关于农行宁波江东支行管理创新的几点思考

傅祥

摘 要：经济发展的多元化、竞争的激烈化，越来越集中地表现在创新能力的竞争上。商业银行作为特殊的企業，面临着国际化竞争的大背景，提高竞争能力就必须进行管理创新。管理创新成为当前商业银行适应经营发展形势的重要一环，特别是市场化、全球化以及信息化的挑战，对商业银行的管理创新工作提出了更高的要求。文章结合农行江东支行的一些实际问题提出关于管理创新的一些看法。

关键词：商业银行 管理创新 制约因素 总结思路

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）04-174-02

一、商业银行管理创新的目的、含义及内容

当前，在以市场主导的大背景下，商业银行面临着市场竞争的巨大压力，管理创新是适应市场竞争需求的重要内容，是建立一种新型管理模式，调动全体员工积极性，采取各种行之有效的措施，从而保证商业银行安全运行的重要工作。

商业银行的管理创新，就是指商业银行用新思想、新方法和新方式对包括管理思想、管理方式、管理手段、管理模式、管理文化和管理制度等在内的创新。具体而言，一是改革商业银行的管理体制，理顺条块关系，清晰划定各级机构、部门和人员的权责范围和管理半径，建立规范明确的管理主体责任归属制度；二是改革商业银行的管理手段，建立以量化管理为主、定性管理为辅的现代商业银行管理模式，不断完善管理指标体系；三是调整商业银行内部的管理层次，适当压缩管理层级，简化管理流程，推行扁平化效率型管理方式。

二、江东支行进行管理创新一些制约因素分析

江东支行进行管理创新是有效整合其资源以实现经营目标的动态过程，是一种有目的、有计划的组织行为，它需要一定的条件作为基础，但同时又会受到多种因素的制约，如利益方面、心理方面、观念方面、文化方面等。

1.利益因素分析。管理创新就是要打破原来的责、权、利格局，根据市场竞争环境的变化，建立起新的利益格局。这种调整和再分配可能会使某些人失去既得利益，因此，在创新的过程中有可能受到利益损失方的阻碍，影响管理创新的开展。江东支行近几年来在激励机制分配上进行了一些尝试，通过绩效考核和计价产品分配拉动基层网点和基层员工积极营销金融产品，为全行业务快速发展起到了积极作用。但利益的杠杆总会让一部分人得益，另一部分人的利益受损，由于实行多劳多得，谁营销谁受益的考核分配机制，使得一些不愿营销、习惯于传统大锅饭的员工感受到了压力。因此，合理公平的考核是解决管理创新中利益因素制约的一个重要环节。

2.心理因素分析。商业银行的管理创新不仅是一种利益驱动，同时也表现为一种心理驱动。创新是员工较高层次的需求之一，创新主体对成就感、个人价值、责任感等的追求，往往可以激发创新的动力，从而获得成就感，并得到心理上的满足和自豪。但每个员工对新事物、新观点接受的程度是不同的。管理创新一般会带有一定的风险性，对风险认识的不客观，使心理承受能力较低的员工不乐于接受创新，甚至抵制创新。因此，管理创新是一把双刃剑，既可以有效激发全行经营活力，从中发现优秀人才，但如果前期准备工作不妥，也会给员工带来一些消极的负面作用。

3.观念因素分析。商业银行的主体构成是员工，员工的观念影响着对相关问题的认识和看法，也主导着员工的行为。守旧思想的存在制约了创新，创新观念的缺乏也制约着创新，对创新重要性和意义认识的不足，也是江东行管理创新的最大障碍。历年来江东支行的业务发展平缓，员工缺乏一种闯劲，也未尝不是一种因循守旧的表现。

4.文化因素分析。文化的影响来自商业银行企业文化和社会文化两方面。就企业文化而言，原有的、传统的企业理念、制度、传统和习惯等都影响着管理创新的开展。就社会文化而言，传统的社会伦理、道德、风俗、习惯、传统等都将直接作用于管理创新的全过程，有可能阻碍管理创新的实施。

三、江东支行管理创新实践的总体思路

管理创新的目的不是为创新而创新，而是要通过管理创新建立起更加主动地承担以客户为中心、让客户满意的服务型企业，建立起效率高、效益好和内控严密的经营型企业。江东支行作为典型的城区行，面临着区域内多达130余家同业机构的激烈竞争，且很多为市分行级别，业务发展需要创新，管理创新更要先行一步，江东支行在近几年的管理创新实践中始终遵循以下总体思路。

