神需求，还有它们的产品在技术创新方面不同于传统的体育用品，突出了专业性特性，符合户外运动在产品技术方面的要求。

2．3 营销模式变革维度

营销模式是对营销活动的高度概括和总结，它在经营理念的指导下，通过形态、流程、规则等形式固化下来，成为企业日常活动的规范［7］。过去的营销模式可能给体育用品企业带来了经营利润，并且此种营销模式在扩大市场份额、迅速占领市场方面都取得过骄人的战绩，成为企业的一个招牌。一种营销模式在特定的环境下针对特定的人群产生巨大的营销效果，这种效果可能比较持久。但是，随着环境的改变，人们观念的变化，营销模式需要变革。体育用品营销的目的是通过让人们接受的方式，将体育用品的性能、款式和品牌传递给消费者，实现产品的交易。

体育用品的营销模式变革需要让具有怀旧情感的老顾客接受，又要积极争取新顾客的青睐。体育用品企业通过关系营销与老顾客建立长期的关系，并关注老顾客需求的变化，提供个性化营销产品和服务，建立持久的品牌忠诚度和信赖感。在争取新顾客时，体育用品企业在充分了解潜在消费者需求的情况下，采取全新的营销模式，例如微博营销、微电影营销等，使潜在的消费者了解到产品的核心价值，并与企业达成共鸣，将潜在的顾客吸引住。同样是老顾客或者是新顾客，在不同的环境下，采用的营销模式也应当适当调整。中国南方消费市场和北方消费市场，人们对体育用品的需求款式和性能呈现出较大的差异。因此，体育用品营销模式变革是战略变革中需要着重注意的一个维度。

3 我国体育用品企业战略变革的路径选择

3．1 基于模仿创新的战略变革路径

较早提出模仿创新的是韩国的金麟洙，但他并未对模仿创新下一个明确的定义［8］。中国学者施培公对模仿创新定义为在率先创新产生出来的新产品或采用的新工艺的示范和利益诱导下，通过合法手段，购买专有技术和专利许可，并在率先者技术的基础上进行改善的一种技术创新模式［9］。施培公提出的模仿创新仅仅强调的是技术层面的创新，而本研究提出的体育用品企业的模仿创新主要体现在组织结构、专业技术和营销模式3个维度的模仿创新。

我国体育用品企业面对外部的压力并受内部动力的推动，实现在组织结构、专业技术和营销模式3个维度的战略变革，通过组织学习来实现［10］。因为模仿创新是企业组织基于模仿成功企业的创新活动，从本质上来说是一种学习的过程。我国体育用品组织结构的模仿创新，通过企业“架构学习”，学习优秀体育用品企业的公司组织结构及其架构，引进和消化优秀体育用品公司的治理模式和治理结构。我国体育用品企业通过“工艺学习”搞清技术的基本原理，洞悉其奥秘，发现先进技术的优势，并在此基础上进行工艺创新，提升企业的技术能力，生产高端的技术产品。我国体育用品企业通过“市场学习”掌握先进的市场营销技术，打造企业品牌，促进销售，实现营销模式的模仿创新。3个维度的模仿创新是一个互相影响、互相促进的过程，共同实现企业的成长。

3．2 基于自主创新的战略变革路径

著名经济学家熊彼特在《经济发展理论》中提出创新是执行新组合，是破坏式创新的过程。这里突出的是自主创新，是指在组织结构、专业技术和营销模式维度，在无其他企业引导和帮助的情况下，我国体育用品企业完全独立地研究开发，获得有价值的发展成果。自主创新是企业在知识、技术和资本积累到一定程度的结果。自主创新相对于模仿创新有自己的优势，能够较为长久地保持企业的核心竞争力。我国体育用品企业要想获得长期的发展，需要自主创新提升自己的水平。

我国体育用品企业在组织结构自主创新方面突出自己的原创性，组织架构符合我国企业的特点和人文环境，比如中国儒家文化特别强调儒家权威，组织架构突出员工之间的交流与沟通，使组织架构发挥出最大的效能。专业技术的自主创新强调技术自身的革新或技术带来的新创意，并且要考虑新创意与用户的契合程度。我国体育用品专业技术的自主创新需要很强的研发能力，需要大量的资金投入，这种投入具有长期性，结果的不确定性较强。但是，我国体育用品企业要想在市场中获得最终的胜利，必须通过自主创新才能实现。在市场营销模式自主创新方面，要求我国体育用品企业立足于我国的国情，结合我国市场的需求特征，自主开发出适合的市场营销模式。一方面这种自主创新的营销模式可以利用营销技术为体育用品企业服务；另一方面这种自主创新的营销模式突出特色迎合市场需求。

