项目管理：从单项目到多项目

文／汪小金

现代项目管理自20世纪50年代诞生以来，经过60多年的发展，已经从对单个项目的管理，发展到了对项目集的管理和对项目组合的管理，并进而开启了组织级项目管理的大门。

单项目管理

20世纪的项目管理，主要是针对单个项目的，旨在按照规定好的项目范围、时间、成本和质量要求做出所需的可交付成果。1996年12月，（美）项目管理协会（PMI）出版《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》第1版，规范了用于管理单个项目的、由五大过程组和九大知识领域构成的项目管理方法。虽然在不断更新之后，目前的《PMBOK®指南》第5版已经是五大过程组和十大知识领域，并且还包括了一些有利于单项目管理开展的背景知识，但它仍然是针对单个项目的。

在单项目管理中，项目经理及其团队只需要“闭门造车”，即：根据项目发起人或客户的明确要求，完成既定的项目可交付成果，并把它移交给发起人或客户。这种闭门造车式的项目管理具有以下特点。

（1）项目的商业论证和正式启动都不在项目经理的权限之内。虽然项目经理应该参与项目的启动，但他并不是项目启动工作的领导者。项目启动工作是由发起人或客户直接领导的。即便发起人或客户授权项目经理代为编写用于宣告项目正式启动的项目章程，项目章程也仍然由发起人或客户签发。在项目章程中会规定项目的总体目标，即：高层级的项目范围、时间、成本和质量要求。在发起人或客户发布项目章程之后，项目经理才正式上任，接过对项目的领导权。

（2）不考虑本项目与其他项目之间的关系。它把本项目看成是完全独立的，既不考虑本项目与其他项目的工作过程之间的相互联系，也不考虑本项目与其他项目的可交付成果之间的相互联系。每个项目都是各做各的。即便某两个项目的团队有所交叉（部分团队成员同时在两个项目上工作），这两个项目的工作及可交付成果也是相互独立的。

（3）不考虑项目与运营之间的关系。项目经理只需完成所要求的可交付成果并把它移交给发起人或客户，而不必关心可交付成果能否在日常运营中顺利使用并给组织带来应有的利益，更不必关心可交付成果对实现组织战略目标的作用。

项目集管理

在20世纪90年代末期，随着针对单个项目的项目管理方法的基本成熟，项目管理业界就提出了“多项目管理”这个词，以便突破单项目管理的局限。在21世纪初期，项目管理工作者对多项目管理的讨论日益增加。2006年，PMI出版了《项目集管理标准》第1版和《项目组合管理标准》第1版。这之后，“项目集管理“和“项目组合管理”这两个词就逐渐取代了“多项目管理”。

项目集是一系列相互关联的项目，也就是通常所说的一系列配套项目。项目集管理就是要协调管理这些相互关联的项目，以便获得一个假如把各项目分别管理所不能获得的更大利益。例如，只有协调开展医院设施建设项目、通向医院的道路扩建项目、通向医院的公交线路新增项目以及医院人员招聘培训项目，才能实现“提高医疗服务水平”这个更高的项目集目标。项目集中的项目，相互之间的联系是如此紧密，以至于任何一个项目失败了，整个项目集就无法实现预期的目标。

项目集管理具有以下主要特点。

（1）关注项目之间的横向联系。项目集经理平等看待项目集中的每一个项目（项目之间没有优先级排序），关注它们的工作过程之间的横向联系，或者可交付成果之间的配合关系。例如，市政建设中的供电工程、供水工程和排水工程可以作为一个项目集，以便只需开挖一次街道就可以建好这三个工程。

（2）关注项目集与运营之间的关系。项目集经理必须关注应该如何把各项目的可交付成果配套交付日常运营，来实现项目集的目标（对组织的利益）。他甚至应该要求组织对组织结构、规章制度等进行适当调整，以便促进各项目的可交付成果更快更好地融入日常运营。例如，为了提高医疗服务水平，项目集经理应该要求新医院的主管部门采取向新医院倾斜的相关政策，来吸引高水平的医生护士加入新医院。

（3）把变更看做可促进利益实现的机会。项目集经理必须根据环境的变化，设法对某个项目本身或项目之间的关系进行变更，以便更好地实现项目集目标。项目集变更中甚至可以包括删去现有的组成项目，或增补新的组成项目。由于项目集的组成项目可以增减，所以项目集的范围就不像项目范围那样一开始就能够明确，项目集的结束时间也不像项目那样一开始就能够明确。在项目集开始时，甚至可以没有明确的范围和结束时间。