1.管理创新是为了实现以人为本与科学管理的辩证统一。科学管理是以人为本的基础和前提，离开了科学管理，以人为本就无从谈起，也就根本做不到以人为本；同时科学管理又是为了更好地以人为本，更加重视人的发展。以人为本是为了增强员工的主动性和创造性，促进员工与商业银行的全面和谐发展，实现以人为本和科学管理的有机统一。江东支行近年来每年都组织副科级和各岗位竞聘，打破传统用工限制，启用了一批优秀的短期合同工到领导岗位和管理岗位，同时每年对优秀的短期合同工和派遣员工进行激励，使员工凝聚力更加增强，为支行做贡献的心愿更为强烈。支行党委、工会和团委发挥合力，举办各类丰富多彩、寓教于乐的活动，使企业文化更加和谐，支行也荣获第一届全国农行文明单位称号，连年保持省、市级文明单位。努力塑造全体员工认可的共同理想、信念、愿景和价值观，创造和谐的人际关系和工作环境，努力营造理解人、关心人、服务人、尊重人和成就人的团队精神和优秀人文环境。

2.通过管理创新建立科学合理的激励约束机制。有效的激励制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，合理的约束机制是商业银行科学管理、健康运行的保障。在激励方面，要实行全员全面绩效管理制度，使薪酬福利分配向优秀员工和关键岗位倾斜，加大岗位、贡献、绩效在工资分配中的比重。在约束方面，要建立以定量考核为主的员工绩效评价系统，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，制定规范合理、科学灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。近年来，江东支行不断探索激励约束机制的建立，构建了覆盖全员的考核机制，出台综合绩效考核办法、计价考核办法、专项考核办法等，同时制定支行考核中层干部的考核办法，切出一定工资额度由各二级支行、各部室考核员工的考核体系，既保证支行的总体考核权限，又顾及各单位发展实际，使得二级支行行长至柜员，自部室经理至部室员工均能覆盖；同时实施柜员和客户经理等级制考核，激发员工争上游、上等级的积极性。

3.通过管理创新构建专业化、扁平化的组织结构。按照专业化管理、集约化经营的原则，减少管理层次，压缩管理机构，扩大管理跨度，精简管理人员，建立起一种紧凑而又面向客户的、富有弹性的新型扁平化管理组织，使管理组织结构由原来分散的、金字塔型结构向专业化、扁平化结构转变，从而实现人、财、物以及技术的集约管理。江东支行的实践来看，网点管理方面，根据网点经营特色、业务优势、规模大小，于2010年起将辖属网点划分为A、B、C、D四类行分别进行考核，A类行对公对私业务均具备明显优势；B类行定位为对公对私并举，并侧重发展个人业务；C、D类行定位为零售业务银行。同时根据业务发展状况及时进行调整，2011-2014年对分类考核进行动态调整，将B、C类行里优势行升格为A、B类行，分为A、B、C三类考核。支行对网点进行扁平化管理，减少管理层级，实施每周行程报告制，监督基层网点负责人工作，同时出台针对三类行的考核办法，充分考虑不同类别行的差异性，促使各网点同类里面寻标杆，各具特色谋发展。业务部室方面，制定各项会议制度，实施每月行务会议日，及时了解业务发展情况，促使组织机构高效化、专业化，各项管理制度化、规范化。

4.通过管理创新实现业务流程再造。要提升商业银行的运行效率和经济效益，就必须对现有的流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，完成从职能管理到流程管理的根本性变革，从而实现商业银行经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改变。根据总分行三大集中的规划和要求，稳步实现集中授权、社会化押运和传票上收工作，进一步优化业务流程，同时根据近年来制度规章变化较多的现状，要求业务部门及时进行规章制度梳理，在严控风险的前提下，简化繁杂流程，摈弃多余流程，以先进的技术为基础，利用先进的管理方法推动业务快速发展。

四、江东支行在管理创新中要解决的问题

管理创新是一项系统工程，基本涵盖了商业银行业务经营的方方面面，不可能一蹴而就，必须重点突破、循序渐进、持之以恒，目前江东支行在管理创新中要努力在业务流程、岗位职责、操作行为、激励机制、制度执行等几个方面重点加以解决。

