浅谈精益生产管理体系在中原特钢的实施应用

田方

摘 要： 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。中原特钢运用精益思想改变现有生产经营、现有管理体系，开展实施“四个结合”精益工程。本文分析了中原特钢精益生产管理体系的实施情况并进行了分析总结。

关键词：中原特钢 精益生产 质量效益

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS（ToyotaProductionSystem）。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT（Just-in-Time）方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。到目前已成为现代制造企业的主导生产模式。

一、精益生产管理体系在中原特钢的实施背景

中原特钢2013年全面实现精益管理，所属企业精益生产和精益管理评估达到3级以上水平。中原特钢把推进精益生产管理，作为贯彻集团公司要求，实现公司“541”发展的战略举措纳入“十二五”规划，确定了：2011年达级评估2.5级，2012年3.0级，2015年实现达级评估4.0级以上的规划目标。

（一）构建制造管理标准是提高发展质量效益的迫切需要

中原特钢股份有限公司主要从事工业专用装备及大型特殊钢精锻件的研发、生产、销售和服务，拥有从熔炼、锻造、热处理到机械加工完整生产线，主要产品包括石油钻具、限动芯棒、铸管模、风力发电机主轴等工业专用装备，以及冶金轧辊、模具钢、定制精锻件等大型特殊钢精锻件，产品广泛应用于石油、机械、冶金、船舶、化工、电力等重大装备制造业。通过实施六年两步走收入翻两番的“622战略”，实现了跨越式发展。但是，随着经济规模的急剧扩张，企业制造管理水平迫切需要加快提高。

（二）适应激烈市场竞争和降本增效的需要

2012年以前，企业的成本费用占销售收入的比重偏高，盈利能力偏低，很重要的原因之一是因为内部管理不善，造成过高的成本和不合理的支出。企业在生产效率提高、质量改善、物流优化、管理信息化建设、市场快速响应等方面与行业先进企业有较大差距。

（三）建设一流企业的需要

管理是重要的软实力，是提高企业核心竞争力的关键。知名的企业除了在技术创新、品牌建设、市场份额、团队建设、信息化建设、风险控制等方面出色外，狠抓内部管理标准建设，也是普遍的经验。中原特钢以“保军报国、强企富民”为使命，以建设具有国际竞争力的军民结合型企业集团为目标，必然要求以卓越的内部管理作为支撑，优化资源配置，提高运行效率。

二、中原特钢实施精益生产管理的基本做法

（一）推行精益生产管理与现有生产特点相结合

1.公司制造管理特点

中原特钢属于订单式、小批量生产、生产任务型的离散制造企业，产品品种规格多，产品结构变化大，生产作业标准化和生产准时化能力差，特殊工序多，过程控制对保证产品质量作用重要。生产过程中的生产批量取决于热加工设备的经济批量，生产平衡根据产品结构变化不断解决生产瓶颈。但是企业多使用大型化设备，难于移动和调整，使得生产线前期精益设计规划尤为重要。产品生产周期长，增值时间占用比例大，通过工艺改进，降低工序时间对减少浪费，对降低成本意义更重要 。

2.建立完善公司精益改善项目管理机制

中原特钢实行公司级、部门级和自主改善的三层级改善体制，公司部门推动式改善与员工自主改善相结合，充分发挥各层级参与改善积极性。同时公司级改善由公司领导或精益办负责，建立跨部门功能小组，以公司突出问题为切入点组织实施改善；部门级由各模块负责部门牵头，针对模块公司难点并结合专项活动，建立功能性小组按照PDCA工作方法组织实施 ；自主改善项目采用职工合理化建议、快速改善活动等手段激发广大员工自主实施改善。

3.与现有生产特点相结合开展活动

中原特钢结合生产特点，全面推进精益改善，完善精益项目为主改善机制，识别公司生产特特点，选准主攻方向。注重精益工具方法运用和推广，固化成果，以点带面全面推动精益改改善实施，营造全员参与气氛。激励员工自主改善。

（二）推行精益生产管理与现有管理体系相结合

注重制造管理体系与现有管理体系融合，以现有管理体系为基础，按制造管理体系要求进行细化：①强化关键过程控制，提升质量管理水平；②推进TPM，提升设备保障能力；③推动能源管理体系建设和完善。

（三）推行精益生产、精益管理与核心团队建设相结合

1.建立“精益管理人才库”

建立了公司56人“精益管理人才库”，充实内部培训师53人，公司内部培训师达到88人，成为提升公司发展的内动力。结合公司生产经营，灵活多样、大力开展基础理论培训和实操培训。

