中国首条特高压交流示范工程项目管理创新

2015-05-14张智王艳杨怀伟

项目管理评论 2015年2期

文／张智王艳杨怀伟

随着我国经济和社会的高速发展，电力负荷快速增长，现有超高压输电技术难以满足未来电力增长的需要。2004年年底，国家电网公司研究提出建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强国家电网的战略目标。2006年8月19日，1000kV晋东南—南阳—荆门特高压交流试验示范工程（以下简称“工程”）正式开工建设。2009年1月6日，工程顺利完成系统调试和试运行，成为世界首个正式投入商业运行的1000kV特高压交流工程。

特高压交流试验示范工程是一项重大的创新工程，特高压关键技术研究贯穿于项目管理各阶段，并且最终体现在各阶段的可交付成果。工程包括晋东南变电站、南阳开关站、荆门变电站、线路工程和系统通信工程。总体上，项目可分为概念阶段、设计阶段、采购阶段、工程建设阶段、收尾阶段五个阶段。

项目启动

经过广泛、深入、科学的研究论证，国家电网公司于2004年12月27日成立了特高压电网工程领导小组，正式启动了特高压项目。2005—2006年，特高压交流试验示范工程完成了水保、环评、用地预审、文物、地灾、压矿、地震等专题评估，并取得了政府有关部门的批复。2006年8月9日，工程获得国家发展和改革委员会的核准批复。2006年8月19日、20日和26日，晋东南、南阳和荆门变电（开关）站分别举行奠基仪式。

为按期保质完成工程建设任务，国家电网公司按照强矩阵项目组织模式，建立了以现场指挥部和业主项目部为核心管理团队的工程建设管理组织体系。国家电网公司特高压建设部代表公司行使业主职能，牵头组织成立工程建设领导小组；国网交流工程建设有限公司（以下简称交流公司）作为工程建设管理单位，负责现场建设全过程管理。工程建设管理组织结构如图1所示。

认识到利益相关方管理是项目管理的重要内容，该项目从启动之初就编制了利益相关方登记册，按照利益/影响程度分别制定了管理策略，并在项目实施阶段定期进行动态更新。

图1 工程建设管理组织机构示意图

项目规划

在项目管理实践过程中，以项目需求为导向，以进度计划为主线，运用多种方法开展了项目规划工作，准确定义了项目范围和目标。

全面收集需求，确定项目范围。该项目范围主要包括工程设计、工程采购、工程建设、启动调试、试运行、最终验收及相关验收标准。项目最终的可交付成果为特高压晋东南变电站、南阳开关站、荆门变电站和输电线路及配套的通信工程。

创建WBS，明确工作内容和职责分工。特高压交流试验示范工程建设按专业任务构成可分解为变电工程、线路工程和通信工程三大子任务，工作分解结构如图2所示。

在确定工程建设WBS的基础上，明确了参建单位和人员的工作范围和职责分工，确保“事事有人做，人人有事做”。

层层分解，制定项目进度计划。项目进度计划的编制如图3所示。特高压交流试验示范工程的里程碑进度计划由特高压建设部组织编制；里程碑控制计划由建设管理单位组织编制，报特高压建设部审批；进度一级网络计划由监理项目部负责编制，报业主项目部审批，并报牵头单位备案；二级网络计划由施工单位编制完成，报监理项目部审批，并报业主项目部备案。上级计划指导下级计划的编制，下级计划确保上级计划的有效实施。

在一级网络计划和二级网络计划管理中，运用关键路径法（CPM）分析出每个单项工程的关键路径，并对关键路径上的各项活动实施重点监控。

预测预控，风险应对切实可行。针对工程特点和难点，按照工程整个建设过程，对风险管理进行了风险规划、风险识别、风险分析和风险应对，并在工程建设过程中对风险进行跟踪监控，及时更新风险管理计划和风险应对措施，确保工程顺利进行。

项目执行

建立了工程全线统一的施工标准，应用信息系统、工程简报等形式发布建设信息，充分发挥国家电网公司集团化优势，统筹协调工程建设人员和资源，保证了项目高效有序推进。

发挥专家作用，严审施工方案。项目启动前，国家电网公司即组建了专家组。建设过程中充分发挥专家组的作用，严格审查关键工序施工方案，确保工程安全、优质、高效进行。

图2 工作分解结构（WBS）

图3 进度计划层级图

树立标杆，统一施工标准。为了统一施工操作流程、质量标准和施工工艺，坚持“试点先行、样板引路”的质量管理理念，按照“策划、实施、总结、改进、推广”的思路，在工程的各个阶段用标杆式管理方法规范工艺执行标准。

同步搜集绩效信息，全面记录建设过程。建设过程中重视同步搜集绩效信息，尤其是利用数码照片等影像资料手段，约束标准化作业、记录标准化成果，为提高工程管理水平和建立质量追溯机制提供了依据。

