GVC/NVC双重嵌入中传统制造企业动态能力提升路径研究

摘要：文章基于价值链—资源—能力的分析框架，以颖祺实业与英伟实业两家毛织企业作为案例研究对象，探寻其动态能力提升的路径、策略并进行对比研究，发现GVC/NVC双重嵌入是这类企业提升动态能力、转型升级的普遍路径。具体为传统制造企业从双重嵌入中获取信息、知识和资源，通过组织学习内化后实现企业动态能力的提升。

关键词：GVC；NVC；传统制造企业；动态能力

一、 文献综述

借助全球价值链（GVC，Global Value Chain）的分工体系实现经济起飞是经济全球化必然的发展路径。而成功“与狼共舞”、实现GVC升级的传统制造企业仅占少数，绝大多数企业被长期锁定在GVC 的低端。这种低端锁定将导致企业动态能力的缺失，无法应对无时不刻地处在高度动荡的市场环境。

为了突破价值链的“低端锁定”，提升企业的动态能力。国内外众多学者进行了大量的探讨。Schmitz和Knorring（2000）以南美和东亚国家纺织服装业为例，研究地方纺织工业产业集群通过加工嵌入全球价值链，随着生产规模的不断扩大和实力不断提升，从OEM到ODM，最后过渡到OBM。Bazan和Alemn（2003）通过对巴西Sinos谷中的鞋业集群调查后发现，依托国内市场发展起来的本土企业，在国家价值链中功能升级能力更强。

刘志彪和张少军（2008）提出中国要实现价值链的攀升和区域协调发展，须在已有的全球价值链基础上，通过产业内迁和产业链的延伸，构建以本土企业为主体的国内价值链（NVC，National Value Chain）。张益丰（2010）认为，地方产业集群的有效升级，必须在全面嵌入全球价值链体系基础上，培养全球价值链与国内价值链双重嵌入条件下的本土核心竞争力。刘维林（2012）基于产品分工和功能分工的双重视角对GVC的价值模块进行解析，认为双重嵌入可以通过知识扩散、治理结构、动态能力建构、租金创造与分配四重机制丰富GVC攀升的路径并加快升级进程。王晓萍（2013）提出本土代工制造企业在GVC/NVC双重网络中通过价值创造活动获取知识、信息和技术等资源，并以组织学习的方式内化为自身的异质性资源，以实现企业动态能力的螺旋式提升。

综合上述文献，结合对企业的实地调研和访谈，本文拟根据资源获取一组织学习一动态能力的分析框架（图1），选取颖祺实业与英伟实业两家毛织企业进行案例研究。

二、 颖祺与英伟提升企业动态能力的案例比较研究

1. 穎祺实业提升企业动态能力的路径及策略。东莞市颖祺实业有限公司（以下简称“颖祺实业”）是香港茂荣集团旗下的大陆总公司。公司前身是1999年成立的茂兴针织时装厂，专门从事代工。如今已经成为一家集纺织、设计、生产、出口贸易、国内营销等为一体的综合型企业。2013年公司工业总产值达15.05亿元，出口总额12.04亿元。总的来说，颖祺实业提升企业动态能力的策略是从以下三方面实现：

（1）“机器换人”加强全球价值链上的“话语权”颖祺实业从2007年开始引进德国、日本的电脑横织机，截至2012年底，企业引进数控织机超过1 000台。一台机器的工作效率是手摇织机的2.5倍，平均每台价格在35万元左右。目前纺织业的熟练工工资一般在3 000元左右，而一台电脑织机可以省30名工人，人工成本就可缩减1/6～1/8，仅织片一道工序就节约八成劳动力成本。机器换人带来的不仅节省了人力成本，还提升了劳动效率，并且降低了产品次品率，使产品质量更稳定。颖祺实业通过从国外引进新的生产设备和和改善生产工艺技术，形成代工企业的核心资源，加强了GVC上的“话语权”。

（2）嵌入国家价值链寻求内生成长空间。通过嵌入国家价值链，代工企业不仅可以向价值链中资本的技术含量更高、更为技术密集型的生产环节转移，还可以向获利更多研发设计和销售环节攀升。同时中国是最大的发展中国家，地域辽阔，人力资源丰富，市场潜力巨大，这为企业提供了一个关键的内生成长空间。

自2001年起，颖祺实业便陆续将织片、缝盘等劳动密集型前整工序转移到广东河源市、广西贵港市、贵州都匀市以及四川、重庆等地，公司的东莞本部重点保留研发设计、品质监管和营销管理等后整工序，构筑起劳动密集型工序外包外产、公司总部统筹协调的生产体系，实现了公司的区域性调控，促进资源的区域整合。

