美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示

庞景之等

摘要：人力资源管理模式在当今世界上并不是独一无二的，它会因为国家、民族、企业的不同而产生差异。美国与日本的人力资源管理模式是现今比较有代表性的两种模式，对此进行比较研究具有较大的价值。文章主要分析了美国和日本人力资源管理模式的不同特点，比较他们在人力资源管理中对各自企业发展的不同贡献，并在此基础上结合我国国情进行分析，以期给予我国乡镇企业的人力资源管理一些启示。

关键词：人力资源管理模式；乡镇企业；启示

引言

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，作为组织重要资源之一的人力资源引起了组织越来越高的重视，而有效的人力资源管理更是已成为组织发展与成功的关键。

无论在理论还是在实践上，人力资源管理主要有东方和西方两种主要的模式：西方以美国为主、东方以日本为主。美国的人力资源管理，是一种机械式组织结构的典型；日本的人力资源管理，则是一种有机式组织结构的代表。[1]本文在介绍美日企业人力资源管理特征的基础上，通过对美日企业人力资源管理特征异同以及变化发展趋势的分析，结合我国乡镇企业的实际情况，推导出科学化和规范化的人力资源管理应具备的特点，希望能够为我国乡镇企业人力资源管理的发展和完善提供一些经验和借鉴。

1.美日人力资源管理模式的特点比较分析

1.1美国人力资源管理模式特点

1.1.1在人员招聘和录用上，美国主要通过人力资源的市场化配置

美国自从建国以来就受到工业文明和民主和自由精神的熏陶，美国人往往具有较强的独立自由自主的意识。

在招聘上，美国企业大都奉行能力导向，即招聘个人能力较强的员工。美国的人力资源配置非常灵活，劳动力市场十分发达，同时竞争也比较激烈，企业和个人都具有充分的选择权利一方面，劳动者可以根据自己的特长爱好自由地选择职业，另一方面，雇主也有权利自由雇佣和解聘员工。这样的招聘配置方式在很大程度上保护了劳动者和雇主的权利和自由，但是也导致了员工的流失率较高，人员结构不稳定等问题。[2]

1.1.2在培训开发方面，美国企业非常重视员工培训，主要通过社会教育机构培训

由于美国的教育体系非常发达，美国企业的员工培训工作大都是由企业外部的社会教育机构完成的企业实行专业化的人才培训制度，任职之前的培训与在职的培训并重，采用多样化的培训手段，借助先进的培训设施和社会化的培训机构对员工进行专业知识和技能培训。

1.1.3在管理制度上，美国的人力资源管理具有制度化、专业化和员工提升迅速的特点

美国的人力资源管理实际上是从科学管理之父泰勒的科学管理基础之上发展而来的，因此非常注重理性和制度化企业的工作岗位都有详细的职位分析，如很多企业都会对工作岗位设计工作岗位要求矩阵，对工作岗位的职责以及人员素质都有明确的要求。另外，美国的企业非常注重员工的个人能力，新员工只要在企业做出较大的成绩，就能得到快速提升，不会像日本企业论资排辈只要员工有贡献就能得到奖励和迅速提拔，增加了企业对外部人才的吸引力，强化了员工的竞争意识，能让员工充分在工作中发挥自己的才能和优势。[3]

1.1.4在激励方式上，美国奉行以物质激励为主的政策

美国的人力资源管理非常重视物质激励的作用，受到科学管理思想的影响，多数美国企业认为员工努力工作的主要动机是获得高额的物质报酬。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元此项计划使员工的工作热情空前。[4]事实上，这种制度虽然在一定程度上能够激发员工工作的积极性，促成了沃尔玛的成功，但是作用是有限的，这一点在美国的著名管理学家梅奥的实验中得到验证，员工是社会人，而不仅仅是经济人。员工工作不仅仅是追求物质财富，还有社会和心理等方面的需求。

1.1.5在管理人员的选拔和任命方面，美国企业的管理人员多来自于企业外部

美国是一个高度重视管理工作的国家，具有完备而发达的经理人市场。在美国，企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。经理人则根据自身特点和市场原则选择企业，比较充分地体现了市场经济的双向选择原则。[5]这一方面有助于外界对“内部人控制”起到有效的监督作用，另一方面也给很多人带来了更多的机会，充分体现了对个人价值的尊重。竞争的异常激烈，也促使经理人员更多地投资于自身的再教育，促进各经理人员努力拚搏，把企业搞好。但美国企业这种产生企业领导人的方式，不利于调动企业内部人员的积极性，不利于企业和个人之间长期双向投资以及企业人力资源的积累。

