中小型机电安装项目管理机构精简优化建议

佘彬

摘要：本文主要从精简项目部管理人员，推荐采用一职多能多岗，交叉任职模式。并就如何解决此模式存在的问题：如何培育这种多专多能性人才，如何招聘、培养、考核； 如何可使得其一个人可以处理好几个岗位的工作量；如何把这种混合性人才留得住，更好地为公司服务等。并通过深圳的两个项目的试验，取得了预期的效果。

关键词：机电安装；管理模式；费用开支

1.精简项目部管理人员组织机构，推荐采用一职多能多岗，交叉任职模式

基于中小项目的现实情况和成本压力，便于管理和操作，要精简项目部管理人员，推荐采用一职多能多岗，交叉任职模式，尽可能精简机构人员，又能全面地履行好项目管理的职责，减少人员费用支出，不违反国家法律法规（如持证上岗；会计出纳和采购库管不能一人兼任等）。

现在公司中小型项目，推荐项目部就只配备一名项目经理，还要兼岗副经理、施工员、计划员、测量员的职责；配备一名安全员，还要兼岗办公室主任、库管员、出纳；配备一名资料员，其兼岗采购员、资料员、质检员、预算员、设计员等；财务由公司财务兼任。这样的话既不违反国家法律法规，又可全面执行各岗位职能，只是人员素质和经验要求高，但是相应带来的是团队紧凑，项目结算时效益可观。

此模式仅是简单的一推荐模式，具体配置根据项目特点、规模等再进行适当的调配，一个核心的原则就要精简项目部管理人员。

2.采用一职多能多岗，交叉任职模式存在的问题

人员是很精简了，但是这种模式还是存在一些问题的：

2.1如公司现有这种复合性的多能力人才，那是再好不过，但如没有这种人才，如何去招聘、培养、考核呢？

2.2如何能使一人可以胜任好几个岗位的工作，他有那么大的精力吗，不管你能力如何，毕竟是需要花时间的，如何使其一人可胜任多个岗位的工作量呢？

2.3如何把这种混合性人才留得住，有人会问，如果其有这样的能力，为什么还做普通的员工呢，为什么不做经理、老板？ 如何把这种人才留住，并且最好再能传帮带呢？对深圳这种跳槽比较频繁的城市，是一个大的课题。

3.解决办法

精简项目部管理人员组织机构，推荐采用一职多能多岗，交叉任职模式是好，但如何解决上述的问题呢，先是如何培养这种人才，再就培养好后，还不能让他压力太大，劳动强度太强，但又要能承担好几个岗位的工作，并且要让其在企业有薪资上的回报，企业要认同其付出，其个人要觉得在公司有归属感，有荣誉感，能长期为公司服务，这都要企业作一个长期的系统的规划。

3.1招聘时要求招聘高素质人员，多岗位培训，使其培养成一专多能的人才，并能传帮带新的接班人，自身也可接受他人传帮带。

如果公司现有一专多能的人才，那再好不过，毕竟有这种人才，一方面在单位有多年的工作经验，另一方面与同事共事也多年，在项目岗位能力方面能胜任，人际关系的磨合也好办，使其很轻松地就能融入一个新的项目团队。

但如果公司没有这方面的人才，那么从招聘时就要求其素質比较高，知识全面，相应的学历、专业，这样可以提高其科班出身的自信心，且在接受其他岗位职能培训时，能很快接受和适应；最重要的是看重其对工作有责任心，愿意投身到机电安装工程行业来，对行业的发展乐观。

但如何培养呢？员工在同一个岗位工作过两个项目，同时有新员工入职要求其带一到三个月，并根据其培训的新员工对其的评价，来确定其是否对其岗位有系统性认知，因为胜任某岗位是一回事，把某岗位总结出来传帮带新同事又是另一回事，而且可以增加员工对这一岗位的总结和反思，把此岗位中遇到的问题反馈给公司，更好地改进系统流程；而且如以后从事其它岗位，可以感同身受地体谅原岗位难处，更好地增强团队协作意识。同时新员工在刚入职时，能尽快地熟悉本岗位工作，会增加其成就感和忠诚度。

如果其一岗位考核合格且培养了合格的新员工，那么其可以申请更换岗位，公司也应鼓励其更换岗位，接受他人的传帮带，形成良好的技能氛围。在一个岗位上干的时间长了，有职业疲劳，其已培养了新接班人，其岗位不会出现缺人。他也可以到其它岗位接受别的员工培训。