2.拓展精益人才晋升通道

为了拓展精益人才晋升通道，企业制定了《员工职业生涯规划实施办法》，出台了《员工非职务序列管理办法》。畅通职业生涯发展通道，完善才荣誉授予与激励机制。

3.形成自己的核心团队

结合中原特钢企业离散性生产与经营管理实际，以中高层领导授课带动人才培养，拓宽人才晋升通道，营造氛围、搭建精益人才学习、交流平台，坚持造物育人并举，初步形成中原特钢公司精益生产核心团队。

随着公司精益管理推进的深入，公司加大对精益知识的培训力度，充分利用外聘专家、精益人才、内训师等资源广泛开展精益理念和精益工具应用的培训，使70%的员工都接受了相关精益知识培训。

（四）推行精益生产、精益管理与生产经营目标相结合

结合自身特点，将年度生产经营指标进行分解，细化SQDCME指标体系，建立关键衡量指标57项，形成部室、生产厂、班组立体指标运行，初步建成较为完整的指标体系。

完善覆盖指标的计划、总结、例会、检查、评估、整改、激励的工作机制。根据总体目标制定公司主体推进计划，各模块和生产部门按公司主体计划，制定本部门推进计划，并按月进行分解，精益办按月召开例会进行考评，按季进行评估。将精益生产及降成本目标纳入各部门岗位责任，进行绩效考核。

三、中原特钢开展实施精益生产、精益管理的项目案例分析

（一）运用TOC五步法，抓关键、破瓶颈

运用TOC五步法，结合生产特点和产品特性，识别生产瓶颈，对公司重点产品主要工序能力进行分析，并分别采取针对性措施进行项目立项攻关，确保产能最大发挥，均衡生产、准时交付。

对关键重要工序，运用价值流、正交试验设计、失效模式、工序能力指数、物流相关表等精益工具对芯棒、钻具、管模、模块等几大重点产品进行了平衡分析，得出设备能力不足、产能缺口、瓶颈工序等结论近30个。并分别采取针对性措施进行项目立项攻关，确保产能最大发挥，均衡生产、准时交付。

（二）推广应用价值流、降低制造周期时间

在生产车间全面推广运用价值流分析，开展项目改善，缩短了部分规格管模、芯棒、钻具产品的生产制造周期，提高了生产效率。解决了大量生产中的实际问题，效果突出。

（三）优化物流路线、降低运输成本

案例：第二锻压车间料头直接送料头库利用电子称计量

效果：9月末实施物流改进后十月份实现节约运费约4800元、节约运输时间约25小时、节省运输距离约70公里。 减少了对铁路车的占用，加快了物料倒运流转。

（四）加强存货管理

成立了专门的领导小组，坚持月度存货分析例会，将降低存货目标与单位绩效考核挂钩，采购、物料、生产、技术、质量等各部门加强配合，围绕目标强化落实，存货管理取得初步成效。存货周转率由年初的2.73提高到3.88。

效果评价：

效果一：对长期积压在制品存货进行了清理，加快了产品生产流转，对提高公司经营质量起到了促进作用，公司存货周转加快并基本保持平稳；

效果二：原辅料存货大幅降低，料头钢屑利用实现突破，节省了采购资金占用。

效果三：部分在制品存货处于改制清理中，回款问题制约了部分产品销售，这两大问题解决后公司存货周转将继续大幅提升。

（五）营造全员参与氛围，激励员工自主改善

公司积极营造全员参与的氛围，持续开展职工合理化建议活动，2013年5月举办合理化建议抽奖大会，共评选“合理化改善名星”十名，“合理化建议名星”十名，抽出幸运之星十四名，奖励金额达6万元。共完成职工合理化建议18028条，比上年同期上升301%，完成今年计划的120%；实施建议9143条，比上年同期上升232%。

精益生产具有巨大的应用价值，它的作用已经在日本及欧美的大公司得到了验证，其应用价值是不言而喻的。对于我国大部分制造业还比较落后的国有企业来讲，精益生产管理方式很有必要在企业推广。虽然，大部分国有企业也已经进行了推广，投入了大量的经济和人力物力，但是实际上精益生产在我国国有企业应用距国外应用还有较大差距，需要进一步加强实施。这是国有企业有粗放型向集约型转变的必经之路。这一段路对于我们来讲，比较漫长，需要坚持。但是我们相信，精益生产会在不断的推行管理过程中不断的发挥作用，其本身也会在不断的改进和优化，最后更好的为企业服务。

参考文献：

[1] 大野耐一（日）著.谢克俭，李颖秋译.丰田生产方式 [M]. 北京：中国铁道出版社，2006.4；

[2] 刘胜军.精益生产方式——现场IE [M]. 企业管理生产管理， 海天出版社 ；

[3] 魏云峰.基于精益生产的MRPII实施 [D].精益生产制造资源计划分布式计划

[4] 周长发.对生产制造过程中的精益生产方式研究 [D].生产研究，