1.2日本人力资源管理模式特点

1.2.1在人员的招聘和录用上，以毕业生的选拔为主，聘用中等人才

日本企业多认为人才都是培养出来的，即有限入口和内部提拔，他们录用主要针对刚刚毕业且没有工作经验的学生。日本企业的招聘录用程序非常复杂，重视应聘者的学历，但并不像美国那样是能力导向多数日本企业认为只有量才用人恰如其分，才能使人的才能得到充分的发挥。[6]因此，某些时候，雇用中等人才反而更合适一些。日本企业非常强调稳定用工，即所谓的终身雇佣制，不主张人才频繁流动但是这种稳定的用工习惯，其实主要是对企业的核心员工而言的，并不针对所有的员工，日本企业的这种做法能够保持人力资源队伍的稳定性，让员工把企业当成自己的家一样，有利于留住优秀的人才，但是这种做法可能会导致企业机构臃肿，患上大企业病，不利于企业的长远发展。

1.2.2在培训开发方面，日本重视企业的内部培训

由于日本企业在招聘时，雇佣的多是没有实际工作经验的毕业生，因此，日本企业非常重视员工的内部培训强调员工在企业实际经营的环境中学习，企业内部的培训十分成熟，还会兴办企业大学企业会要求员工不断地接受新的知识和技能，对员工进行终身的教育培训，将企业的未来和员工的未来紧密地结合在一起。

1.2.3在管理制度上，日本企业注重弹性管理，强调以人为本

日本企业在进行管理时，规范化和制度化的程度较低，制度具有弹性一方面，日本企业有相关的管理制度约束员工的行为，另一方面，又强调以价值观来引导员工的行为，企业内部员工之间通常具有很好的人际关系，共同达成企业的目标日本企业的这种管理方式，以企业文化和价值观来规范员工的行为，形成自己企业独特的竞争优势，有利于企业凝聚力的加强，但是又会导致企业管理不严，公私不分等问题。

1.2.4在激励方式上，日本企业多采用精神的激励

日本企业非常重视对员工的精神激励，企业上下的情感沟通非常普遍，强调以安全性大于刺激性的激励方式，企业采用终身雇佣制和年功序列制，企业不会轻易解雇员工，保持稳定的雇佣关系，让员工产生安全感，采用家庭式的株式会社和和谐的内部员工关系来满足员工的归属和情感需求。日本的这种管理方式，有利于员工感受到自身存在的价值，尽心地为企业工作；但是，随着社会的就业竞争逐渐激烈，日本新一代的员工不再满足论资排辈，希望企业根据能力来决定员工的报酬；同时，日本企业的这种政策使优秀的人才很难脱颖而出，出现被压抑和被浪费的现象，制约着企业的进一步发展。

1.2.5在管理人员的选拔和任命方面，日本企业的经理绝大部分产生于企业内部

受日本企业文化的影响，当日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工，通过内部调节来满足，而不是通过劳动力市场来满足。这就形成了日本企业员工晋升的“按部就班”、“内部提拔”及以资历和能力相结合为标准的特点。[7]在日本，人员晋升一般要经过长期考虑，一步一个台阶地进行。这种从企业内部选拔领导人的体制方式，有利于调动企业内部人员的积极性，给内部职工以更多的发展机会。而且从内部选拔的管理人员对企业比较了解，企业对员工的情况也比较熟悉，从而有效地减少了用人不当的风险。但是，这种内部选拔管理人员的体制，不利于人才的合理流动，而且容易造成“近亲繁殖”，形成组织体制和管理体制的僵化，不利于在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机，直接影响技术和管理的创新。

2.中国乡镇企业的现状

2.1传统农业文明的局限

在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力、乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地对群体和组织忠诚度也高。同时，注重短期的眼前利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一，就业相对不稳定，流动性大。[8]

2.2分工不细

目前乡镇企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有小衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上分工不细。这对员工素质提出的要求是：能够尽可能地全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是“通才”。所有制的障碍会逐步减弱，而企业规模的影响会越来越明显。

2.3劳动力市场狭窄

中国劳动力市场发展尚不完善，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平仍然存在不足，特别是农村人口文化素质相对较低；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求市场关注不够。尽管近年来，各省、市人才中介机构人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。

