浅谈电力工程项目管理过程中存在的主要问题

何文

摘 要：电力工程在我国经济发展中占有重要地位，其项目管理质量的高低对人们日常的生产生活有重大的影响。但是由于电力市场竞争日益激烈，一些电力企业为了追求更大的经济效益，在工程项目的管理方面投入不够，极大地限制了企业的实际运营能力，不仅影响到电力工程的质量和社会效益，还降低了企业的实际经济效益。因此，探索电力工程项目的管理办法，针对管理中出现的问题制定科学合理的对策，具有重大的现实意义。

关键词：电力工程 项目管理 问题探究 解决方案

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）01（c）-0204-01

随着经济的快速发展与科技的进步，国内的一些电力企业像雨后春笋一般涌现出来，项目建设的水平与发展规模在原有的基础上得到了很大的提高，有力的促进了我国现代化的建设。但是由于人們对电力的需求量越来越大，导致电力市场出现了恶性竞争的情况，一些电力企业盲目的进行投资，又缺失健全有效的管理机制，不仅没有在竞争中稳住根基反而被市场所淘汰。因此，为了壮大电力企业的综合实力，在激烈的竞争中占有一席之地，必须针对电力工程项目管理中存在的问题，采取合理有效的解决措施，才能提高项目工程的质量，进而扩大电力企业的影响力，获得更广阔的市场空间和经济效益。

1 电力工程项目管理出现的问题及原因

1.1 项目管理缺乏有效的管理机制

虽然近些年来，我国电力行业的发展速度非常迅速，工程项目增多、工程规模变大、工程投资增多，但是由于缺乏健全有效的管理机制，与国外同行业相比仍有相当大的差距。而且随着差距的不断扩大，我国的电力企业陷入了一个恶性循环中，那就是管理机制缺失导致经济效益差，经济效益差就更不想在管理上投入太多的精力，所以在相当长的时期内我国的电力企业在痛苦的挣扎着。因此，建立健全长期有效的管理机制，是电力企业走出困境的必然要求，也是我国电力行业迫切需要解决的问题。

1.2 项目管理的技术不能适应实际需求

电力行业关系到国民经济建设的方方面面，其发展状况的好坏对企业自身乃至国家经济繁荣，都有不同程度的制约作用。而管理技术的滞后一直是限制电力工程项目管理水平的关键因素，因为任何管理机制的创新都需要有相应的管理技术来搭配，否则空有这些规章制度也难以实现项目管理水平的提高。而我国从事电力工程管理方面的人可以分为两类：一类是从高校毕业的学生，长期在学校中学习理论知识，实际的工作经验和技巧非常少；另一类就是没有高学历而专门从事实践管理工作的技术人员，虽然也有一批经验丰富、技术高超的管理人员，但他们的经验是几十年积累下来的，而且这些管理人员的年纪很大了，很多已经退休。而其他的管理人员又没有这些经验技术作为支撑，所以电力工程项目管理的整体水平没有得到真正的提高。

1.3 项目工程的管理环节不规范

电力工程是一项内容复杂、技术要求高、管理难度大的项目工程，在实际的管理操作中要执行的管理程序和环节非常多。由于缺乏专业的管理人才和管理机制，导致项目管理工作异常混乱，各个部门之间各行其是，相互之间的沟通联络不通畅更别提应有的配合，常常会出现工作分配不均的情况，以至于同事们之间相互猜疑、彼此误会，极大的损伤了电力工程的质量、进度和效益的提高。

2 电力工程项目管理工作中可以采取的对策

2.1 健全电力工程项目管理机制

俗话说“无规矩不成方圆”，任何工程建设和企业单位如果没有健全的管理制度，那么整个工作就难以展开。电力工程的重要地位是众所周知的，加强工程的管理机制建设是企业发展和现实社会的共同要求。具体可以通过以下几个方面展开：第一，深入调查员工对电力工程管理的意见和看法，将它们的观点进行筛选，整理出大多数人认可的管理办法。第二，在制定新的管理机制的时候，也要参考以往的管理制度，因为以往的管理制度能够成立说明具有一定的合理性，只不过是时代发展后有一些条款不能适应时代的需求，因此，结合原来管理制度的优点以及现实需要，进行添加或修改来形成新的管理机制。第三，制定管理制度时也要参考同行业的管理机制，行程行业内的统一标准，这样员工不会产生什么不满情绪，而且有了适应本企业项目管理的机制，员工的工作也有了可移执行的标准、自己的利益也可以得到保障，当然企业也可以据此对部分表现突出或表现很差的员工，实施一些奖惩措施。

2.2 提高电力企业员工的综合素质

加强电力工程项目管理人员的培训具有十分重要的作用，而提高专业人才综合素质的方法包括以下几个方面：第一，从实际情况出发，针对每个管理人员的特点进行不同程度的培训。通过制定科学合理且符合每个管理人员实际情况的培训计划，保证每个管理人员都有培训的机会，这样就增强了管理人员的知识量、提升他们实际的管理水平，也可以调动他们工作的积极性和主动性。第二，要保证管理人员的年龄层次。每个企业和部门都应该有不同年龄层次的工作人员，这样通过形成年龄互补也可以实现思想、技能和经验的互补。电力工程的项目管理也应该保证管理人员的年级梯度，可以对一些退休了但经验丰富的管理人员施行返聘，让他们带着高校毕业生和青年的技术管理人员，保证与同行业的管理水平不会相差太多。

2.3 对电力工程的管理环节进行严格控制

电力工程在动工期间，各项部门就已经开始工作，此时要有意识的对工作的各个部门活动开展监督工作。只有每个部门都按照管理机制和不同岗位的切实需求工作，才能保证各个部门工作的有序进行。因此，为了保证各环节工作的质量，加强彼此部门的协调沟通，必须对电力企业的管理结构进行适当的调整，而这种调整后的结构与日常企业的管理结构不是同一个，他是为了保证工程顺利完成进行的临时调整，一旦工程结束这种结构就应该取消。而调整的原则就是实行扁平式的管理结构，这样就可以降低信息传递时出现的错误，以及减少上级指令在下级得不到贯彻实施的情况出现。通过结构精简，人员的轮换就可以较好的瓦解那种长期以来形成的关系网络，使得不同部门人员之间的相互监督，根据需要进行必要的配合，从而提高各环节工作的质量和效率，进而保证整个项目工程的高质量、如期完成。

3 结语

电力工程的项目管理是开展实际工程施工的基础，有了良好的管理就能够减少问题出现的次数，保证管理工作的质量和进度，进而增强电力企业的影响力，在竞争中处于领先地位；反之则可能将电力企业的工程项目陷入混乱，影响电力企业的形象和经济效益，在竞争中也难以自恃。

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