2003年，颖祺实业在香港和主要国际市场注册了“W&K（颖和祺）”商标，全面创新研发、生产、销售“W&K（颖和祺）”品牌针织内衣服装，将目光转回国内，重新审视并挖掘国内市场价值。公司十分重视品牌建设工作，积极有效地整合资源，全面强化“W&K（颖和祺）”服饰品牌建设。目前形成了以自营和加盟连锁相结合的营销策略，在全球及国内市场建立了一整套完善的营销、服务网络，在国内外开设了上千家品牌服饰形象专卖店。

（3）同时参与GVC+NVC提升企业的动态能力。在融入全球价值链过程中，颖祺实业通过“干中学”积累研发设计、国外市场知识和经验。颖祺实业的电脑横机和纺织原料大部分从德国和日本进口，技术水平跟上时代的发展。在代工过程中接触并吸收国外最新的管理理念和管理方法，同时通过与跨国公司的互动了解国际市场的需求趋势，积累了丰富的国际市场知识和经验，为“W&K（颖和祺）”品牌服饰的成功树立和走向国际市场奠定了基础。

在嵌入国家价值链过程中，颖祺实业实施总部经济策略和自主品牌策略，把劳动密集型前整工序移植到综合成本相对较低的中西部地区，同时颖祺实业在大朗设立研发设计部，从香港聘请高级专业设计师担任设计师，还向国内各大高校招聘设计专业人才，建立强大的研发设计队伍。企业还进行了R&D的投入，包括研发人员36名，每年的研发经费约为126万元。这实质就是在以分工深化为基础的产业链延伸和国家价值链（NVC）重构，从“微笑曲线”底部走了出来，向价值链高端攀升。

通过GVC和NVC，颖祺实业提升了企业的动态能力，“在国内和国外市场之间进行功能切换”（刘志彪，2009），突破GVC的低端锁定。正是有这样的准备，颖祺实业年营业额增幅连续多年超过50%，在2008年的金融危机下业绩不但没有下滑，反而以其独特的营运模式在逆市中飘红。

2. 英伟实业提升企业动态能力的路径及策略。东莞市英伟实业有限公司（以下简称“英伟实业”）创建于1998年，是一家集研发、设计、生产、国内销售和出口贸易为一體的综合性毛纺织制衣公司。主营产品为针织和梭织服装。总的来说，英伟实业提升企业动态能力的策略是从以下三方面实现。

（1）依托本土市场实现NVC高端环节的攀升。1998年创建的英伟服饰厂仅仅是一个租用五层民居的小作坊，仅有十几名员工。得益于巨大且快速成长的国内市场需求，企业生产规模迅速壮大。2004年，英伟服饰将劳动密集型的前整工序（即将毛线制作成衣服的工序）转移到广西桂平的分厂生产，在东莞仅留下后整（将已制成的衣服染色、洗水、印花、整烫等工序）。完成分离低附加值环节后，英伟实业专注于高附加价值环节，组建50多人的设计和营销团队，推广自主品牌“英伟”和“花元素”。

英伟实业开始销售渠道主要是区域代理。2006年，英伟实业在广州等地区设立品牌形象店，逐渐从区域代理模式向连锁模式转变。同时，英伟实业介入和完善电子商务平台，拓宽销售渠道，实现了国家价值链上由低附加值的价值链环节向高附加值价值链环节攀升。

（2）主动融入全球价值链，实现多元化经营。多元化经营是企业发展到一定阶段后，突破市场规模和规避财务风险的必然战略。从价值链角度来看，多元化经营意味着英伟实业将同时嵌入不同的市场体系、加入不同类型的价值链。其中，进军南美市场就是英伟实业的得意之作。英伟实业以与南美最大的服饰制造和销售企业斯爱琳公司合作为契机，主动融入GVC网络。虽然利润低，但是订单量比较大，而且货款回收款比较快，收款周期为30天左右，比国内同行中普遍通行的60天～90天收款周期要短。因此，通过加入由跨国公司主导的GVC环节，在规避了品牌开拓市场的风险的同时，扩大了市场容量，拉开企业国际化经营的序幕。

（3）依托群体品牌GMC，编织结构化的国际客户网络。主导GVC的跨国企业往往具有十分严格的知识隔绝机制，代工企业很难分享其知识或能力。因此，获取先进的知识和经验，以及稳定的市场容量需要编织结构化国际客户网络。

英伟实业将目光转向了GMC优质制造商联盟。GMC优质制造商联盟是由环球市场集团发起并成立的，由符合GMC（Global Manufacturer Certificate）八大标准的制造商组成的优质制造商群体。联盟为这部分优质制造商提供了优质买家与国际营销平台。借助这个平台，英伟实业接触到更多关注服饰质量的优质买家，编制结构化的国际客户网络，多层次地学习、转移和利用不同的市场知识和生产、质量管理等方面的知识，提升在GVC中价值分配。

