聚焦市场——大客户分类管理的思考与探索

陆恺

摘 要：通过引用客户关系管理的发展思路，将大客户管理模式引入公司的营销管理，探索公司市场大客户管理的建设模式和整体功能，大客户管理分类的思路和方法，分析客户关系管理系统的功能模块和客户关系管理系统的框架结构，为构建公司客户和项目的全生命周期管理提供新的管理模式，实现公司营销管理的全面提升。以X公司为例研究大客户管理的应用。

关键词：大客户管理;客户关系管理;营销管理

0 引言

大客户管理作为一种先进的企业管理模式在越来越多的公司实施。传统基于交易的营销模式越来越不适应当前营销管理的需要，美国和欧洲各国的营销学者从上世纪90年代开始，从工业产品营销、关系营销和客户关系管理研究发现，大客户管理的独特性和重要性。大客户管理模式是在原有的工业品营销、关系营销以及客户关系管理的基础上发展而来的新的、更有效的管理模式。是企业通过大客户管理的模式与关键客户建立长期关系使其在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

1 大客户管理理论发展

20世纪初市场营销学在美国形成，随着社会经济市场和经济的发展，市场营销学发生很大的变化，从传统市场营销到现代市场营销的演变，20世纪80年代逐渐形成早期客户关系管理的理念。市场营销和客户关系管理理论发展的结合，“大客户管理”理论在21世纪初形成，并得到广泛应用。

传统营销侧重于单一的销售，产品特点、战术方法，间歇客户联系、有限的承诺、认为客户服务质量是一个部门的事。以客户关系为营销战略目标，企业应该具备长远的战略，应该与客户保持长期的沟通，为客户提供利益，希望全体员工为客户提供服务，确保服务质量。营销被定义为建立和维护客户关系。这个新概念特别适合企业和大客户的关系管理。

大客户相对中小客户，具体是指企业的长期发展和利润贡献的客户。大客户的定义并不仅限于客户大小或强度，但对企业的贡献相对大。如果客户在企业所有的销售利润率较大，即使其规模还不如其他客户，但对企业来说，这将被视为一个大客户。关系管理的指导下，企业的销售增长来自两个方面：一个是大规模大客户交付价值，因为这种关系的基础是建立在“双赢”的基础上;销售增长另一方面来自企业中小客户升级为大客户。总之，大客户分类标准是帮助企业寻找或开发重要客户，即，和企业建立长期稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担价格的客户。

大客户管理是给客户定制化、个性化、一对一营销，集中企业资源优势，从战略重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，计划和循序渐进的发展，培养和维持企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品解决方案，建立和维护良好的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，并解决有限的资源的使用，完全进入大客户，以便进一步提高各领域的市场份额和项目的成功，提高整体利润结构。

2 X公司市场背景

X公司是风力发电设备制造企业，面临的并不是一个碎片化、完全充分竞争的自由市场。公司项目合同额均亿元以上，客户企业都具有雄厚的实力且必须有发电入网资质。公司市场是一个由五大电力牵头的央企发电集团、部分地方实力能源国企组成的寡头市场。央企发电企业有华电、华能、国电、大唐、中电投五大发电，还有中广核、三峡、神华、华润等，地方企业有申能、河北建投等。

前期公司业务量相对较少，客户数量维持在15家左右，用传统的粗放式处理。今年以来市场回暖趋势明显，公司的订单及销售额都增长明显，如新增的业务不能很好处理，则会拉低公司整体业务水平。在此情形下就需要更加科学有效的管理模式来适应公司的业务发展需求，采用大客户管理模式是较好的选择之一。先对公司现有客户进行合理分类后，针对每个客户的需求特点、决策偏好采取合理的应对策略，形成优质、高效的客户关系管理。在应对单一客户的营销、业务处理、货款回收等业务时采用一以贯之的战略策略，减少因人员或者项目的变更造成信息沟壑，影响公司与客户的长期发展。

对X公司的客户进行大客户管理后，就单一客户推行定制化、个性化服务。从客户集团、省级分公司、地方项目公司形成了纵向的管理模式，再通过区域经理进行地域横向上的联接与配合，形成了纵横交错的有效二维市场管理模式，对整个市场营销、客户关系管理形成了二维网状管理模式，使公司能够更好的对市场管理和控制。后期辅以公司战略层面整体市场战略管理形成三维市场管理体系。

