高校绩效考核存在问题与对策研究

摘 要：高校教职员工绩效考核是高校人力资源绩效管理的重要组成部分。完善高校内部绩效考核体系显得尤为重要。文章在阐述了高校绩效考核的作用与意义的基础上，分析了目前高校绩效考核中考核的设计、考核的实施、考核的结果与反馈三个方面存在的问题，并针对性地提出相应建议对策，为高校绩效考核提供了一些思路。

關键词：高校 绩效考核 对策研究

中图分类：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）04-201-02

一、高校绩效考核的含义

绩效考核是指考核者根据既定的工作目标，采用科学有效的方法，评定人员的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。绩效考核是绩效管理的核心，最初用于企业经营管理中，后来这一方法逐渐被引用到了政府机关、事业性单位的员工考核。

高校绩效考核，是指高校内部将对教职员工采取多种形式的考核和评估结合到对教职员工的日常管理中，按照一定的标准来评定其考核结果，并依据考核结果建立相应的激励机制，来促进高校教职员工的业绩持续改进，以提高学校的教育教学水平，促进学校实现发展目标的一种管理模式{1}。

二、高校绩效考核的作用与意义

（一）激励

绩效考核是绩效管理的核心，主要起到激励的作用，为员工晋升、奖金的发放提供有效依据。有效的教职员工绩效考核能够起到积极的激励作用，增强教职员工的工作满意度，促进他们不断进步，提高工作效率，进而提高高校的总体教育水平。

（二）惩戒

绩效考核的结果可以作为对员工进行惩罚和追责的依据，惩戒是管理中必不可少的，它能起到片面地奖励所达不到的效果。合理适度的惩戒，可以形成一定的外在压力促使员工改进工作效率和质量，有利于管理者更好地实现管理，使整个团队处于可控的范围之内。

（三）优化资源配置

绩效考核的激励效应能使员工充分发挥自身价值，管理者也能更好地发现、任用优秀人才，即实现“能者上，庸者下”，从而达到优化资源配置的目的。

（四）了解自身优劣

科学有效的绩效考核能使教职员工更加了解自身的优劣所在，使其能够更好地对自身进行反思，扬长避短，促使其更具目的性、科学性地制定职业发展规划，促进教职员工的自身素质发展。

绩效考核是高校人力资源管理的基础，是高校走向科学化管理的一种途径，绩效考核的结果不仅是确定教职员工晋级、岗位调整、薪酬福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是教职员工职业生涯发展规划与教育培训的重要参考。目前许多高校已清醒地认识到有效的教职员工绩效考核，对在提高教师科研能力、教学水平、学生管理水平以及提升高校综合竞争力方面的重要作用，但在绩效考核的实践工作中还存在有较多的问题，需要我们客观看待并找出相应的解决办法。

三、高校绩效考核存在的问题及对策

（一）绩效考核设计方面

1.考核设计存在的问题。

（1）对考核的认识存在误区。首先是对绩效考核和绩效管理存在概念上的理解误区。绩效考核并不等同于绩效管理，绩效管理是一个管理体系，包括目标的制订、考核的实施、结果的评定和反馈、绩效激励与惩戒等内容，考核仅仅是绩效管理中的一个环节，把绩效考核简单理解为绩效管理，容易偏离绩效考核的内涵，导致实践上没能实现绩效考核的效果。其次是对绩效考核的认识不足。管理者过分强调考核结果，忽视产生结果的原因，为了评定为好的考核结果，教职员工的行为可能趋向短期化和自利化。最后是教职工解读绩效考核的不清。绩效考核的根本目的是要促进教育教学的效果和效率，而教职员工认为绩效考核只是人力资源部的事，以为就是打打分，而且通常都是罚和扣的项目居多，仅仅当成应付，没能发挥绩效考核对学校与教职员工自身的促进和配合作用。

