核电项目设计进度管理优化

杨武力

摘 要：该文结合工作实践，分析核电项目设计进度管理现状，指出进度管理中存在管理分散化，信息沟通不畅，进度评价方法单一，覆盖信息不全面等问题，并针对这些问题提出优化建议，包括统一项目管理语言，建立工作分解结构并进行信息化编码，利用信息化平台实现设计进度一体化管理。在进度评价方面，借鉴赢得值管理思想，提出设计进度定量评价的方法，并结合实际情况对定量评估模型进行了简化，计算得出的进度数据接近项目实际进展状态。

关键词：核电项目 设计进度 管理优化

中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）11（a）-0207-03

Abstract：Based on practice，analyzed the current situation of progress management in nuclear power plant projects，pointed out that there were some problems in design schedule management，such as decentralization，poor communication and incomprehensive evaluation method.Put forward proposal for these issues and made an introduction of integrated management in designing and schedule based on informationization platform.On the respect of progress evaluation，the quantitative method was proposed after making reference to EVM concept，and the analysis result was closer to the actual state of progress.

Key Words：Nuclear Power Project；Design schedule；Management improvement

核电建设是资金密集型项目，建设周期长，投资金额大，工程拖期将导致大量成本增加。以秦山核电站三期为例，若延期一个月，将增加财务费约200 075美元，若延期1年，电站的运营单位将损失5亿美元[1]。延期发电对国民经济影响难以估计。因此，进度控制成为核电工程管理的重要活动。EPC模式下，设计是整个工程的龙头，设计进展是否顺利是整个工程建设是否成功的关键。核电厂设计作为工艺复杂、专业接口繁多的系统工程，工作流程不顺畅，接口协调不明确的问题时有发生，常常影响设计进度，长期以来一直难有较好的设计进度管理解决方案。

1 核电设计进度管理现状和问题

1.1 进度管理分散化

核电项目进度管理的通常做法是实行分级管理：工程一级进度计划是工程总体进度计划，内容包括设计、采购、土建、安装及调试各阶段的重大里程碑及主要关键活动；工程二级进度是对一级进度计划的细化，为设计、采购、施工和调试板块间的协调计划；工程三级进度是板块内的配合计划，如：设计工艺专业与设备、布置、仪控专业之间的配合计划。

目前国内核电厂设计管理一般将进度管理分为三个部分内容：进度计划（Schedule）、工程文件索引IED（Index of Engineering Document）管理、设计接口控制手册ICM（Interface Control Manual）管理。除此之外，对于一些需要重点协调和关注的工作，还会制定专项计划作为补充，如：FCD前计划、DCS专项计划、BOP子项计划等。这些计划分由计划、接口工程师负责，在没有完善的工作流程和沟通协调机制保障下，这种管理方式形式上分工明确，实际上却容易孤立彼此有逻辑关系的工作，造成管理分散化，信息沟通不畅而形成信息孤岛。

1.2 进度绩效评价指标单一

当前，进度绩效评价主要以结果为导向，统计文档交付情况，如：图纸完成数、接口打开或关闭数。这些统计方法的主要缺点有：（1）不能体现工作重点和难点；（2）进度评价不全面，无工作量的评估，设计成本控制缺失；（3）事后管理，对潜在风险难以提前预警。

2 进度管理优化

为了解决进度管理分散化问题，使得各方能够协调一致，建立标准化的工作分解结构（Work Breakdown Structure），统一项目管理语言，同时借助信息技术消除信息孤岛实现设计进度一体化管理；在进度绩效评价方面，需采用定量的进度绩效评价方法，使评价指标更加全面。