3 大客户管理在风电的应用

3.1 大客户分类

3.1.1 大客户分类的标准

对X公司的市场客户在进行大客户分类时，需要考虑的因素有购买金额、购买频率、最近一次购买、购买预期。反映到具体指标则可以归纳为客户的长期贡献度（累计销售额、利润额）、短期贡献度（上期销售额、利润额）、客户热度（销售额环比）、客户粘度（当前合同总量）、战略预期（后期合作前景）。分类形成的客户局面，每一个客户必须能反映三个问题，即到目前位置客户的累积贡献度、目前客户的贡献度、未来的客户贡献预期。

大客戶分类的基本标准就是客户贡献度，不管是累积还是预计，都是客户能够给公司带来的利润。过去的项目都有现成利润，未来处于战略目的的预期归根结底也是为了转化为利润。实现大客户管理，就是为了提升客户体验、紧扣客户需求，最终实现转化为公司利润。

客户分类完毕后，需要对客户进行评级制度，评级制度需反映前期合作程度、当期合作程度、预期合作程度，即过去、当下、未来的三个要素，也就是前期合作如何，现在合作如何，未来合作会如何的三个因素。

3.1.2 大客户分类的方法

根据X公司的市场情况，对客户的分类先按客户主体集团进行分类。后期再完善时可以将客户的评级制度向下客户集团下属公司覆盖，后期也可按公司战略需要客户评级主体延伸至客户省级分公司、地方项目公司等。

为了对大客户分类的因素科学有效，我们进行了调查问卷，结合调查问卷的统计结果，我们制定了如下的分类方法。

客户评价等级表示形式采用“MN”表示。M表示客户等级，分为A、B、C、D四类，A类客户最重要客户，B类、C类次之、D类为最低等级。N分为“++”“+”、“o”、“-”、“—”5类。分别表示快速增长、增长、持平、下降、快速下降。

客户等级M通过累积销售额、当期销售额按系数加权所得。

客户预期N通过环比增速（当期销售额/上期销售额）+战略预期（中长期战略层面的考虑对公司的贡献，考虑到变动性，按0.75折减）计算所得。

客户评价等级计算方式如下：

客户等级M=累积销售额*t1+当期销售额*t2+企业性质*t3+利润率*t4

客户预期N=下期销售额/当期销售额+战略预期*系数t5

客户等级M的计算方法

*客户等级超过8分为A，6-8分为B，4-6分为C，4分以下为D，划分区间含上不含下。

*权重系数t可根据情况进行调整。

客户预期N的计算方法

[序号＼&项目＼&分值＼&1

2

3＼&环比增長（上期销售额/当期销售额）

战略预期（下期销售预期/当期销售额）

战略折减系数t5＼&N1

N2

0.75＼&客户得分（N）＼&N=1+2*3＼&]

*客户预期值≥20%为++，0到20%为+，等于0为o，-20%到0为-，≤20%为--;

*战略折减系数是考虑到战略预期的不确定性，进行0.75的折减。

通过计算X公司11家客户进行客户评价后形成报告如下：

[＼&2013年12月30日＼&2014年6月30日＼&C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11＼&B++

C-

C+

C-

C++

A-

C-

C++

C++

C++

D-＼&A-

A-

C++

A-

B++

A++

C-

A-

C-

C-

D++＼&]

客户评估应保持较高更新频率，以便更准确的反应当客户当前战略价值。

客户等级M也可以用另外一种计算方式，即M=客户绝对贡献值：

A=累积利润现值+当期利润+预计下期利润现值。

3.2 大客户管理

对客户进行分类后应采取相应的个性化策略实行一对一的营销战略。

X公司大客户管理可分三步走：

第一步  启动大客户管理模式，形成个性化营销;

第二步  建立CRM系统，销售数据信息化、系统化;

