基于全球价值链再造的民营企业跨国并购整合研究

谢洪明　王悦悦　张光曦　等

摘要：通过对卧龙和均胜近两年的跟踪调查，结合价值链和跨国并购整合相关理论的分析，采用比较案例法对卧龙和均胜跨国并购整合的复杂过程做了系统深入的考察，构建了民营企业跨国并购整合的模型，深入研究了这两家公司跨国并购后进行有效整合的机理和路径，揭示了民营企业通过跨国并购整合创造价值的过程。

关键词：跨国并购；价值创造；价值链；整合

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.03.11

中图分类号：F270.7；F2765 文献标识码：A文章编号：1001-8409（2015）03-0047-05

1引言

2008年经济危机后，随着欧美经济走向低迷，西方企业成为有吸引力的可能并购对象，中国也在同期进入新一轮的全球化浪潮。规模较大、经济实力较强的国企一直是跨国并购的主力军，但据商务部统计，我国企业跨国并购成功率仅四成。在国企不断受挫的情况下，民营企业（以下简称“民企”）特别是以浙江企业为代表的民营制造企业，迅速抓住机遇，成为跨国并购的新生力量。民营经济在我国GDP中所占的比例已超过60%，浙江是民营经济最发达的地区之一，政府对企业的战略行为影响较小，且民企的跨国并购被认为是市场行为，而不是国家行为，更容易被东道国接受。但是，民企在跨国并购中普遍面临着高溢价[1]、信息不对称、所有权优势低[2]、并购经验和整合能力缺乏等问题，那么民企的跨国并购还能创造价值吗？

2011年，浙江民企——卧龙电气集团股份有限公司（以下简称“卧龙”）和宁波均胜投资集团（以下简称“均胜”）分别成功并购奥地利ATB驱动技术股份有限公司（以下简称“ATB”）和德国普瑞公司（以下简称“普瑞”），并在整合后获得不菲的收益。针对二者通过整合创造价值的过程，2012年以来笔者对这两家企业的整合行为进行跟踪调研，获得了大量相互印证的实地资料和文献信息。为揭示民企通过跨国并购整合创造价值的过程机理，研究者从价值链视角考察了整合过程，发现二者通过价值链上的优势互补和资源共享，实现了协同效应。在此基础上构建的民营企业跨国并购整合模型为民企整合海外资源提供了可借鉴的经验，也拓展了跨国并购整合及价值创造理论。

2文献回顾

21企业并购与价值创造

国内外已有大量关于并购价值创造的研究，但结论仍存在较大分歧，在学术界和业界都没有形成统一的观点。支持并购可以创造价值的研究认为：并购可以给股东带来良好的超额收益率[3]，使业绩得到明显提高[4]，且收购目标公司的股权越多越有利于并购方创造价值[5]。相反的观点则认为，并购很难为主并企业创造价值[6，7]，甚至仅有20%～30%的并购交易能创造价值[6]。面对上述争论，并购价值创造和受损的驱动因素成为研究的焦点。学者们的研究认为并购成功的关键在于整合[8]，整合有利于实现协同效应，而协同效应是价值创造的主要来源[9]。整合程度越高、速度越快，创造的价值越多[10]。整合活动是主并方能否弥补前期投入成本且创造价值的关键，通过整合，企业能有效地加强优势互补、提高运营绩效[11，12]。因此，对什么进行整合以及如何通过整合创造价值逐渐成为并购整合学派的研究重点[13]。

跨国并购使双方在政治经济环境、民族文化和法律法规等方面存在很多差异，其中文化差异是最显著的，文化适应度会对价值创造产生正向影响[14]。这些差异使跨国并购整合比国内并购整合面临更多的风险。然而，我国民企跨国并购还处于起步阶段[15]，企业普遍缺乏并购经验和整合能力。为推动民企的跨国并购，填补民企跨国并购整合理论的空白，本文选取成功案例——卧龙和均胜，通过分析整合的复杂过程，总结两家企业的成功做法，为民企整合海外资源提供建设性方案。