2.1 建立标准工作分解结构

创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程，WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解[2]。建立核电设计WBS可以分三步进行：一是明确设计工作范围；二是定义活动，识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动过程；三是制定WBS编码规则。表1所示为核电项目设计工作分解结构，第一层是设计任务类别，包括系统设计、设备设计、厂房设计和项目管理等；第二层是子项目，对于设备设计可分解至具体某个或某类型的设备，对于系统设计可分解至单个工艺系统或电气系统，对于厂房设计，可第三层分解为专业设计，例如：结构设计、工艺管道布置设计、仪控设计、电气设计等；第四层、第五层分解为设计活动，例如：设计输入、设计分析、设计验证、计算、管线综合、设计输出等。

2.2 实现设计进度一体化管理

对WBS进行编码是利用信息化平台实现一体化管理的基础。工程师可以参考统一的WBS辞典对活动进行排序和编码，将ICM、IED与设计过程控制点与活动项之间建立关联，从而将设计计划与设计过程衔接起来。图1所示是设计进度一体化流程示意图。如图1所示，在进度管理系统中编制设计计划，并建立ICM和IED数据库；在设计协同系统处理接口协调、互提资料、专业设计和文件校审工作；文档系统负责接收和发布成品文件。三者之间的衔接流程为：（1）进度管理系统发布设计计划，同时向设计协同系统下发设计任务，设计协同系统根据实际情况向进度系统反馈进展信息和调整请求；（2）文档发布平台向IED数据库反馈文件状态；（3）进度管理平台从ICM和IED数据库获取设计接口和成品文件完成情况。

通过上述流程将设计过程与计划关联起来，各项活动的进展情况能够及时反映到进度管理平台中来，实现设计过程和计划的一体化管理。

2.3 采用定量的进度评价方法

赢得值法是一种全面衡量工程进度、成本状况的方法，通过赢得值管理实现设计进度、费用的联动控制，对进度及费用进行定量化跟踪，发现偏差、分析原因并提出改进措施，从而保证进度及成本控制满足项目总体目标要求[3]。图2为赢得值方法原理图。

各项参数表示如下：

BCWS：计划工作的预算费用。

ACWP：已完成工作的实际费用。

BCWP：已完成工作的预算费用（赢得值）。

SV=BCWP-BCWS：进度偏差，SV>0进度提前，SV<0进度滞后，SV=0符合进度计划。

CV=BCWP-ACWP：费用偏差，CV>0低于预算，CV<0高于预算，CV=0符合成本计划。

从赢得值原理得知，要实现全面赢得值管理，需要有准确的资源加载或费用分解计划，并且有测量实际消耗资源的手段。在缺少设计费用定额经验数据，并且缺少成熟的设计资源消耗测算标准和方法的情况下，可以简化定量评估模型。

通过上述方法能够计算进度偏差值和计划执行率（BCWP/BCWS）。

图3是通过该方法计算的某项目设计进度曲线，截止2014年11月BCWP=79.06%，BCWS=77.22%，SV>0，进度提前，计划执行率为：102.4%。

简化的定量评估方法虽然没有费用评价指标，但是权重因子的加载包含对工作量的考虑，接近项目实际进展状态。

3 结语

该文分析了核电项目设计进度管理现状，指出存在的问题：进度管理分散化，信息沟通不畅；进度绩效评价指标单一，未能全面反映项目进展信息。针对这些问题，提出进度管理的优化方案，包括：（1）统一项目管理语言，建立核电设计标准WBS；（2）利用信息化平台将设计过程与计划关联起来，实现设计进度一体化管理；（3）借鉴赢得值管理思想，采用定量的进度评价方法，并根据实际情况简化了定量评估模型，进度评价结果进一步接近项目实际进展状态。

后续可进一步研究如何完善设计成本测算标准，建立全面量化的进度绩效评价体系。

参考文献

[1] 卢文强，徐宏伟.秦山核电站（BOP）安装工程进度计划管理与控制[J].企业管理，2007，6（2）：6-8.

[2] （美）项目管理协会，著.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].5版.许江林，译.北京：电子工业出版社，2013.

[3] 陈进，尹勇，左敏，等.赢得值原理在工程设计进度和费用控制中的应用[J].天然气与石油，2006，24（5）：57-62.