本刊独家推出中国PMO现状调查报告PMO职能定位决定其组织地位

文／许江林

本次调查在2014年年底启动，并进行了摸底调查。摸底调查初步定义了PMO关心的6个关键问题和PMO的6组31个基本职能。调查试图对PMO关心的6个关键问题做出回答，并通过分析得出如下结论。

结论与思考

价值决定存在

PMO承担的职能不少，但领导的满意度不高。大部分PMO承担的是单向支持职能，对上不承接战略，对下不指导实操。只有洞察企业关键需求，重新部署职能定位，方能彰显存在价值。

沟通获取支持

“直接报告组织最高层”与“授权不足”看似有些冲突，实则反映了PMO沟通中存在的问题。报告的结果取决于信息的质量，高层希望拿到预警性信息，以助其及时做出合理决策。马后炮的报告、指不出要害的长篇大论、道听途说的二手资料，这些只能不断挫伤领导对PMO的信心。

打铁还需自身硬

“项目经理能力待提升”被列入PMO的首要挑战，而提升项目经理能力正是PMO的主要职责之一。PMO还需负责监管项目绩效、辅导问题项目，甚至在项目出现危机时，亲自披挂上阵。PMO人员中拥有PMP证书的比例只有三成，证书是一方面，经验也很重要，可能需要设定对PMO任职资质的基本要求。

6大关键问题

问题1：PMO目前在行使哪些主要职能？

调查问卷预设了PMO的31个职能，分属6组，即：①项目流程建设和维护。②项目监管。③项目辅导。④项目经理能力管理。⑤组织过程资产管理。⑥项目管理文化建设。要求被调查者从打乱顺序的31个职能中选择本组织PMO目前所承担的职能。如果承担的职能超出了问卷所列的范畴，则请被调查者进行补充描述（见图1）。

收回的有效问卷中，有4项职能排在最前面。87.76%的PMO负责为项目团队提供模板，83.67%的PMO负责制定和维护组织的项目管理制度，面临危机时，担任项目经理。⑧组织集团项目团队与客户项目团队进行定期沟通。77.55%的PMO负责组织项目管理培训，75.51%的PMO负责建立和维护项目管理流程。

有4项职能得票数排在最后面。项目与战略一致性的管理常常被认为是PMO的重要职能，但只有30.61%的PMO承担了该职能。负责评选年度优秀项目经理的PMO占30.61%，定期出版项目管理的内刊或报纸的PMO占14.29%，负责为项目团队提供资金的PMO占10.2%。

原调查问卷中没有、由被调查者补充进来的PMO职能包括：①管理外包合作伙伴及外包结算。②对项目预算进行第三方评估以确定合理性。③管理项目奖金。④负责客户满意度调查。⑤对集团子公司的项目管理成熟度进行评价。⑥合同管理。⑦在项目

图1 PMO职能模型2014（基于2014年年底摸底调查定义的初步的PMO职能模型）

反思：PMO的职能是所有组织和PMO需要考虑的核心问题，职能定位直接决定了PMO在组织中的地位，也决定了PMO给组织带来的预期价值到底有多大。职能定位是PMO的立足之本，诸多职能中，哪些职能有价值，哪些职能没有价值？哪些职能价值大，哪些职能价值小？是不是应该为PMO设置一些可量化的考核指标，让PMO的价值显性化？这些都是在调查完成之后需要进一步探讨的问题。

问题2：领导怎么看待PMO？

对于领导对PMO的重视程度，有87.76%的被调查者回答了该问题。其中65%的被调查者认为高层领导对PMO当前的表现感觉一般，30%的被调查者认为领导对PMO的表现很满意（见图2）。

图2 高层领导对PMO的评价

点评：探听领导之声，洞察企业之需，是PMO定义自身职能的主要依据。调查来得缓慢，沟通就在身边。PMO随时可对组织高层、项目团队以及项目客户进行访谈，了解期望，定义差距，采取措施，实施改进。

问题3：PMO与项目团队相处得怎么样？

关于项目团队和PMO的关系，89.8%的PMO回答了该问题。50%的被调查者认为PMO和项目团队的关系很融洽，45%的被调查者认为项目团队与PMO的关系一般，另外5%则认为关系不融洽（见图3）。

图3 项目团队和PMO的关系

思考：PMO与项目团队的关系取决于两者的“付出”与“获得”，而不是一纸强制谁必须服从谁的文书。这种关系也决定了PMO的价值是否能够最终实现，转化为看得见的项目绩效和企业收益。

问题4：PMO当前面临的主要挑战有哪些？

有效问卷全部回答了该问题，总共识别出PMO当前所面临的54个挑战和问题，对这些回答进行分类归纳，概括如下。

PMO面临的最大挑战是项目经理的能力问题。具体包括：“项目经理大多为技术专家出身，项目管理意识相对较弱”；“需求变更频繁，导致项目计划经常调整，项目节奏被打乱”等（见图4）。

排在第二位的挑战是需要根据组织项目的复杂性制定一套行之有效的项目流程，既要保证项目的规范性，同时还要兼顾过程的敏捷性。

排在第三位的挑战是授权不足。有的组织处于弱矩阵型结构，项目和PMO没有引起组织高层的足够重视；有的组织整体管理水平缺乏规范性，领导随意插手项目，项目团队直接跃层向主管副总报告，PMO职能被旁置。

图4 PMO面临的挑战情况

问题5：PMO当前在组织中处于什么地位？

有效问卷全部回答了该问题。其中88%的PMO在向公司的一把手或者副总汇报工作（见图5）。

图5 PMO向领导汇报工作情况

图6 所在组织PMO人员配备情况

预测：可以推测出PMO所在组织的高层已经充分认识到项目管理及PMO对组织发展的重要性。处于这样的组织位置，PMO有机会向高层陈述并展示价值，扭转上述挑战一节中提到的“授权不足”状况。

问题6：组织是怎样配备PMO人员的？

91.84%的有效问卷提供了关于这个问题的有效数字。大部分组织的PMO人员数在1 4人之间，还有一些组织PMO的人员数在10 19人之间。调查没有发现PMO人员数与组织的员工总数之间的直接联系（见图6）。

延伸：可能影响PMO人员数量的因素还包括组织主营业务形态（项目型还是运作型）、项目从业人员数量、项目规模、项目数量、项目工期、项目管理信息化建设程度以及PMO的职责定位等。

调查结果还显示，在PMO工作的人员中，33%的人员拥有PMP证书。以后的调查还将增加对项目集管理、项目组合管理等其他证书获得情况的调查。

点评：如果PMO承担了项目监管、项目辅导和项目经理能力培养的职能，则自身能力也需要持续提升。

说明

本次调查共发出问卷100份，收回问卷62份，有效问卷49份。判断有效问卷的原则是：①该单位目前有PMO。②一个单位只能有一个被调查者作为代表。③对问卷中的大部分问题进行了回答。

收回的问卷中，从地域上分，52%的被调查者工作地属北京，另外48%分布在其他各省市，其中广东、湖北、上海居多。从行业上分，55%的被调查者来自IT行业，31%来自制造行业，其他被调查者来自能源、医药、政府、建筑等行业。从组织规模上分，大于5000人的大型组织占24%，500～5000人之间的中型组织与小于500人的小型组织分别约占38%。

本刊将持续关注中国PMO的发展现状并展开调查，在今后的调查中将设计分维度多视角，将PMO的上级和下级项目团队纳入调查对象，以展开360度调查分析。