G公司全面预算管理现状及完善措施

邓国红

[摘 要]本文从组织机构、管理控制、考核评价三个方面，分析和总结了G公司全面預算管理的现状，并深入研究，提出该公司现行预算管理中存在的问题及影响。同时，针对管理中存在的问题，本文从完善组织机构、管理控制、考核评价三个方面提出了相应的改善措施。本文的研究对完善和提升G公司的预算管理具有重要价值，在新形势下能更系统、有效地帮助该企业实现战略目标，促进企业发展。

[关键词]全面预算管理；存在问题；完善措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.15.207

随着经济社会的不断发展，作为管理会计中的综合管理工具之一，全面预算管理可以更系统、有效地帮助企业实现战略目标，促进发展。G公司是国有独资的卷烟制造工业企业，从2005年开始实施全面预算管理，至今取得了显著进步，全面预算管理工作得到了较好发展，以公司战略目标为重心，以全面预算管理为抓手，为促进企业健康快速发展做出了积极贡献。但管理无止境，要在新形势下更好地促进企业发展，预算管理就要不断完善提升。

1 G公司全面预算管理的现状

1.1 组织机构

G公司建立了比较完善的全面预算管理组织机构，分三个层次，一是决策层，包括董事会及其下设的预算管理委员会，负责确定年度战略目标，批准公司预算方案和预算管理制度；二是管理层，由公司预算管理办公室、归口管理部门构成，负责组织编制、日常管控、分析评价、预算考核，以及组织对专项预算进行编制、评审管理等工作；三是执行层，即各预算责任部门，负责执行公司下达的预算目标、任务，承担具体的预算管理责任。通过全面预算管理组织机构的完善，进一步明确了职责、权限，促进公司各管理层更好地履行相应的预算管理职责，为全面预算管理工作的规范化、科学化、现代化提供了组织保障。

1.2 管理控制

1.2.1 机制建设通过建立全面预算管理制度，明确了预算管理的组织机构、职责权限、内容，规范了预算管理的编制、管理控制、分析评价、考核等全过程，规定了工作流程等，促进企业形成规范、有序、高效的预算管理运行机制。

1.2.2 预算编制统一了预算编制的表格、预算项目，实现了预算项目与会计核算的后台对接；在年度预算方案的总体控制框架下，每月定期编制月度预算，确保年度预算的有效分解和阶段性推进；开展了预算定额的制定，使预算编制有据可依；预算编制的科学、规范为有效执行和加强管控奠定了良好基础。

1.2.3 预算执行和控制每月定期检查预算执行情况，进行内部通报，对存在偏差的异常情况进行分析，提醒相关部门予以关注并采取措施调整，为预算的正确执行提供保证。

1.2.4 建立了预算管理信息系统与会计核算、财务报销、资金管理系统衔接，实现了对预算编制、执行的系统控制，持续优化管理流程，提升了管控效率和能力。

1.3 考核评价建立了定期评价和考核机制。通过对预算执行情况的定期评价通报，将预算执行信息传递到全体员工，反映预算执行偏差，分析原因，提出改进建议；同时，通过考核通报，全面总结预算管理工作，肯定成绩，指出不足，与工作绩效相挂钩，初步建立起激励与约束机制，在一定程度上调动了公司各部门预算管理工作的积极性、主动性，促进公司管理水平的不断提升。

2 G公司全面预算管理存在的问题

2.1 组织机构方面

部分归口管理职责履行不到位，导致部分预算项目松弛或管控不严，造成预算调整频繁或与实际情况偏差较大的情况发生，削弱了预算管理的资源配置作用。

2.2 管理控制方面

2.2.1 预算编制指标不够完善仍然偏重于财务指标，无法全面反映公司战略目标，预算与战略结合还不够紧密，且对宏观经济形势对行业、企业发展的影响研究不足，导致预算编制不够科学、全面，战略规划目标分解不能完全到位，在一定程度上影响公司战略目标的有效达成。

2.2.2 预算定额管理还比较粗放，有待精细化部分预算项目还没有定额管理，预算编制难免有水分，预算审核缺乏依据，不利于预算管控。

2.2.3 预算管理信息系统有待完善一是由于信息系统未能实现无缝对接，部分预算项目执行取数不及时，无法实时准确反映预算执行情况。二是部分预算项目只进行总额控制，项目控制比较粗放。同时，缺乏预算预警设置，异常情况反映相对滞后，不利于提前发现问题。三是成本预算系统设置过于复杂，流程长，效率不高，无法满足预算管理需要。

2.3 考核评价

2.3.1 预算考核评价方法简单

指标设计不够合理，无法有效传递管理意图，引导员工正确行动；分析浅显，流于表面，不利于发现问题，并提出有效的预算管理建议，未能全面反映预算管理整体情况。

2.3.2 考核结果没能完全有效利用与员工绩效、薪酬不挂钩，造成预算考核有名无实，未能很好起到激励与约束作用。

3 G公司全面预算管理的完善措施

3.1 组织机构完善预算管理组织机构，加强预算管理办公室建设或建立矩阵式、跨部门的归口管理小组，将相关部门的专业管理职责和能力进行整合，提升归口管理机构的管理活力和能力，更好地发挥归口管理作用，科学、合理配置企业资源。

3.2 管理控制

3.2.1 完善预算指标体系，提升预算编制水平加强对宏观经济环境的研究分析，收集国民经济发展相关数据，开展数据分析，进一步考虑对行业、企业的影响，更深入地了解行业、企业面临的压力和挑战，挖掘企业潜力，发挥优势，从以财务指标为主转变以公司战略目标为导向的预算指标体系，夯实预算编制基础，密切将预算与战略结合，实现战略规划落地。

3.2.2 深入推进预算定额管理开展预算基础数据分析和对标管理分析，找出企业和行业中优秀的管理案例作为标杆，建立与实际相结合的数据分析、预测模型，科学制定预算定额，使预算编制更具科学性和实践性。

3.2.3 按照管理要求对预算信息系统进行改造一是对预算系统取数进行优化，实现预算执行情况实时数据传输，及时、准确反映预算执行进度、情况，提升管控能力；二是探索对预算项目进行预警设置，提前反映异常情况，为各级管理层提供有效信息，及时采取措施调整偏差，提升预算执行效果；三是改造成本预算系统，优化流程，提升效率。

3.3 考核评价

3.3.1 进一步完善预算考核评价工作引入平衡积分卡，逐步完善预算考核指标体系，涵盖财务指标和非财务指标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分别设置公司关键指标（见下图）进行考核评价，全面、真实反映企业生产经营情况，客观展现企业发展状况，科学评价企业管理绩效，为管理者提供决策、管理依据，为全体员工提供行动指南。

预算分析要作为预算管理工作内容，落实到预算管理各层级，形成大家都关注、了解预算的良好氛围，通过从下至上和从上至下两个方向的深入分析，更容易透视预算数据后面隐含的管理问题，有的放矢采取管理措施，提升管理水平。

3.3.2 有效利用考核结果，完善考核激励机制将预算考核结果与员工绩效考核、职务（职称）提升、薪酬相挂钩，形成有效的激励机制，有效引导全体员工积极思考，正确行动，为实现公司战略目标提供保证。