第三步  发挥CRM管理与决策作用，成本中心变利润中心

3.2.1 启动大客户管理模式，形成个性化营销

将公司的客户分类，并建立客户评价体系，单一客户配置单一的客户经理，从项目信息、项目投标、合同谈判、合同签署、项目协调、产品发运、货款回收等环节实行专职化处理，避免部门、岗位交错形成的职责重叠、间断，项目流程中的环节不畅、沟通不足造成的工作延误与脱节。个性化营销实现了项目或产品从摇篮到坟墓的全生命周期管理体系。达到项目流程的闭环管理、全面管理，提升整体经营业绩和服务支撑水平。

公司根据大客户评价体系，依照客户战略区分，实行个性化、定制化服务，按公司针对该客户的个性销售策略，从项目投标时的评审、投标策略、合同谈判策略以及后期的生产、运输、调试、运行、质保等，均可以形成整套的定制服务。根据客户的评价等级建立不同应对程序及优先策略，使得客户更多的感受到关注与重视，不仅可以提升管理与服务水平，也能保证公司整体策略有效贯彻执行。

对重点客户实行立体客户关系维护，管理层与客户集团高层、中层与地方分公司、客户经理与项目公司建立良好的客户关系。

部分大客户个性化销售策略

[项目＼&A类客户＼&B类客户＼&C类客户＼&D类客户＼&客户关系维护＼&客户定位＼&核心客户＼&重点客户＼&优质客户＼&普通客户＼&参与最高层＼&股份公司领导＼&电站集团领导＼&公司管理层＼&公司中层＼&维护频率＼&每月至少一次＼&每季至少一次＼&每年至少一次＼&按需维护＼&客户服务＼&有专一应对团队＼&有专业服务小组＼&按流程

执行＼&按流程执行＼&营销策略＼&付款方式＼&到货50%

可留质保金＼&到货60%

可留质

保金＼&到货70%

可留质

保金＼&到货80%

只留质

保保函＼&交货期＼&3个月＼&4个月＼&5个月＼&6个月＼&价格优惠＼&最大优惠＼&一般优惠＼&最小优惠＼&不优惠＼&生产维护＼&进度协调＼&优先级最高＼&次级优先＼&最低

优先级＼&按合同

执行＼&质保服务＼&专门服务团队＼&专门服务小组＼&正常服务＼&正常服务＼&备件优先＼&优先级最高＼&次级优先＼&最低

优先级＼&按合同

执行＼&维护力度＼&保障性能最优＼&保障性能良好＼&保障性能合格＼&保障性能合格＼&]

3.2.2 建立CRM系統，销售数据信息化、系统化

初步建立公司的CRM（客户关系管理），实现基本信息的录入与简单查询。

录入的信息包括客户信息、市场信息、销售信息等。在此阶段实现所有销售信息的静态录入，将所有的销售数据信息化。

客户信息包括基本资料、组织架构、关联企业等，它让我们了解企业的总体情况;为开展业务提供信息的数据包括财务信息和商务信息，它让我们在与该客户开展商务活动中能够提取专业信息开展交易。记录和存储客户联系人相关的、有利用价值的全部数据。客户联系人信息包括高管信息、业务管理人信息和业务联系人信息等，全面地描述一个联系人的总体情况和社会关系。

市场信息主要包括市场计划管理、市场信息与调研、线索管理、市场活动管理等。市场计划管理实现对市场工作计划和销售任务制定的管理。市场信息与调研通过开展对目标市场的调研，实现宏观信息、行业信息、区域信息、竞争对手和合作伙伴信息的集中。线索管理通过对市场信息和来源于各种渠道消息的加工分析形成销售线索。

销售信息包括项目名称、项目业主、设计院、投资方、项目区域、项目容量、项目风况、项目审批进度，以及项目签署后的合同信息、型号、数量、金额、付款方式、交货期、罚则、调试、维护、质保期等信息。

建立一个统一的CRM系统和业务平台，全面支持客户全生命周期管理、项目生命周期管理和业务活动的全面价值管理，支撑市场、销售和服务的核心业务系统，最大程度满足业务的需求、管理和决策需求，实现平台管理、量化管理、闭环管理、综合管理，提高整业绩水平和服务支持。