（2）绩效考核指标体系不完善。绩效考核指标设计过于笼统、不明确、缺乏针对性、可操作性。根据高校岗位设置改革的精神，高校的岗位分为教学岗、科研岗、管理岗、教辅岗、工勤岗，各种岗位内部的分类又不相同，如教辅岗位可分为实验教学、实验管理、图书资料、其他专业技术等类{2}。不同岗位的工作职责差别较大，例如对教师的考核重点应该是教学效果、科研成果等方面；对管理部门的考核应该侧重于工作态度、业务水平等方面，但在考核时，很多高校对上述不同类别岗位的考核指标没有差别，不能充分体现各个部门岗位的性质区别以及业绩效能，基本都按“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，没有体现岗位之间职责的差别和侧重点，达不到绩效考核的初衷。

2.完善考核设计建议对策。

（1）提高认识、转变观念。学校高度重视和部门、教职员工积极参与是考核顺利地、有效地实施的关键，影响着整个绩效考核的过程。绩效考核体系的科学性、系统性也意味着其复杂性。高校绩效考核体系的有效实施，从绩效考核目标的制定到年度工作计划的分解、细化，从执行、实施到业绩的提升、改进，再到绩效计划的调整，无不需要学校整体和各个部门的积极参与、密切配合，他们的理解与配合程序直接影响到考核的效果。因此要做好高校管理者、教职工的思想认识工作，使管理者认识到科学有效的绩效考核评价体系对学校发展的促进作用，使教职员工对绩效考核进行深入了解{3}，积极配合学校的绩效考核体系，达到自身提升改进目的的同时进一步推进学校发展目标的实现。

（2）完善绩效考核指标体系。构建完整全面的绩效考核体系是一项较为复杂的工作，目前各校制定的考核体系各异，机制还不健全，离建立一个科学、合理的考核体系还有一定的距离，尚处于一个改善阶段。由于各高校的教学工作环境的差异、队伍建设水平不一，因此构建教职员工考核体系应该因校而异，但必须建立在充分调研的基础上，符合本校实际情况，设计要具体化，可操作性强，并坚持按劳分配优先，兼顾公平和效率，保持考核体系的稳定性和连续性。虽然每一种考核体系都有利弊，需要不断地在实践中加以改进与完善，但不管哪一种考核指标，都要在立足高校实际的基础上，为取得教职员工绩效考核的最大效益而努力。

（二）绩效考核实施方面

1.考核实施存在的问题。

（1）绩效考核的手段单一。全面考核一位教职员工，往往需要从多个视角进行评定。每一个考核者侧重考核的角度不同，例如领导侧重考核下属业务能力、发展潜力，同事侧重考核工作团结协作程度、人际关系和谐，下属侧重考核管理能力，处理事务的客观性。目前许多高校绩效考核中，往往是自上而下，学校对中层干部，中层干部对本部门教职工进行审查式的单一考核方式，没有实现360度全方位、多角度的认真客观地考核，导致绩效考核的形式单一，直接影响考核的效果。

（2）缺乏明确的量化指标。科学健全且具有操作性的绩效评价体系是客观公正评价教师劳动的重要手段。目前部分高校绩效考核体系不完善，考核内容简单，手段单一，量化指标不明确，不同职务，不同岗位绩效考核区别不大，且多数情况下评价者缺乏对被评价者的深入观察和了解，容易仅凭个人的主管情绪或关系进行评价，特别是在人际关系的环境约束下，基本上是走过场；绩效评价成了简单的分数统计或非优秀即良好，出现评估误差，出现考核结果的不科学，无法体现绩效考核的公平合理，使考核失去说服力，影响了考核的公正性，导致教职员工丧失了工作热情{4}。

2.完善考核实施建议对策。

（1）运用信息管理方法。信息管理为高校使用现代化信息手段来改进绩效考核提供了提升手段。在高校信息化过程中，借助网络信息技术，充分发挥信息管理来提高绩效考核的水平和效率应作为重要方面值得高校考虑。目前，高校都建设有信息网络，但还没有建立整体信息网络化管理，因此，制定高校信息化建设的整体规划，建立集成、统一的校级管理信息平台，集合教学、管理数字资源体系，将各部门的数据进行采集、统计，实现数据统计处理自动化，保证信息和统计的精确性，并使信息在部门之间快速传输、资源共享{5}。采用先进的信息技术手段，这是提高高校绩效考核水平和效率的必然手段选择。

