成本战略与差异化战略

戚雅婷　李丽

创新是引领中国未来数十年经济战略的关键。因此，明白创新这一概念至关重要。中国人民大学重阳金融研究院高级研究员罗思义认为明确区分两种根本不同类型的创新至关重要。第一种是“成本创新”——利用技术、管理优势、物流方法等手段降低成本；第二种是“产品创新”——开发全新的产品，如iPhone、iPad等。根据波特的理论，竞争优势是一切战略的核心，一个企业要获得竞争优势就必须选择某种战略以赢得竞争优势，分别是差异化战略和成本战略。①成本创新即成本战略是指企业通过降低研发、生产、营销和服务等方面的成本使总成本低于竞争对手的陈本甚至处于同行业的最低水平来获得竞争优势的战略，简而言之即以更低的价格生产同样的产品。而低成本战略往往演变为“价格战”，最终降低整个市场的盈利水平。产品创新即差异化战略是指企业通过使自身产品在质量、服务及形象等方面与竞争对手的产品有明显区别来获得竞争优势的战略，其重点是向顾客提供被视为独特的产品和服务。由于苹果的产品独特属性难于模仿，且顾客偏好缺乏弹性，因此企业拥有稳定有效的垄断地位并借此获得差额利润。②③作为中国电子商务自主平台的领军企业——京东商城，以一己之力自2012年以来搅动了整个电商行业大规模开展促销活动，引发多轮“价格战”；另外2009年，京东商城斥资2000万在上海成立圆迈快递公司，并陆续在全国23个重点城市建立了配送站，覆盖全国200座城市，为客户提供物流配送、货到付款、上门取件等服务，全面提升了全国物流的配送速度和服务质量。④⑤笔者认为京东商城是成本战略和差异化战略的践行者，就京东商城的实际发展状况分析两种战略的绩效，以此为基础分析京东商城进一步发展的方向。本文结合京东商城的实际发展状况及产业组织理论的SCP框架分析两种战略产生的绩效。

成本战略最直接的表现就是“以更低的价格提供同样的产品”。笔者认为京东商城实行这一战略的主要方式就是“价格战”。

2010年12月8日，当当网登陆美国纽约证券交易所，随后京东商城宣布图书全面降价20%，当当网不得不宣布大规模的资金投入用以迎战，在之后的六个交易日内，当当股价连跌6天累计下挫超30%，价格战从图书蔓延至整个B2C领域。据京东商城CEO刘强东所言这场图书价格大战的源头是“当当在图书供应商对京东的封杀”，须回顾整个事件的背景方可弄清这场价格战的来弄去脉。京东第一轮融资发生在2007年4月10日，投资人是今日资本，投资金额为1000万元；第二轮融资发生在2008年年底，共获得今日资本、雄牛资本、亚洲著名投资银行家梁伯韬私人公司共计2100万美元的联合注资；第三轮融资发生在2011年，包括俄罗斯投资者数字天空科技公司（DST）、老虎基金、高瓴资本、红杉中国等机构，融资金额高达15亿美元。运营8年、亏损8年，IPO无果，以逐利为本性的风投资本们，急切寻找一个突破口。对于风投来说，7年就已经是投资时间的上限了，“上市遥遥无期，三轮融资后依然亏损，风投除了焦虑之外，很可能选择止损，不再追加投资。那么，京东就很可能成为资本的弃儿。”如此背景下，陷入融资——亏损——融资的刘强东无疑也会感受到资本的焦虑。选择背水一战，通过价格战极速提高市场占有率的选择，就不难理解了。另一方面，图书上线意味着货品丰富、网站流量及用户量的增加、网站黏性及重复购买率提高。⑥一言以蔽之，图书市场代表一块较大的蛋糕。从进入壁垒来看，电商的特点是传播速度快，资本又频频加仓；京东、当当、卓越这样的大型垂直类综合电子商务公司经过多年积淀，市场占有率、产品品类、技术水平都使其他起亚在短期内很难追赶，因此行业进入壁垒初步形成。由于上述种种原因导致了这一价格战，如不考虑它对利润率的影响，可以看出它实实在在地起到拓展市场的作用。同时，2011年刘强东宣布完成C2轮融资，投资方俄罗斯的DST、老虎基金等六家基金和一些社会知名人士融资总计15亿美元，其中11亿美元已到账。笔者认为这轮融资的获得与京东市场份额的提高不无关系。