具体来说，达到“四个实现”：一个是对基本数据的实现，数据的集中管理，将以前整理的数据分散在不同的信息系统中、每个子公司、每个销售人员的各种业务和管理数据都系统的按照要求进行整合，在相应授权范围内实现数据资源的共享。第二种是业务处理层面的实现对策，核心业务功能的实现。优化业务流程，实现核心业务功能如：客户、市场、销售、服务等，把以往分条分块的业务流程贯穿起来，形成畅通一体的作业流程;实现不同阶段的量化管理，提高精确的管理水平;对重大项目在线监测，明显促进协作能力。三是分析决策层面的实现，实现核心业务数据的分析。大量数据实现全面、分层次、多维的分析报告和图形显示，为决策提供数据支持。四是控制层面的实现，实现强大的控制单元整合，掌握核心资源，动态协调管理，及时获得原始数据，掌握单元操作和管理，加强针对性、合理性和前瞻性。

CRM数据库的结构

[客户层＼&应用界面、数据录入、查询、提交＼&应用层＼&基础数据管理、核心业务功能、基础服务及组件＼&数据层＼&基础数据库＼&]

3.2.3 发挥CRM管理与决策作用，成本中心变利润中心

通过前期的项目数据的信息化，构建CRM系统管理和决策流程，使得CRM系统能够更好的处理日常业务，使得整体业务服务水平提升，增进现有客户关系，赢回失去的客户;通过大数据分析，得出市场规律辅助公司战略决策实现战略，实现商机管理;从而使得整体CRM系统从成本中心变成公司的利润中心。

客户信息方面，为了获得客户的基本数据，该系统具有输入和批准的功能，并重复客户，以确保数据质量。能够实现客户信息的全景图，支持图形和灵活的调整，显示客户关系和组织结构等，同时也为客户经理和任务管理提供支持。客户联系人数据的维护和应用为市场营销和服务工作的开展提供重要的共享信息，并使企业不会因为组织结构调整或人力资源变动导致信息资源的遗失，为长期业务开展提供了保障。

通过市场信息，市场活动管理通过锁定目标客户进行品牌展示、交流会议、访问等活动，宣传和产品推广等，客户关系管理系统需要支持数据挖掘，通过一定的规则来推动市场活动，并进行目标客户的定义和管理，资源管理，活动和管理。

销售信息，包括销售计划管理，销售过程管理，合同管理，回款管理等。销售计划管理是承接计划市场的整体销售任务下达分解和细化，将合同和付款的全部指标分解给行业，区域，直到它被分配给每个客户经理，任务管理。销售过程管理，是实现每个单一的销售任务，活动管理，成本管理和赢率管理阶段，并实现决策树和协同销售管理。合同管理是管理的模板，审批，备案，发行等，通过合同到项目实施和服务部门，实现销售与服务的关联。回款管理是实现收款催款的计划、分配、记录和提醒等活动。

服务支持，包括服务计划管理、服务管理、服务流程管理等。服务劳动管理等，服务派工管理是根据服务订单或通过服务请求生成服务派工单分发任务到相关部门和人员。服务进程管理主要建立标准化的远程服务流程和现场服务流程，包括服务申请、服务受理、敏捷服务、服务完成、服务审核与评价等步骤，对每个步骤进行活动管理和成本管理，现场服务通过手持设备随时反馈服务关键进度。在服务管理子系统中，还必须要完善服务等级管理、知识库管理、服务人员资质管理等公用数据管理。

4 结语

客户是企业工作中最宝贵的资产来源，是企业生存下来强有力的基础。企业只有管理好自己的客户，维护和发展好健康的客户关系，实现企业的可持续发展就势在必行了。通过对大客户管理模式的建设和应用的分析，建立并加强了“以客户为中心”的营销策略和服务管理体系，将原有的“产品/项目为中心”转变为以“以客户为中心”的理念，快速有效地整合了客户，与客户共享了各种信息的接触点。通过对客户关系管理系统的建设和应用，加强了对业务合作的管理，并将模板、模型、流程、审批等日常工作整合应用到系统工作中。通过CRM 系统建设和应用，建立了数据分析模型，并进行了实时的分析和整合。按照企业管理模式建立起数据分析模型，开展实时分析对策，直观展示了业务开展情况。在基本分析的基础上，提供一个更加精干和智能化的高级领导分析，让高层次能了解整体运行状况，为全局性的科学决策提供支持。

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