项目组合管理

项目组合是在既定资源限制之下，能够实现组织战略目标的一系列项目集、项目和运营。项目组合管理旨在对所有的备选项目集和项目进行优先级排序，并按照这个排序来依次分配组织资源。一旦到某个项目，所有资源都分配完了，那么排序靠后的项目集和项目就暂时不做。简单地说，项目组合管理就是要选择最有利于实现战略目标的一系列项目集和项目来做。项目组合管理通常由组织中的高级管理人员来开展。

项目组合管理具有以下主要特点。

（1）关注项目组合与战略目标之间的关系。通常，应该针对每个战略目标设立相应的项目组合，其中包括一系列项目集、项目和运营。虽然被正式启动的项目可以隶属于某个项目集，也可以不隶属于任何项目集（而是作为独立项目），但是都必须隶属于某个项目组合，即都必须对实现组织战略目标有一定的作用。启动无助于战略目标实现的项目，那就是在浪费资源。同一个项目组合中的各项目，相互之间可能存在横向的内在联系（即构成一个项目集），也可能不存在横向的内在联系（仅会竞争用于同一战略目标的组织资源）。

（2）关注项目集或项目之间的优先级排序。项目集是一系列平等项目的横向项目串，而项目组合则是一系列重要性不同的项目集或项目的纵向项目串。在项目组合管理中，应该按项目集或项目对实现战略目标的作用大小，依次对项目集或项目排列顺序，并据此分配资源。列入备选项目集库或备选项目库的任何一个项目，都是可以按一定的标准被量化计分的，并且都是可以被启动或不被启动的。

（3）定期主动寻求变更。由于环境的不断变化，组织必须定期（至少一年一次）对现有的项目组合进行评审，以便调整其中的组成项目集或组成项目。应该剔除那些对实现战略目标起不到应有作用的项目集或项目，增补那些有较大作用的项目集或项目。项目组合中的组成项目集或组成项目，通常并不是一开始就全部确定的，而是需要随时间推移和情况变化不断调整的。当然，如果战略目标有所修改，那么项目组合也肯定要做相应调整。

项目、项目集和项目组合之间的比较，如表1所示。

表1 项目、项目集和项目组合的比较

项目管理办公室

20世纪90年代末期，在提出“多项目管理”的同时，项目管理工作者也提出了“项目管理办公室”这个概念。在21世纪的这15年中，项目管理办公室的理论和实践都得到了长足的发展。项目管理办公室是组织中管理项目管理工作的常设职能部门。组织的项目化程度越高，就越需要设立项目管理办公室。

虽然目前还没有关于项目管理办公室的行业标准，但是业界对于项目管理办公室的以下主要特点已经达成基本共识。

（1）地位可高可低，作用可大可小。项目管理办公室在组织中究竟应该有什么地位、发挥什么作用，主要取决于组织的项目化程度以及组织结构。在项目化程度较低的职能型组织中，项目管理办公室通常只是支持型的，即：只是给项目管理团队提供一些行政支持（如提供工作流程和模板），而没有任何实权。在项目化程度较高的强矩阵型组织中，项目管理办公室则应该是控制型的，即：有权力推行一套统一的项目管理方法，有权力直接任命达一定规模的项目的项目经理，这些项目经理必须直接向项目管理办公室报告项目绩效。那些承担了项目组合管理任务的项目管理办公室，则是战略型的，即：要直接决定该做哪些项目。战略型项目管理办公室的经理通常由组织中的高级管理人员兼任。对于集团公司而言，应该在总公司层面设战略型项目管理办公室，在地区分公司层面设控制型项目管理办公室，在基层子公司层面设支持型项目管理办公室。

（2）负责建立和推行组织级项目管理方法论。按照PMI的《组织级项目管理实践指南》，“组织级项目管理方法论是用于管理项目组合、项目集和项目工作的各种实践、技术、程序和规则的体系，以便满足要求、实现效益、支持组织战略。”项目管理办公室应该为组织中的每一大类项目组合、项目集或项目建立统一的管理方法论，并加以推行。在这些方法论中，应该包括以下内容：基本术语、备案要求、基本的管理过程（包括各过程的输入、工具技术、输出和使用条件）、报告的种类和模板，以及对方法论的裁剪指南。项目管理办公室要确保组织中的所有项目（项目组合、项目集）都采用规范的、基本相同的管理方法。当然，支持型项目管理办公室通常不需要涉及项目组合和项目集管理方法论。