3. 典型案例提升动态能力的对比分析。

（1）资源获取。企业嵌入GVC，在与价值链其他环节的企业的交流互动中，不但有染色、洗水、印花和整烫等工序中显性知识，而且还有产品设计研发等隐性知识的溢出。通过“干中学”获得相应的技术以及国际市场知识和经验。另一方面，企业嵌入NVC，不但可以充分借助“本土市场效应”，通过国内巨大的潜在市场，实现价值链的攀升，而且获得当地的资源和政府支持，有效地分散和降低了风险。

（2）组织学习。资源是企业培育其能力的基础，但是资源要转变为企业的知识和动态能力，还要经历组织学习的过程。通过嵌入NVC不断学习，不但能掌握国内市场和政府的需求，而且能了解国内独特的商业经营模式和办事模式。另一方面，嵌入到GVC中，企业可以通过参观、接受培训，研究国际客户的工艺流程与管理经验、采用逆向工程学习研究国际客户的产品、接受专家培训以及和国际/国际客户运营协作与信息分享中直接或者间接学习。组织学习在动态能力的演化形成以及提升过程中起了关键作用。

（3）动态能力。通过GVC和NVC双重嵌入获取新的、有价值的资源，并加强企业的组织学习，吸收消化来自外界的知识溢出，在资源的整合的基础上应用于研发设计、生产和销售等活动中。这将提高企业机会识别能力和资源整合能力，即动态能力，以应对剧烈动荡的市场环境。

本文将上述两个案例企业提升动态能力的路径，背景及过程进行对比，归纳到表1中。

三、 结论与启示

1. 内生型传统制造企业通过走国际化道路向产业高端演进。中国庞大的市场需求规模和多元化的消费结构为内生型传统制造企业提供了难得的市场机会，同时也为企业的技术创新和品牌创建提供了宽裕的空间。内生型传统制造企业拥有NVC的优势，在本土市场效应下通过研发创新和资源投入，完成国家价值链高端环节的攀升，进一步地，以完整和高起点的NVC为依托，谋求GVC的高端嵌入，形成NVC与GVC并行的发展模式。

2. 外生型传统制造企业积极融入国内价值链谋求突破锁定。外生型传统制造企业专门从事为跨国公司提供OEM或“两头在外”式生产，被跨国公司“纵向锁定”。虽有一定规模，但本地企业参与产业配套的机会少，外资企业与本地经济的关联性弱（张益丰，2010）。外生型传统制造企业首先在代工业务做大做强，加强GVC中的“话语权”，以此来赢得转型升级的利润空间。通过整合“干中学”所获取知识、信息、技术等资源，企业强化研发、设计和品牌架构能力，积极融入国内价值链，充分利用本土的市场规模。只有完成NVC的融入和价值链高端环节的攀升，才能将企业从全球产业价值链“俘获地位”解放出来。

3. GVC/NVC双重嵌入提升企业动态能力。传统制造企业在同时参与GVC的同时，也嵌入NVC，这种双重嵌入模式是当前我国东南沿海地区多数传统制造企业转型升级的策略。自身资源缺乏以及国内国外大环境的疲软注定了传统制造企业的升级转型必将是一个长期和艰难的过程。传统制造企业通过GVC/NVC双重嵌入获取诸如资本积累、人力资源、研发设计能力、营销服务能力和国内外市场知识等关键资源，组织学习、吸收和内化这些关键资源，从而使企业提高机会识别能力和资源整合能力等动态能力，更好地应对快速变化的市场需求进而达到企业升级转型的目的。

参考文献：

1. 卓越，张珉.全球价值链中的收益分配与“悲惨增长”——基于中国纺织服装业的分析.中国工业经济，2008，（7）：131-140.

2. 刘志彪，张少军.中国地区差距及其纠偏：全球价值链和国内价值链的视角.学术月刊，2008，（5）：49-55.

3. 张益丰.基于GVC与NVC嵌套式地方产业集群升级研究——兼论高端制造业与生产者服务业双重集聚.上海经济研究，2010，（1）：65-72.

4. 刘维林.产品架构与功能架构的双重嵌入——本土制造业突破GVC低端锁定的攀升途径.中国工业经济，2012，（1）：152-160.

5. 王晓萍.GVC/NVC双重网络嵌入中本土代工制造企业动态能力提升机制研究——基于组织学习的视角.科技管理研究，2013，（1）：127-130.

6. 张杰，刘志彪.全球化背景下国家价值链的构建与中国企业升级.经济管理，2009，（2）：21-25.

基金项目：国家社会科学基金重点项目“海洋经济战略下我国沿海地区产业转型升级问题研究”（项目号：11AJY001）。

作者简介：黎伟（1979-），男，汉族，广东省东莞市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为对外经济贸易与产业国际化。

收稿日期：2015-02-11。