2.4人力资源系统与其他系统结合不协调

人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。中国乡镇企业正在由计划经济向市场经济过渡和从传统农业向现代工业过渡，乡镇企业内部新的生产组织核心的生产单位不断出现，各类组织形式的乡镇企业也在乡镇企业大系统中重新分布。由于衍生出在企业规模、技术准备、员工素质、管理方式等方面的差异，使得人力资源管理不能很好地和其他系统结合。

2.6管理法制化存在缺陷

人力资源管理的法律问题正变得越来越重要，而某些乡镇企业因为缺乏应有的法律意识，存在着打法律“擦边球”的错误倾向。譬如，在合同中故意模糊措辞，或者设下陷阱，希望从劳动者的“无知”上得到好处。但是，企业实际上很难从中得到好处，并且一旦争议发生，企业不仅陷入不利地位，而且面临形象和声誉的损失。[9]

3.对中国乡镇企业的启示

3.1重视教育和培训，加大对教育的投入力度

通过对美日两国的分析比较，可以看到两者对教育培训的重视程度。当今已经是一个知识经济的时代，知识已经成为人类发展的重要原动力。我国虽然人力资源丰富，但是整体素质偏低，劳动力市场发展较为缓慢，缺乏高素质和专业技术人才。我国应当站在新的战略高度来认识教育培训对于我国的重要性，加大对教育和社会培训的支持力度，培养更多的专业技术人才，使众多的人力资源逐渐转变成为人力资本。倡导终身学习，尊重知识和人才，只有这样我国企业才能在激烈的市场竞争中获得优势。

3.2内外结合，多种渠道获取人才

美国重视从外部招聘人才，日本强调企业内部培训我国的企业应该将两者结合，内外兼收，吸引各种类型的人才进入企业对于一般员工，企业应该加强内部培训，促使他们逐渐成长为骨干人才，而对于企业的中高层管理人员，可以加强与高等院校和科研院所合作，引进高层次的人才在做好公司内部提拔的同时注意网罗外部的优秀人才，内外并济，保证企业的人力资源供给要保证人才的多口径进入，注重员工的实际工作能力，只要有突出的业绩就可以快速提拔这样才会充分调动员工工作的积极性，做到量才使用，人尽其才。

3.3建立完善的激励机制

科学合理的激励机制是企业留住优秀人才的关键，企业可以建立富有挑战性的薪酬制度有效的精神激励机制来激发员工的潜能。首先，我国的企业应当建立完整的绩效考核薪酬管理体制，如基于KPI的绩效考核平衡积分卡（BSC）等方法，适当地拉开不同绩效不同职位之间的薪资差距在企业内部形成一种积极向上的工作氛围，也要不断完善员工福利体系，如五险一金制度，优秀员工持股计划等同时，注重精神激励，加强企业的民主管理建设，让员工积极参与企业的管理，培养其主人翁意识在企业内营造和谐团结奋进的企业文化，让员工在一种融洽的环境中工作企业只有将有形的物质激励和无形的精神激励相结合，才能够充分调动各方面的能动性，才能促使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。[10]

结束语

当今世界竞争，归根结底是人才的竞争，人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的核心内容。分析以美国和日本为代表的东西方人力资源管理的特征，结合当前国际经济发展形势，预测人力资源管理发展的可能趋势，正确分析国情差异，正视中外人力资源管理的差距，在充分考虑随着环境因素变化美日人力资源管理呈现出相互融合趋势的前提下，以自身情况为出发点，博采美日之长，将是我国乡镇企业人力资源管理发展方向的正确选择，也是引导乡镇企业发展的一条捷径。（作者单位：西南大学荣昌校区）

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]陶明.美欧、日韩公司人力资源管理模式比较[J].中国人才，2002（5）：27.

[3]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2004（7）：26—28.

[4]林新奇.国际人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2011：81-88.

[5]刘善仕，刘辉健，翁赛珠.西方最佳人力资源管理模式研究[J]，外国经济与管理，2005（3）.

[6]李青.对松下人力资源管理的探讨[J].现代企业文化，2010（9）.

[7]邱雯.美日企业人力资源管理模式比较[J].中国人力资源管理，2001，（11）.

[8]孟庆菊.乡镇企业人力资源管理问题探讨[J].黄河科技大学学报，2006（9）：87—88.

[9]赵精兵.西部中小企业人力资源管理落后的原因分析及对策[J].西安财经学院学报，2003（6）.

[10]王启业.美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示[J].技术经济与管理研究，2008（5）：46—48.