3.2流程标准化，样板化、模板化，数据库化，减少员工的重复性工作，减轻员工的劳动强度，极大地提高工作效率，少走流程弯路。

一般项目会从合同谈判、合同签订、施工组织设计、项目报建、税务登记、履约保函、工程保险、机构配置、材料采购、临建、人员进场施工、接受质量和安全监督、材料进场、按计划施工、质量检查、资料验收、预验收、终验、项目结算等。其实每个环节是有相应的管理制度、流程和表格，因此应对每个环节的进行流程化，并进行相应的流程和表格链接，并且作样表，注明流程流转大约要多长时间等，包括有特别要提醒的地方。如履约保函其格式、时间上要求满足招标文件和住建局的要求，不能与业主是同一银行等，其一经开出不可退回，要求在制订流程时，作特别提醒，并定期进行培训，更新接口人联系方式等。这样就可很轻松地按流程上流转，并按流程和样表准备相应的资料，找到接口人。根据流程时间长短，提醒一些要提前处理，如合同签订以后就可着手办理税务登记，因为税务登记后一周才可以开预付款发票，以免耽误前期资金到位。这样可使员工处理流程性事务时，少走弯路，避免经济损失，减少人员劳动强度，节省时间，提高工作效率。

原来公司项目都会配两个安全员，以保证如果有一人去参加会议或出差，现场会有人负责。但中小项目一般只配一名安全员，这样要求安全员在工地现场的时间要长一点，但如安全资料已经样板化，可以减少其文字工作。其中的安全专项方案、安全交底等还可搞成数据库，减少安全员的文字工作，其一人还是可以用胜任的，并有能力承担其它岗位工作。

还有一些施工过程中的专项施工方案，也应该进度模板化、数据库化，如果都要重新着手准备，那对项目管理人员来说，简直是个不可完成的任务，如果能从市场上购置专业人才编写的施工方案，再根据每个项目的特点，修正施工方案，一方面可参考全国比较先进工法，另一方面也可提高公司的方案水平，最主要是减少了员工的劳动强度。

还有对自己公司的内部文件标准化、模板化，减少资料员的工作量，并加强员工一专多能的培训，如果资料员不配备或或者请假时，其他岗位如安全员甚至项目经理可以很轻松地承担起岗位。

3.3制订员工职业发展规划，提高员工对公司的认同感和归属感，要保持人员的可持续性，对员工提高待遇，并采取项目奖金激励。

公司應制订员工职业发展规划，告知其在公司的大致的发展前景，相应薪资，公司发展目标，行业发展前景。让员工觉得这行业、这公司都是有发展、有希望的，而且自己只付出努力就可以在行业的大背景下，在公司的大航母上，一定会驰向胜利的彼岸。作为个人也有很大的发展空间，即使职位没上升，但只要自身努力（如身兼几岗），至少薪资可以达到满意水平。

中国管理人员大部分是技术出身的，告知其应先从不同的岗位锻炼，将来如其从事项目经理或更高职位，都有好处。但前提必须是现从事的岗位考核合格，可以同意其换岗或兼任其他岗位，其薪资可按岗位取相应的系数，在作项目经理前，至少薪资方面可以比较满意。如果其能考取建造师证，就可以作项目经理，再有能力在市场上取得一定业务，那更好，作副总都没问题。

项目经理和工程部经理应定期与员工谈话，因一些外省外地项目，员工不太了解公司的发展，对公司人员也不认识，对公司没有归属感和认同感，来公司发展只是短暂的一个跳板或临时的一个落脚点。如果领导定期与员工交谈可以提高员工对公司的认同感和归属感，感觉到公司还是很重视其工作，关注其发展的，也可明确地告知其职业发展方向和薪资待遇。并对员工提出的困难，能解决的尽量解决，不能解决的告知其原因。

最后最有效的是实行项目经理责任制，完成了公司下达的预期利润后，项目盈利溢出部分，应根据当时承诺，分配给项目管理人员，并按员工的付出，按比例奖励，更好提炼团队凝聚力，以后有新项目，更愿意原班人马搭班子。

4.应用和总结

去年我在深圳操作两个项目：天御香山住宅小区智能化项目和罗湖图书馆机电设备改造项目，就是在精简项目管理人员机构，交叉任职，一岗多能多职的模式下运行的，最后达到工程质量合格，按期完工，安全事故为零，工程款到位及时，监理和业主都很满意，也为公司取得了不错的利润。整个项目机构人际关系和谐，业务紧张有序，并且员工自身能力也得到了不同的提高，拿到了自己满意的薪资和丰厚项目奖金。

中小机电安装项目管理机构采用此模式，是大趋势大方向，争取在以后的项目管理中，不断地总结提升，在公司大力推广。