22价值链与企业价值创造

价值链是由Michael E Porter于1985年提出的，Porter认为：构成企业价值链的活动可以分为基础活动和辅助活动，每项活动都可以创造有形或无形价值。作为一种分析工具，价值链可以识别企业价值创造的路径，为企业创造价值提供一个分析框架和操作指导性明晰的范式。如Wu 和 Loy则通过价值链分析中国半导体产业链的发展过程及启示[16]。

从全球价值链来看，并购双方所拥有的竞争力不同，不同国家所具有的资源禀赋也不相同，而根据Porter的观点，在价值链中，并不是每个环节都能创造价值。所以在整合中只有当以加强或建立并购双方竞争优势为目的，对双方的价值链在整体或关键环节上进行整合，整合才能产生协同效应。因此，在识别、评估双方价值链的基础上，结合企业的发展战略，通过资源互补和共享对价值链进行适当的融合与再造，可使双方的价值链系统更加合理化[17]，最终实现价值创造。

3研究设计

31研究方案

311研究方法

案例研究可使研究者对现实产生足够的敏感和全方位的理解，同时能够将案例中生动的“故事”转化成理论元素[18]，构建理论[19]。基于研究目标，本文采用比较案例研究法，选取成功案例——卧龙并购ATB和均胜并购普瑞，结合价值链理论，构建跨国并购企业通过价值链再造实现价值创造的理论模型，并提出有意义的结论。

312研究对象的选择

根据研究目的，选取卧龙和均胜作为研究对象，主要在于：首先，并购整合工作开展在2年及以上，有助于识别协同效应；其次，同属于制造业、上市公司，在业务上的全球布点、产品线及与被并方的关系等方面存在相似之处（见表1和表2）。因此，两家企业在研究主题上具有典型性和极端情形，恰好符合罗瑾琏 （2000）提出的典型案例选取要求。

313数据的收集

一手数据主要来自与高管或参与并购的当事人开展半结构式访谈，内容专注于收集信息建立模型、融资方式、并购整合等。课题组主要成员平均每6个月实地走访企业，与之相关高层、部门经理多次座谈，每次访谈平均时间持续90分钟。同时，为确保数据的全面性、信效度及避免被访谈人员的主观因素，本文也将二手数据（如年报、相关报道、交易文件等）纳入分析，以建立一连串的证据链、满足多重证据来源和建立研究资料库[18]，也有助于识别关键环节和验证一手数据。

32企业简介

2011年，浙江民企中发生了两起代表性的跨国并购事件，卧龙以1015亿欧元并购ATB和均胜以22亿美元收购普瑞，企业的基本信息见表1和表2。

表1并购方的基本信息

名称卧龙均胜规模4家上市企业、44家子公司，年销售额逾130亿元6个分支生产及销售基地，年销售额超50亿元产业分布电气制造、房地产开发、金融投资汽车电子零部件制造、房地产开发、项目投资主导产品小功率和控制类电机汽车电子零部件市场分布新兴市场（中国为主）新兴市场（中国为主）表2被并购方的基本信息

名称ATB普瑞规模分布于7个国家的9家子公司，产品在欧洲市场占有率超70%在5个国家拥有生产和销售基地，客户涵盖全球高端车型生产厂商产业分布电机制造高端汽配供应商主导产品工业和工程应用方面的电动驱动系统电子、软件等汽车电子领域市场分布欧美市场欧美市场、高端客户资料来源：根据企业官网、年报、网络新闻及实地调研内容等整理而成

4研究发现

基于价值链理论，本文首先比较分析了卧龙和均胜在“婚后”的整合战略；其次，从多个角度考察了二者在实施整合后产生的协同效应，最后提出了民企跨国并购整合的理论模型（见图1）。

41价值链整合：战略一致、互补共赢

在全球化的驱动下，卧龙和均胜相继开启协同发展战略，以求通过优势互补、资源共享、强强联手，建立整合协同的经营格局，打造具有国际化竞争力的卧龙和ATB、均胜和普瑞联合体。