3．3 基于混和创新的战略变革路径

我国体育用品企业在公司的组织结构、产品的专业技术和产品的营销模式上，通过向国外的耐克、阿迪达斯和其他著名的体育用品公司学习，获得了跨越式的发展。通过国外著名体育公司的启发和引导学习，避免了大量可招致失败的专业技术探索和市场营销模式的尝试，保证了有限资源条件约束下最大效率的产出。所以，模仿创新有利于后发国家的体育用品企业在组织、技术和营销等资源的达到跨越式积累，实现后发优势。但模仿创新可能引起知识产权等法律问题，导致企业陷入法律纠纷的漩涡。长时期的模仿创新会摧毁企业自主创新的动力，导致企业总是技术和市场的追随者。模仿创新还会影响体育用品企业品牌的建立，有损企业在消费者心目中的形象。

一个国家或者一个企业在积累了雄厚的智力资本、物质资本和技术资本时，必须要考虑自己的自主创新。我国体育用品企业要在国际上占有一席之地，只有通过自主创新才能真正实现。只有基于实际的组织结构、专业技术和营销模式的自主创新，才能符合我国体育用品的需要，满足消费者的需求。我国体育用品企业要想获取长期的竞争优势，必须有自己的核心能力。而企业的核心能力只有通过自己的自主创新才能获得核心能力。

因此，我国体育用品企业既要注重模仿创新，又要勇于自主创新，实行“双管齐下”，即模仿创新和自主创新的有机结合。在模仿创新过程中，要抓住“消化吸收”和“改进创新”这两个环节，发挥体育用品企业组织学习的功能，破译模仿对象这个“黑箱”的密码，迅速掌握国外著名体育用品企业的组织结构特征、专业技术和营销模式的核心内容，积极提高企业的生产效率。通过模仿创新积累资源和知识，在积累过程中就开始组织结构重新设计、深入研发新技术、开拓新的市场营销模式，强化企业自主创新的能力。我国体育用品企业要将模仿创新和自主创新相互衔接、相互协调、相得益彰，实现我国体育用品企业在动态环境下的跨越式发展。

［1］易剑东．当代中国体育用品企业的成长模式与成长状态［J］．西安体育学院学报，2004（1）:9-12．

［2］阿尔佛雷德·马歇尔．经济学原理［D］．北京:商务印书馆，1964:64-78．

［3］陈伟，赵富洋．自主创新过程中的企业家精神［J］．科技管理研究，2008（3）:11-12．

［4］彼得·圣吉．第五项修炼［M］．上海:上海三联出版社，1994．

［5］小艾尔弗雷德·钱德勒．看得见的手——美国企业的管理革命［M］．北京:商务印书馆，2001．

［6］杨明，李留东．基于全球价值链的我国体育用品产业升级路径及对策研究［J］．中国体育科技，2008（3）:41-46，51．

［7］徐千里．企业营销模式的内涵、外延及再造［J］．商业时代，2008（24）:26-28．

［8］金麟洙．从模仿到创新—韩国技术学习的动力［M］．北京:新华出版社，1998:4．

［9］施培公．后发优势——模仿创新的理论与实证研究［M］．北京:清华大学出版社，1999:30．

［10］潘四凤．全球价值链下中国体育用品产业集群升级研究［J］．体育与科学，2010（5）:68-72．

责任编辑:乔艳春

Strategic Changes of Chinese Sports Goods Enterprise in Dynam ic Environment

CHEN Yuan1，SHOU Zaiyong2
（1．P．E．Department，Beihang University，Beijing 100191，China；2．Sport School，Chongqing Normal University，Chongqing 401331，China）

In the sports goodsmarketdynam ic environment，facing pressure from outside and being driven by internalmotivation．China’s sporting goods enterprisemust need a strategic change．The article illustrates the dimensions of China’s sporting goods enterprise strategic change from organizational structure，and professional technical and marketingmode．In order tomake China’s sporting goods enterprise strategic change realize from the organizational structure，the professional technical and themarketingmode，the article put forward paths based on the imitation innovation，the independent innovation and them ix innovation．

dynam ic environment；sporting goods enterprise；strategic change

G80-052

A

1004-0560（2015）04-0039-04

2015-05-15；

2015-06-16

陈 媛（1982—），女，助教，硕士，主要研究方向为体育产业。

寿在勇（1976—），男，讲师，硕士，主要研究方向为体育人文社会学。