（3）从组织层面对所有项目（项目组合、项目集）进行协调，并监控它们的绩效。项目管理办公室管辖的各项目不局限于同一个项目集，也不局限于同一个项目组合。项目管理办公室对项目（项目组合、项目集）的管理，不同于项目（项目组合、项目集）经理所开展的管理。后者的重点是实现项目（项目组合、项目集）目标，而前者的重点是为后者提供指导和支持，并改进组织级项目管理方法论。项目管理办公室应该：①协调跨项目（项目组合、项目集）的资源分配和共享。②组织跨项目（项目组合、项目集）的经验教训交流。③辅导项目（项目组合、项目集）管理团队有效应用组织级项目管理方法论。④持续改进组织级项目管理方法论。

组织级项目管理

在项目管理、项目集管理、项目组合管理和项目管理办公室逐渐成熟的基础上，组织级项目管理就自然而然地进入了项目管理工作者的视野。组织级项目管理就是组织中的项目管理办公室、项目组合管理、项目集管理和项目管理做法，以及有利于这些做法的有效推行的各种组织驱动因素的总和。如果缺少组织驱动因素的支持，所有这些做法就无法真正落实下去。应该由组织中的高级管理人员直接领导组织级项目管理的推行。

组织级项目管理还具有以下主要特点。

（1）建立组织级项目管理方法论。一个组织可以有一套或多套组织级项目管理方法论。如果有多套，即每一套适用于每一类别的所有项目（项目组合、项目集），各套项目管理方法论之间必须有相当紧密的联系。可以先针对某类项目（项目组合、项目集）制定出一套项目管理方法论，再以此为基础修改出针对其他类别项目（项目组合、项目集）的项目管理方法论。组织应该借助组织级项目管理方法论把整个组织中所有项目（项目组合、项目集）的管理都协调起来。

（2）协调组织中的项目（项目组合、项目集）管理实践与运营（业务）管理实践。一方面，在制定组织级项目管理方法论的时候，必须考虑现有的组织结构、组织文化、组织中的相关技术，以及组织中的人力资源管理规则等因素。另一方面，应该要求组织对组织结构、组织文化、相关技术（如信息系统）和人力资源管理规则等进行适当调整，以便有利于组织级项目管理方法论的推行。PMI把组织结构、组织文化、相关技术和人力资源管理规则等合称为“组织驱动因素”。合适的组织驱动因素会促进组织级项目管理方法论的推行，而不合适的组织驱动因素则会阻碍组织级项目管理方法论的推行。

对组织和个人的意义

一个组织，如果只是要在局部采用一些单项目管理的做法，这不会遇到多大的阻力。这种变革是非革命性的，不会对员工形成威胁。如果要全面采用项目管理、项目集管理或项目组合管理的做法，那就是革命性变革了，会对某些员工形成威胁（他们可能无法胜任新工作），也就会遇到较大的阻力。如果要实施组织级项目管理，那就是文化性变革了，会挑战现有的组织基本原则和组织文化，会淘汰那些无法适应新型文化的员工，也就会遇到很大的阻力。第一种变革只是改变局部的做事方法，可以很快（一年之内）实现。第二种变革是要采用全新的做事方法，需要较长时间（3 5年）来实现。第三种变革则是要改变一些基本价值观，建立新型组织文化，需要很长时间（5 10年）才能实现。只要项目型业务占全部业务的比例在50%以上，组织就应该把实施组织级项目管理作为一个长远目标，并逐渐加以实现。目前，华为技术有限公司正在推行的“以项目为中心”的变革，就是一个很好的榜样。

在项目化程度较高的组织中，无论从事项目管理还是运营管理的个人，都应该看到实施组织级项目管理是一个发展方向，并逐渐调整自己的工作思路和方法来适应这个方向。例如，项目经理必须改变过去闭门造车式的工作思路和方法。在21世纪，项目经理必须协助项目集经理实现项目对组织的利益，必须协助项目组合经理实现项目对组织战略目标的作用。在21世纪，项目经理必须与各主要项目利益相关方密切沟通，尽可能满足他们在项目上的利益追求。在21世纪，项目经理不能只是被动地控制项目变更，而必须从促进项目为组织创造价值的高度来主动开展项目变更管理。这种以价值为导向的新型项目经理能够得到更多利益相关方的更大支持，能够在组织中拥有更好的声誉和地位，能够更好地拓展自己朝项目集经理、项目组合经理甚至组织高级管理人员发展的职业通道。