411技术整合：技术融合、研发本土化

在“后危机时代”，跨国并购无疑成为我国企业特别是自主创新能力较弱的民企获取行业前端技术、提高研发水平、实现产品创新的捷径。通过技术整合，可以有效地促进技术和知识的流动[20]，增强组织间的知识溢出效应和学习效应[21]。为顺利开展技术整合工作，卧龙和均胜首先深入调研被并方的专利信息，识别技术的可移植性；其次，将并购企业的资金优势与被并企业的研发优势相结合，共同开发新技术、新产品；再次，采取加强双方关键人员学习交流或共同建立研发中心等有利于技术知识双向流动的措施，致力于研发团队的本土化，如均胜在中国和罗马尼亚成立了研发中心。

412采购整合：建立全球供应链系统

在新兴工业化国家企业并购发达国家企业的过程中，多数面临着目标企业原辅材料价格高、制造成本高、毛利率低等问题。如卧龙的原料成本约占销售价格的40% ～ 50%，而ATB约高达70%。普瑞也存在类似情况，普瑞约60%的原料和生产装备在德国本土采购，大量电子元器件则从亚洲特别是中国采购。并购打破了双方企业供应链相互独立的平衡，ATB和普瑞通过卧龙和均胜平台采购，降低采购成本，同时卧龙和均胜也需要大量进口欧洲的原料和设备，可以通过目标企业集中采购。相互采购使两条原本独立的供应链合二为一，并逐步建立和完善全球供应链系统，最终降低双方的制造成本，增加产品的竞争优势。

413生产整合：筹建全新工厂

生产整合的目的在于通过协同生产、新建工厂等措施实现以更低的生产成本进入市场，助推企业转型升级。ATB和普瑞的生产工艺、品质管控和制造标准在行业内处于领先地位，但在资本实力、成本控制、交货期等方面不及中国企业，双方在生产、产品等方面有互补性。两家企业生产整合方式是在中国筹建全新工厂——卧龙BROOK电机事业部和宁波普瑞均胜汽车电子有限公司。为顺利承接被并企业的生产订单，全面和欧洲制造工艺接轨，新工厂在筹建时几乎全部采用一流设备，严格按照欧洲的技术和工艺标准进行生产，确保产品质量完全符合欧洲制造标准。另外，学习目标企业先进的质量管理经验，将对方优异的生产管理模式运用到中国企业。总之，借助于中国企业在生产成本控制方面的经验，结合ATB和普瑞在研发、生产方面的先进技术，通过双方协同生产出的产品更具有市场竞争力。

414人力资源整合：保持稳定、加强沟通

跨国并购会给双方特别是被并企业员工的心理和行为造成很大的冲击，出现交流沟通不利、企业员工的认同度低等问题。ATB和普瑞的历史成绩表明：现有的管理团队是一支经验丰富、专业素养好的队伍，如何稳定组织结构和管理团队是当务之急。另外，要管理一家成熟的跨国公司，卧龙和均胜还面临着国际化人才稀缺的风险。

面对自身的不足，卧龙和均胜首先通过有效的文化整合，为后续融合奠定基础；其次，仅派驻两三名高管参与对方的日常管理工作，保持原组织结构的稳定性，重视本土化经营；再次，通过制定各种激励制度，提高员工积极性，充分授权，适度管控；最后，通过引进具有丰富跨国管理经验的人才、双方人员交流任职、培训学习等方式，促进国内人才队伍与成熟跨国企业接轨。

415市场整合：渠道共享、双品牌战略

无论是产品结构，还是市场分布，卧龙和ATB、均胜和普瑞都存在很强的互补性。卧龙主导生产小功率电机和控制类电机，ATB则在大电机和项目电机方面比较强；卧龙和均胜的产品在以中国为主的新兴市场占有率较高，而ATB和普瑞的传统市场在欧美，且多数为高端客户，双方在市场上形成互补，不存在竞争关系。为强化市场协同效应，双方制定了一系列整合计划，具体如下：ATB和普瑞要巩固原有的欧洲市场，确保企业在欧美市场的稳健增长，在此基础上，借助并购方在中国的渠道，积极开拓发展中国家市场，促进企业的进一步成长。相应地，卧龙和均胜借助被并方在欧美的市场和品牌影响力销售自有产品，拓展海外客户尤其是高端客户，增加自身产品的国际市场占有率。