2012年8月15日，号称史上最惨烈的电商价格战如期打响。这次价格战的主角是京东商城和苏宁易购。当天10点15分，京东媒体沟通会上刘强东回应“不正当竞争”质疑，称价格战到现在为止没有低于进货价，属于法律允许的范围内；50分钟后，海尔电子商务总经理宋宝爱表示：“因京东价格打得太低，我们已于今年8月份停止与其合作。目前还与国美苏宁合作，因为他们都是统一集采，我们无法回避。”⑦可以看出此起彼伏的价格战不仅影响了京东的形象，还对其与上游供应商之间的关系产生不利影响。

结合经济学理论、多次价格战及其产生的影响，笔者认为价格战只是短期行为，并不能为京东产生长远的经济效应。

差异化战略的直接表现是“价格保持不变，生产的产品质量更加优越”。放在京东身上，也就是价格保持不变，提供的产品或服务质量更加优越。具体来说，京东商城是通过自建物流体系来践行这一战略的，下面对京东自建物流体系及其效应进行分析。

2009年，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳等23座重点城市建立了配送站，以覆盖全国200座城市，由自建快递公司提供物流配送、货到付款、POS机刷卡、上门取换件业务等服务。目前，分布在华北、华东、华南的三大物流中心覆盖了全国各大城市。2009年3月，京东商城花2000万元成立了上海圆迈速递公司。该公司主要承接华东地区的业务，因此在不借助三通一达的情况下，京东大大提升了其在华东区乃至全国的配送效率和服务质量。2010年，京东在北京等城市率先推出“211限时送达”配送服务，在全国实现“售后100分”服务承诺，随后又推出“全国上门取件”、“先行赔付”、7x24小时客户服务电话等专业服务。

不难看出，京东自建的物流体系不仅为用户提供了更好的服务，更重要的是缩短了供应链流程，大大缩减了运营成本。商品从厂商生产基地直接到京东库房，再到配送站，最后送达客户，只经过三个环节，总成本大大降低，用户得到最大的实惠。

但自建物流体系也存在问题。自建配送系统的成本不低，这也就意味着企业必须进行较大的投资来进行配送队伍的建成。而只有当京东在某城市的日订单量到达1万个以上，投资买地建物流中心才算合算。这种情况下，企业过大的投资，也就意味着伴随着更大的风险。

笔者认为自建物流体系一方面提升了用户体验，提升了京东的形象，同时也是使京东区别于其他B2C网站的有力抓手；长期来看，自建物流使京东面临严峻的资金压力。笔者认为为与订单的快速增加相适应，京东不应放弃其与第三方物流公司的合作；出于盈利考虑，京东还可将自建物流体系租借给其他B2C平台。

结合京东商城的事例，出于长期发展的考虑，企业应采取差异化战略。而实行差异化战略时，也应结合企业自身发展，不可采取单一方式，应寻求多元化的发展合作方式。就京东商城而言，应放弃“价格战”这一战略，须从其他角度来降低成本；另一方面，京东可集中精力将自身打造成“物流服务供应平台”。（作者单位；兰州财经大学）

注解：

①波特提出了三种基本的竞争战略，——低成本战略、差异化战略和目标集中战略。由于目标集中战略由前两者勾陈，因此实际上它是前两种战略在具体市场中的运用，本文对其不加探讨。

②罗思义.小米的创新更符合中国国情[Z].观察者，2015（4）：http：//www.guancha.cn/LuoSiYi/2015_04_13_315690.shtml

③迈克尔波特（陈小悦译）.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1998，9：100-120.

④孔小娜.电子商务模式下京东商城发展研究[J].企业导报，2012（12）：102-103.

⑤李宏伟.京东商城商业模式分析与发展建议[J].观察，2013（5）：4-6.

⑥苏龙飞，沈伟民.苏宁易购能走多远？最具实力的传统零售企业能否做好电商？[J].经理人，2012（209）：30-38.

⑦宗玮.我国家电行业网络营销平台竞争现状分析及对策——以京东商城、苏宁易购为例[J].常州信息职业技术学院学报，2013（12）：83-85.