制定标准模板，及时发布绩效信息。为方便沟通、及时了解建设情况及问题，制定了日报、周报、月报模板，各级参建单位及时填报，从下到上层层汇集，再从上到下集中发布，实现了全体管理人员之间沟通顺畅，以及互相了解、及时汲取经验和教训的目的。

开展同业对标，调动参建单位的积极性。在施工单位之间展开“同业对标”活动，按“周”对各个标段的进度、安全、质量、创新等方面开展情况进行比对、分析、评价，从而充分调动各个参建单位的积极性，促进现场施工建设有序开展。

集中办公，提高工作效率和沟通效果。因工程项目工期紧张、任务繁重，在建设阶段多次采用了集中办公的方式，不仅提高了工作效率，同时提高了沟通效果。

项目监控

重点监控进度、质量、成本等管理要素，应用项目管理软件监控进度执行，严格检查、控制工程质量和成本，保证工程风险可控、能控、在控，保障工程建设目标的实现。

实时监控、动态管理施工进度。在进度控制过程中，实时掌握工程进展情况，采用甘特图将工程实际进度与计划进度进行形象对比，及时掌握进度偏差信息，运用偏差分析技术查找原因，组织采取纠正措施和预防措施，日检查、周分析、月滚动，确保工程进度目标的实现。

灵活运用质量管理工具和技术，不断提高工程质量。在工程建设过程中重点对质量通病进行监控，确保质量处于受控状态。运用质量监控的工具和技术研究解决其他问题，不断降低各类质量通病发生的频率和频次，提高现场质量管理水平。

规范管理，实现成本可控能控。工程建设中对项目成本进行了全过程严格控制，通过精心优化工程设计、全面推行招投标制等措施，成功防范了设备、施工等方面的投资风险，确保了整体工程和各单项工程的费用全部控制在初设批复概算以内。

科学严谨，确保合同管理合法合规。根据国家发改委意见和统一要求，以总价合同和工料合同的形式签订了各类合同，并在国家电网公司的合同管理系统中流转审批。各单位依据合同规定开展具体工作，严格规范合同管理。

周密监控，严格落实应对措施。在工程建设过程中，对风险进行严格的监控，包括对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险；通过每周的状态审查会讨论风险的有效性，并借助偏差分析来比较计划结果和实际结果，同时用技术绩效测量揭示项目面临的技术风险程度。通过这些工具和技术的应用，项目风险控制始终处于受控状态。

多措并举，安全与环境管理卓有成效。在特高压交流试验示范工程建设过程中，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，成立了安全委员会，建立健全了安全保证和安全监督体系。在思想重视和科学管理的双重保障下，工程建设现场管理规范有序，安全始终处于可控、能控、在控状态，文明施工水平显著提高，实现了安全零事故目标。

项目收尾

工程验收是保证工程建设质量的重要环节。竣工验收分为工程实物验收和资料验收两部分。验收结果表明，工程质量符合国家、行业及国家电网公司标准的规定，满足设计要求；竣工资料齐全完整，工程具备启动调试条件。

按照“工作程序化，资料标准化，操作规范化，文件数字化”的要求，建立了档案管理的组织体系、制度体系和标准体系，做到档案资料与工程建设同步，工程档案齐全、完整、规范、全面反映了工程建设管理各项成果。

2009年4月，国家档案局对试验示范工程档案进行了验收。验收组一致认为，特高压交流试验示范工程档案管理体系、管理制度健全，基础管理工作扎实，档案完整、准确、系统，真实反映了项目竣工的实际情况和建设全过程；档案在项目建设、管理、运行中发挥了重要作用，为领导决策、工程建设提供了可靠依据。

项目管理创新

工程在项目生命周期内，满足各项项目管理的规范要求，使用大量项目管理工具与技术，实现了工程进度、质量、成本、范围、风险等各制约因素的全面平衡，同时实现以下四方面的管理创新。

现场建设管理体制创新

坚持以建设为基础，引入现场试验监督制度。大力开展施工技术创新，全面推行试点先行、样板引路。坚持开展同业对标，追求最高质量标准。引入时限预警机制，严格控制工期，全面实现了安全、质量和进度的有机统一。

项目信息管理整合创新

从业务流程和信息沟通两个方面入手，对公司信息系统和沟通工具进行了有效整合。业务流程管理采用ERP+PMIS的集成管理模式，实现了项目管理工作与组织整体运营的结合。信息沟通采用了视频会议系统、电话会议系统、视频监控系统、信息发布系统等多种方式，保证了项目信息的高效沟通和及时发布，提高了业务流程和信息沟通管理效率。

重大装备国产化研制模式创新

坚持设备为关键，依托工程、业主主导、专家咨询、全过程管控、产学研结合，立足国内进行自主攻关。坚持安全可靠第一，坚持从选型、采购、科研、设计、制造、试验、运输到安装的全过程管理。全面开展专家审查和第三方校核，创造条件，组织模型试验验证、优化设计，实施全程监造，严把材料检验、过程检验、型式试验、出厂试验和现场试验关口。