价值链整合为卧龙和均胜带来了明显的协同效应，具体见表3。

表3卧龙和均胜整合后的价值创造比较分析

指标卧龙对ATB的整合效应均胜对普瑞的整合效应技术并购年新增专利申请数119项；获得ATB一流的电机生产技术和研发团队获得普瑞200多项专利；新产品研发周期缩短；已成立中国和罗马尼亚研发中心采购采取有力措施，加快建立和完善全球供应链体系打造和管理以亚洲供应商为主的供应体系生产武汉卧龙、卧龙BROOK电机事业部顺利拿下生产订单，产品毛利率高灵活应对不同客户的生产要求；自行设计和完成主要生产线人力

资源ATB对卧龙的认同度、信任度、依赖度越来越高，双方协同意识强烈，跨国管理水平显著提高普瑞原组织结构基本保持稳定，强强合作意识明显，均胜管理团队进一步国际化市场

品牌2012年，卧龙销售收入18亿欧元、ATB销售收入336亿欧元；获得ATB的品牌与市场网络及其为欧洲前三大的口碑2012年，均胜销售收入超65亿元、普瑞销售收入462亿欧元；普瑞的产品系进入国内市场；均胜将业务延伸至日韩车系市场资料来源：根据企业官网、年报、网络新闻及实地调研内容等整理而成

42民营企业跨国并购价值链整合模型

通过对卧龙和均胜跨国并购整合的案例研究，本文总结归纳出了民企跨国并购整合的机理模型（如图1）。在民企跨国并购整合中，原本互不干涉的两条价值链被艺术性地融合在一起，形成了双赢的格局，也正是因为双赢，才克服了民企在海外并购过程中的所有权劣势。

图1民营企业跨国并购价值链整合模型5结论与启发

在当前的国际经济形势下，跨国并购逐渐成为企业实施走出去战略的主要方式。经济实力较强、管理相对规范以及受政策扶持力度较大的国企在我国跨国并购浪潮中起到了重要的作用，但日益高涨的国家保护主义让官方背景浓厚的国企在跨国并购中遇到了前所未有的危机，导致国企跨国并购成绩并不理想。而相对来说，民企所有权归属明确、市场化程度高，受国别约束作用小，同时，我国能源的日益紧缺、劳动力价格的持续上涨也迫使我国民企通过跨国并购等走出去战略促进企业的转型升级，提高企业的国际竞争力。

虽然民企凭借所有制优势迅速成为海外并购的主力军，但民企海外并购还处于探索阶段，企业并购经验和整合能力不足，并且在跨国并购中，我国企业始终处于所有权相对劣势的地位。在此背景下，卧龙和均胜通过优化重组双方价值链，让被并方的研发能力、生产工艺、欧美的市场资源、成熟的品牌与中国的资金优势、成本控制优势和市场资源互补，使两条价值链融合在一起，成功实现了共同发展，对后续类似企业开展跨国并购整合工作具有重要的借鉴意义和示范作用。

第一，在民企走出去并购发达国家企业的过程中，面对发达国家企业悠久的历史和成熟的经营经验，及其对自身文化存在较高的认同度和较强的民族优越感，并购企业需要给予被并企业最大的包容，始终坚持共同发展的融合理念，创建一种可被不同背景的员工接受的文化。

第二，企业需要从全球角度实施整合，实现双方的价值创造。首先，企业应从价值链上的关键环节（如采购、研发和生产等）着手，互补优势，共享资源以实现价值链的再造和资源的最佳配置；其次，整合后台支持性活动（如人力资源、财务等）。在组织架构上，并购企业要鼓励互相合作的工作方式，建立跨文化跨组织的管理政策与制度。

第三，企业应抓住跨国并购整合的机会，提升管理层的国际领导能力。从全球化角度构建具有跨国经营能力的管理团队和全球领先的行业领导力。同时，企业应增加国际轮岗机会和以更开放的方式吸纳行业外的人才，建立跨文化跨专业的人才队伍，并注重本土化经营，致力于培养出数量足够庞大的国际化人才，从根本上解决我国民企高精尖人才缺乏的问题。

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（责任编辑：冉春红）