1.业务流程标准化。目前江东支行各网点软、硬件转型已基本完成，但转型的层次还需加深，目前最迫切需要解决的问题是解决业务分流后柜面业务流程的重组。在防控风险的前提下，如何优化业务操作流程，提高工作效率，及时快捷地提供金融服务，帮助客户抓住商机，成为江东支行在竞争中脱颖而出的关键。因此要求各个管理环节都要站在客户角度看待问题，想客户所想，急客户所急，争取競争主动权。一方面要针对不同的业务种类，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强业务审查审批的科学性，提高运作的科技含量。另一方面要针对不同客户的产品偏好、业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程，提高运作效率，减少客户等待时间，提高客户满意度。

2.岗位职责清晰化。根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。同时对支行本级进行岗位梳理，通过扎实的基层调研，确定岗位职责和需求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。努力做到在每一个细节上精益求精，狠抓薄弱环节，扎扎实实地提升基础管理水平，最终实现高质量、高效率和低成本的运营。

3.操作行为规范化。要不折不扣地严格执行规章制度，认真寻找内控体系中的盲点，及时弥补内控薄弱环节。以强化基础管理提升和合规文化建设为契机，把各个业务环节和流程纳入全面的规范化管理体系，做到每一项业务、每一件事情的完成都能按照规范化的管理要求运作。同时，要强化监督检查，努力确保执行制度的严肃性，加大对基层营业网点的内控制度执行情况检查力度，做到常规与专项检查、现场与非现场检查相结合，并实行后台部门联动检查。通过有效的检查，进一步增强员工内控风险防范意识和制度执行能力，提高人防、物防和技防水平，杜绝各类案件的发生。

4.激励机制合理化。推行分配制度的改革，实现有效激励。在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上，探索制定每项业务合理的计价分配办法，对从事事务性质和机关工作的岗位，也要制定出台具体可行的工作标准，并结合暴露出的问题，及时进行调整和修正，既要保障考核办法的实效性和针对性，又要保持连贯性和严肃性，以推动每个岗位的员工提高工作效率和工作质量，进一步将考核全面化，将改革深入化。

5.制度执行精细化。精细化管理重在落实，而落实的最终效果则体现在考核上。因此，严格考核，按规章办事是督促落实的重要手段。建立起严格的考核制度和严格的考核措施，通过严抓细管来实现管理上的零缺陷，达到工作效果最佳。但在具体考核方面，激励机制要先行一步，与精细化接轨，否则，精细化管理落不到实处。精细化作为一项系统工程是长期任务，一方面需要领导层在决策过程中、在兑现奖惩过程中、在履行职责过程中精细考虑，以身作则，身体力行，做到“言必行，行必果”，让细节落实到各个管理环节，做具有超强执行力的表率。另一方面要强化培训，提高员工素质，把执行作为自身的一种习惯。在银行内部形成一种上下一致、克己奉公、忠实高效、积极向上的、健康的执行文化，把强有力的执行文化转换为员工的具体行为，使之能够切实把高层的战略、目标和计划不折不扣、细致入微地落实到本职岗位与日常工作中去。

五、江东支行在实施管理创新过程中应处理好的几个关系

1.正确处理好管理者与员工的关系。管理创新的主体是管理者和全体员工，管理者的身份决定了其在管理创新工作中的组织者、领导者地位，起主导的、决定性的作用。但如果没有全体员工的广泛参与，管理创新也将失去存在的意义。所以管理者必须有意识地将其管理创新理念传导到员工心中，将局部的、零散的、自发的管理创新活动变成自觉的创新能力，通过有效的组织手段和途径，动员和调动员工投身到商业银行管理创新中去，培育商业银行的自主创新能力。

2.正确处理好改革与稳定的关系。在管理创新过程中，要把改革的力度、发展的速度和员工承受度统一起来，既要坚定、清醒看到管理创新的艰巨性和复杂性，用发展的观点研究问题，用创新的办法解决问题，自觉按照市场规律和法律法规办事，又要积极争取各方的支持，慎重稳妥地出台各种政策，把思想工作与帮助解决实际问题结合起来，实实在在解决问题，努力在创新中促进发展，在创新中维护稳定。

参考文献：

[1] 王妍明.中国商业银行经营管理创新方式研究[J].中外企业家，2014（13）

[2] 闫蕾.商业银行经营管理方式的路径转换[J].时代金融，2014（20）

（作者单位：农行宁波江东支行 浙江宁波 315000）（责编：李雪）