（2）运用目标管理法。运用目标管理法，构建高校目标管理体系。首先需要制订高校总体的战略规划，提出高校发展的中长期战略目标以及短期的工作计划，然后将总目标逐层分解、传递，确立各教学、科研、行政部门目标、岗位目标，最终分解为教职员工的个人目标，作为对教职工考核的依据。由教职员工共同参与工作目标的制定，易于提高教职员工工作积极性，有利于绩效考核的顺利实施。

（三）绩效考核结果与反馈方面

1.考核结果与反馈存在的问题。

（1）考核结果的激励方式有限。绩效考核必须获得激励的良好支持才能真正发挥考核的作用。绩效考核的评定结果没有与多种激励手段有效结合，则就会失去考核的意义。目前各高校绩效考核的结果评定为优秀、合格、基本合格与不合格四个等级，多与津贴和奖金挂钩，把丰厚的报酬当作考核的出发点和归宿，没有建立归属感、服务价值等多樣化的激励方式，如将考核结果与个人能力的发展、岗位调整、职位晋升以及各种精神奖励等相结合{6}。

（2）考核结果的反馈少。绩效反馈，就是将评定的结果反馈给考核对象，并对考核对象的行为产生激励作用。有效的反馈是绩效考核发挥作用的重要途径，只有把考核结果反馈给教职员工，他们才能清晰知道自身的长处与缺点，自己在考核周期内的业绩是否达到既定目标，才能促进自身发展。若没有反馈，绩效考核将失去重要的激励和奖惩的功能。目前高校反馈手段单一，仅有考核合格、优秀等分类，反馈的双向沟通与交流形式较少，没有实现考核原本重要的激励、奖惩和培训的功能。

2.完善考核结果与反馈建议对策。实施行为导向与结果导向方法相结合的方法，把对教职员工的考核结果进行反馈，使教职员工认识到自己在本考核阶段中取得的进步和存在的缺点，可以加强学校与教职员工对考核结果达成共识，进一步促进学校制定多种激励方式肯定教职员工的成绩，以及惩戒措施进行督促教职员工不断改进。高校应建立绩效考核的反馈与激励制度，才是绩效考核工作能够起到真正作用的根本。首先，建立教职员工定期绩效考核反馈制度。员工绩效结果的反馈，可以让员工明确其考核期间的成绩进步和失误过错，激发其改进自身素质和工作业绩的意愿。其次，建立可操作性与指导性强的激励措施。通过激励，肯定与强化教职员工高绩效行为；通过惩戒，否定和弱化教职员工的低绩效行为，准确地界定教职员工之间的差距，展现教职员工在教学科研的团队中所具有的价值和意义，同时实施对教职员工的物质、精神激励，达到促进教职员工自身的改进与提高，进而促进学校整体的提升与发展。

注释：

{1}郭显龙.高校绩效考核及信息化研究[J].经营管理者，2014年（3月·下期）：141-141

{2}李凌.我国高校绩效考核：现状问题及对策[J].边疆经济与文化，2007（12）：163-164

{3}曹远.企业员工考核中存在的问题及对策[J].管理观察，2013（5月下旬刊）：33-34

{4}肖建广.浅析如何完善高校绩效考核制度[J].经济师，2011（8）：96

{5}银建华，张金魁.统计在高校绩效考核中的应用现状调查研究[J].和田师范专科学校学报（汉文综合版），2010，29（1）：21-22

{6}洪江如，张明旭，张文祥.努力探索高校绩效考核新机制[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2009年6月，第23卷（3）：16-19

（作者单位：广西医科大学 广西南宁 530021）

[作者简介：徐晓君（1981—），女，安徽亳州人，广西医科大学人事处讲师，硕士研究生，研究方向为高校薪酬管理与研究。]

（责编：若佳）